不同的財務(wù)手段，不同的效果

不斷完善外部環(huán)境、加速建立制度已經(jīng)成為黨和國家體制改革的核心。作為具有先天性體制上風(fēng)的民營(yíng)企業(yè)，如何利用其體制上的上風(fēng)來(lái)強化財務(wù)治理，以便在日益激烈的市場(chǎng)競爭中獲得生存和，應成為這類(lèi)企業(yè)的“老板”們倍加關(guān)注的。本文擬通過(guò)對3家具有民營(yíng)背景企業(yè)實(shí)際運做狀況的先容與剖析，呼吁人們重視現代企業(yè)制度條件下的財務(wù)治理工作，警示人們不要躺在體制的上風(fēng)上而高枕無(wú)憂(yōu)。

　　一、案例A：盲目決策、資金結構安排失調、忽視激勵機制導致企業(yè)運轉舉步維艱

　　本案例企業(yè)的老板在與俄羅斯及東歐國家的邊貿中曾取得了輝煌的戰績(jì)，在銀行建立了良好的信譽(yù)。伴隨邊貿的不斷降溫，該老板果斷做出向加轉移的決策。經(jīng)過(guò)較長(cháng)時(shí)間的調研，終極選擇了液體奶的加工。據該老板先容：之所以選擇液體奶加工，是由于哈爾濱的周邊地區是世界三大奶牛帶之一，具有得天獨厚的資源上風(fēng)。企業(yè)確立的發(fā)展目標是建立最大的液體奶加工基地。為了充分利用各方上風(fēng)，企業(yè)以中外合資的方式選址在哈爾濱的近郊。由于體制上的上風(fēng)，僅用了一年半左右的時(shí)間就建好了3條生產(chǎn)線(xiàn)，迅速投進(jìn)運營(yíng)并收到了良好的效果。在暫時(shí)取得的成績(jì)眼前，公司的決策層對公司的未來(lái)發(fā)展模式產(chǎn)生了分歧。結果是中方的合營(yíng)者從企業(yè)中退出，由外方合營(yíng)者（實(shí)際為本案例中所稱(chēng)的老板）買(mǎi)斷了該部分股份，改制為外商獨資企業(yè)。由于該老板以前在銀行建立了良好的個(gè)人信譽(yù)，改制為外商獨資企業(yè)后很輕易就從銀行開(kāi)出了信用證，從瑞典進(jìn)口了另外四條生產(chǎn)線(xiàn)，以便向建立中國最大的液體奶生產(chǎn)基地的目標邁進(jìn)。四條新生產(chǎn)線(xiàn)上馬后，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)卻陷進(jìn)深度危機之中。突出表現是：活動(dòng)資金周轉緊張，銷(xiāo)售市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)跟不上，財務(wù)用度負擔日漸沉重。在突如其來(lái)的壓力眼前，該老板沒(méi)能很好地冷靜、穩定心態(tài)，不能夠通過(guò)激勵機制依靠各方面的專(zhuān)業(yè)人士來(lái)克服企業(yè)發(fā)展中所面臨的困難。該老板在不懂專(zhuān)業(yè)的情況下，頻繁更換企業(yè)的高層治理職員，企業(yè)人心渙散，職員活動(dòng)率較高。以至于該老板在言及此現象時(shí)，悲壯地說(shuō)：“我這里成了中國液體奶加產(chǎn)業(yè)的黃埔軍�！�。，該企業(yè)仍在艱難地維持著(zhù)不關(guān)門(mén)的狀態(tài)。該老板早已把折舊、財務(wù)用度等置于腦后，在日均存款不超過(guò)5萬(wàn)元的情況下，只能委曲支付原材料、水、電、煤、氣、職員工資等用度，期待銀行再注進(jìn)資金，使企業(yè)起死回生。

　　經(jīng)過(guò)對該企業(yè)和該行業(yè)的深進(jìn)了解后，筆者感悟到了該企業(yè)運轉失敗的真正癥結。原來(lái)該企業(yè)屬于活動(dòng)資金密集型行業(yè)。具體表現是：生產(chǎn)設備只能使用設備供給商生產(chǎn)的專(zhuān)用包裝材料（磚式包裝盒）。且在購買(mǎi)該包裝材料時(shí)，供給商規定了最低限量。而作為保鮮產(chǎn)品，假如沒(méi)有良好市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，很難以盡快的速度送到千家萬(wàn)戶(hù)，這在流體奶市場(chǎng)競爭非常激烈的現實(shí)中是非常殘酷的。如在保質(zhì)期內還不能將產(chǎn)品售出，終極只能割包、倒掉，所有投資血本無(wú)還。

　　由此不丟臉出，本案例企業(yè)失敗的根本原因在于：盲目決策，資金結構安排失調，忽視激勵機制的建立。

　　二、案例B：過(guò)分迷信股份制和年薪制，缺乏必要的監視、制約和制衡機制，導致企業(yè)運轉效果不理想

　　本案例企業(yè)的控股股東是一個(gè)凈資產(chǎn)為5億元左右的企業(yè)團體。該團體主要從事房地產(chǎn)、物業(yè)治理、傳統加產(chǎn)業(yè)等業(yè)務(wù)。團體的領(lǐng)導者敏銳地意識到，團體要想獲得長(cháng)遠的發(fā)展力爭營(yíng)造一個(gè)百年企業(yè)，必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結構的調整。結合國際和國內的經(jīng)濟發(fā)展趨勢，團體的領(lǐng)導者果斷地做出向高產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍的決策。經(jīng)過(guò)多方努力，該團體將高科技企業(yè)定位在高科技人才濟濟的上海，并得到了上海某著(zhù)名高校的60余位從事IT行業(yè)的博士的技術(shù)支撐，終極定位在銀行系統的平臺結算系統的研制與開(kāi)發(fā)。為確保該企業(yè)的高效運做，團體的領(lǐng)導者對該企業(yè)的運做模式定位為股份制加年薪制，以期吸引高素質(zhì)的IT人才加盟到企業(yè)中來(lái)。具體做法是：團體通過(guò)出借資金的方式將資金借給把握關(guān)鍵技術(shù)的科技職員，借此確立了關(guān)鍵技術(shù)職員在企業(yè)中的正當股份，該類(lèi)股份占公司總股本的近40％；授權關(guān)鍵技術(shù)職員招聘技術(shù)職員，所聘用的具有博士學(xué)位的職員一律實(shí)行年薪制，年薪在15至20萬(wàn)元之間，外地人中還一次性支付10至15萬(wàn)元的安家費；為充分調動(dòng)關(guān)鍵技術(shù)職員的積極性，團體不參與該公司的日常財務(wù)治理。從中我們不難清楚地看到，該團體試圖超脫地以大股東身份分享高科技給其帶來(lái)的豐厚回報，該團體的領(lǐng)導者的膽量和心胸確實(shí)令人贊嘆。

　　那么該企業(yè)的實(shí)際運做效果如何呢？最近，筆者有機會(huì )了解到該企業(yè)的運做情況。經(jīng)過(guò)一年的實(shí)際運做，實(shí)際的結果與該團體的預期大相徑庭，一年的實(shí)際虧損近2300萬(wàn)元。這一數字令人震動(dòng)！經(jīng)過(guò)深進(jìn)了解，筆者發(fā)現了題目的癥結。概括一句話(huà)則為：缺乏制衡機制、治理失控、用度開(kāi)支過(guò)大。具體表現為兩個(gè)方面：一是，工資過(guò)高且冗員過(guò)多；二是，財務(wù)監視形同虛設、用度開(kāi)支沒(méi)有約束。實(shí)際已經(jīng)面臨不追加投資公司運轉不下往、追加投資有往無(wú)還的境地。透過(guò)這些表面的現象，經(jīng)過(guò)認真的分析后，筆者感悟到如下兩點(diǎn)：第一，沒(méi)有任何約束條件的高額年薪制，不能真正發(fā)揮激勵作用，只能助長(cháng)人們的惰性；第二，股份制作為良好的企業(yè)組織形式，只有在的監視和約束機制下，才能發(fā)揮其真正的上風(fēng)；第三，當自然人不是以“真金白銀”投資進(jìn)股，而是以超越其自身的償債能力被動(dòng)地從他人那里獲取所謂的準“干股”時(shí)，并不能激發(fā)起這些所謂的股東的自我約束意識。

　　面對出人意料的結果，該團體的領(lǐng)導層痛定思痛，客觀(guān)導致運轉不理想的癥結，并果斷地做出調整企業(yè)運行機制的決策。一方面，對高額年薪制附加了相應的約束條件，將高人才真正推向市場(chǎng)，讓他們依托自身上風(fēng)到市場(chǎng)上往掙工資；另一方面，將財務(wù)主管職員聘用的決定權交給公司董事會(huì )，強化了財務(wù)監視，以便將公司所制定的激勵機制真正落到實(shí)處。，經(jīng)過(guò)近兩個(gè)月的實(shí)際運做，該公司的運做狀況發(fā)生了根本性的改變，受聘員工的緊迫感明顯增強，冗員大幅度減少，控制項目用度率的意識已經(jīng)深進(jìn)人心。我們有理由相信：該公司在新的運行機制下，依靠高科技人才的強有力支撐，一定能夠實(shí)現該公司投資人與公司受聘員工雙贏(yíng)的格式。而不再是“犧牲”大股東，“幸�！贝蚬と�。

　　三、案例C：以人為本，決策，穩扎穩打穩扎穩打是企業(yè)成功運行的根本保證

　　本案例企業(yè)的主人公是一群有著(zhù)特殊經(jīng)歷的人，他們共同來(lái)自于某著(zhù)名的上市公司。兩年前，該著(zhù)名上市公司的二號人物，由于體制上的原因帶領(lǐng)近50名生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節的中層和基層干部憤憤地離開(kāi)了他們十分眷戀的公司，踏上了新的創(chuàng )業(yè)征程。之所以50余人同時(shí)離開(kāi)該著(zhù)名的上市公司，一方面是由于領(lǐng)頭人具有強大的人格魅力，另一方面是由于這些人熟悉到他們的組合具有強大的“無(wú)形資產(chǎn)”。離開(kāi)上市公司后，這群人傾其所有注冊成立了本案例企業(yè)，人人都持有股份。帶著(zhù)自己投進(jìn)的真金白銀，他們開(kāi)始了穩扎穩打穩扎穩打的運營(yíng)。由于他們已經(jīng)完全把握了該著(zhù)名上市公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，只要能生產(chǎn)生產(chǎn)品就能順利銷(xiāo)售出往。但是，企業(yè)剛剛組建尚不具備生產(chǎn)能力，他們就將視野盯在本文的案例A企業(yè)上。他們一行九人集體受聘于案例A企業(yè)，主管A企業(yè)的供給和生產(chǎn)。由于A(yíng)企業(yè)活動(dòng)資金周轉緊張，生產(chǎn)能力嚴重過(guò)剩，他們就想法與A企業(yè)簽署委托生產(chǎn)協(xié)議，借助A企業(yè)的生產(chǎn)能力迅速生產(chǎn)生產(chǎn)品，利用該著(zhù)名上市公司的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )迅速將其品牌推向市場(chǎng)。盡管半年左右，案例A企業(yè)的老板發(fā)現了這些人的真實(shí)身份，解除了聘用合同，但此前他們已經(jīng)選擇了另一家加工企業(yè)，從而保證了產(chǎn)品順利供給。在采用委托加工方式迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的過(guò)程中，適時(shí)利用所賺取的利潤在中心電視臺做廣告，及時(shí)進(jìn)步產(chǎn)品的著(zhù)名度。在產(chǎn)品有了一定著(zhù)名度的條件下，該企業(yè)逐步上了生產(chǎn)線(xiàn)，一方面減少對受托加工企業(yè)的過(guò)分依靠，另一方面進(jìn)步產(chǎn)品利潤率。通過(guò)上述的穩扎穩打穩扎穩打，該品牌在全國已經(jīng)有了較高的著(zhù)名度。

　　可見(jiàn)，該企業(yè)充分利用本行業(yè)內一切可利用的資源，以人為本、科學(xué)決策、穩扎穩打穩扎穩打是其成功運轉的根本保證。

　　四、案例小結

　　通過(guò)對上述3家典型案例企業(yè)實(shí)際運行狀況的先容與原因剖析，筆者試圖對企業(yè)制度條件下科學(xué)的財務(wù)治理做如下小結：

　�。ㄒ唬┈F代企業(yè)制度有利于現代財務(wù)治理方法的充分運用一般說(shuō)來(lái)，股份制企業(yè)能夠構造出科學(xué)的法人治理結構，為企業(yè)的財務(wù)治理工作的展開(kāi)創(chuàng )造必要的外在環(huán)境。即該類(lèi)企業(yè)的財務(wù)治理的主體明確、動(dòng)力充足。這樣就可以使該類(lèi)企業(yè)在財務(wù)結構和資金本錢(qián)安排與選擇、投資項目的可行性、利潤分配中長(cháng)遠利益與眼前利益的取舍、日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各項活動(dòng)比例的把握乃至各項業(yè)務(wù)周轉率的控制中，充分利用現代財務(wù)治理的科學(xué)方法，借此進(jìn)步企業(yè)的效益。而行之有效的年薪制作為有效的激勵機制，能夠充分發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，確保企業(yè)利益的最大化并在此基礎上實(shí)現員工收進(jìn)最大化，實(shí)現企業(yè)效益與員工收進(jìn)雙贏(yíng)的格式。

　�。ǘ�）現代企業(yè)制度不會(huì )自發(fā)地形成科學(xué)的財務(wù)治理通過(guò)本文對案例B企業(yè)實(shí)施股份制和年薪制實(shí)踐過(guò)程和實(shí)際效果的先容，我們不丟臉出：該企業(yè)控股股東的決策者簡(jiǎn)單地以為，實(shí)行股份制并附之于年薪制就會(huì )產(chǎn)生科學(xué)的財務(wù)治理方法，作為大股東可以分享“豐盛的晚餐”。而實(shí)踐的結果遠非如此，沉痛的教訓應足以引起我們的思考。實(shí)施股份制后，必須利用其科學(xué)的法人治理結構，建立科學(xué)的相互監視和制約機制，使治理層在限定的范圍內活動(dòng)，才可以避免治理失控。年薪制只有配以相應的考核指標時(shí)，才能激發(fā)其員工的積極性，經(jīng)過(guò)不懈的努力實(shí)現企業(yè)和員工的“雙贏(yíng)”格式。否則，在人們固有惰性的作用之下，企業(yè)只能見(jiàn)到“用度頻頻發(fā)生、不見(jiàn)收進(jìn)進(jìn)賬”。股份制只有在科學(xué)的監視、約束和考核機制下，才能發(fā)揮其真正的功效。

　　通過(guò)對案例A企業(yè)實(shí)際運轉狀況的先容與剖析，我們不丟臉出：固然現代企業(yè)制度下產(chǎn)權是明晰的、實(shí)施財務(wù)治理的主體是明確的，但假如缺乏科學(xué)的決策機制，其財務(wù)治理活動(dòng)實(shí)際上只能按照“老板”的意志和悟性來(lái)進(jìn)行，往往會(huì )發(fā)生貪大、求快、盲目擴張的現象，企業(yè)的資金結構安排不公道，活動(dòng)資金周轉趨于緊張，到期債務(wù)償還較難。

【不同的財務(wù)手段，不同的效果】相關(guān)文章：

不同隔振系統的效果比較分析03-07

不同小波函數對粗差識別效果的比較03-07

淺析上市公司不同的盈余管理模式和手段03-22

不同殘癌危險因素對肝癌術(shù)后TACE效果的影響(yx)03-08

探討兒童不同年齡股骨干骨折的手術(shù)治療效果03-27

不同護理模式應用于手術(shù)室護理中的效果比較03-21

不同定位方法在口腔頜面深部間隙異物取出術(shù)中的效果比較03-14

中國乳業(yè)不同的營(yíng)銷(xiāo)策略03-21

不同干燥方式對香菇品質(zhì)的影響03-11