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淺談電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造探析
【論文關(guān)鍵詞】企業(yè) 業(yè)務(wù) 流程 再造
【論文摘要】隨著(zhù)電力企業(yè)所處的運營(yíng)發(fā)生了根本性的變化，電力企業(yè)從重視職能向重視流程管理的轉變，企業(yè)自身需要進(jìn)行企業(yè)流程設計與再造，以提高企業(yè)整體的運營(yíng)管理水平，流程再造適應了時(shí)代的要求，也被實(shí)踐證明是最有效的管理方式。
隨著(zhù)電力企業(yè)所處的運營(yíng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，“打破壟斷，引入競爭”已經(jīng)成為時(shí)代的主旋律，供電企業(yè)將進(jìn)入內部管理提升和管理信息系統的整合建設階段，企業(yè)管理從目標管理到過(guò)程管理，從重視職能管理向重視流程管理的轉變，是企業(yè)自身發(fā)展的需要，隨之而來(lái)應運而生的是企業(yè)流程設計與再造，管理大師邁克·哈默（Michael Hammer）曾經(jīng)預言“對于二十一世紀的企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區分開(kāi)來(lái)”。
一、電力企業(yè)流程重新設計的背景
電力行業(yè)改革以前，電力企業(yè)缺乏競爭壓力和意識，電力企業(yè)對生產(chǎn)安全較為重視，但是對企業(yè)服務(wù)能力和盈利能力不夠重視長(cháng)期以來(lái)我國電力企業(yè)的生產(chǎn)安全管理水平遠遠高于其他方面的管理水平，整體運營(yíng)管理水平較為落后，同時(shí)電能不能儲存的特點(diǎn)決定了發(fā)、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產(chǎn)和消費的實(shí)時(shí)平衡，對發(fā)、輸、配、供各個(gè)環(huán)節協(xié)調配合能力要求較高，除安全以外，自動(dòng)化歷來(lái)是電力信息化的重點(diǎn)，在我工作的區域中，2000年全部變電站配備了監控系統；還實(shí)現了無(wú)人值班、少人值守等先進(jìn)的信息化技術(shù)，相比之下，電力行業(yè)的ERP系統的建設要滯后不少，主要實(shí)現了辦公自動(dòng)化、管理、資源管理等基本功能，各個(gè)電力企業(yè)在不同時(shí)期開(kāi)發(fā)的專(zhuān)業(yè)系統軟件，大多相互獨立，數據無(wú)法實(shí)現共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統對企業(yè)運營(yíng)管理效率的整體支持。
目前，隨著(zhù)電力企業(yè)運營(yíng)管理重心的轉移，電力企業(yè)面臨前所未有的降低、優(yōu)化資產(chǎn)和服務(wù)性能和適應新的客戶(hù)需求的持續壓力，電力企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心已經(jīng)從生產(chǎn)安全逐步向提高客戶(hù)服務(wù)水平、提高運營(yíng)管理水平、降低生產(chǎn)成本傾斜，電力企業(yè)管理信息化需求逐步高漲，各大供電局開(kāi)始加強內部業(yè)務(wù)協(xié)調，推行集團化的集中化管理，抓住人財物三大主線(xiàn)的集中控制，實(shí)現客戶(hù)、工程、規劃的大整合，紛紛推行全面預算管理、精準化、精細化管理等管理主題，以提高企業(yè)整體的運營(yíng)管理水平。從目前電力狀況分析，優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程不僅需要且非常緊迫，供電企業(yè)重整企業(yè)流程就意味著(zhù)重新設計流程，重新實(shí)施流程，使它為客戶(hù)提供最好的服務(wù)，與國際先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理方式接軌，流程再造適應了時(shí)代的要求，也為實(shí)踐證明是最有效的管理方式。
二、業(yè)務(wù)流程再造概述
1、業(yè)務(wù)流程再造的起源
美國麻省理院邁克·哈默教授和CSC管理顧問(wèn)公司的董事長(cháng)詹姆斯·錢(qián)皮提出了業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengeeing，BRP）的概念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。BRP以其豐富的內涵而受到世界范圍內的企業(yè)領(lǐng)袖的廣泛關(guān)注。
2、業(yè)務(wù)流程再造的必要性
在當今，企業(yè)的管理人員是改變企業(yè)的主要力量，業(yè)務(wù)流程的有效性由新的經(jīng)濟業(yè)務(wù)績(jì)效所決定，運營(yíng)績(jì)效則由獲利能力、顧客滿(mǎn)意、資產(chǎn)回報率、業(yè)務(wù)成長(cháng)、份額等所決定。推動(dòng)企業(yè)流程再造的核心力量是3C，即顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change），簡(jiǎn)稱(chēng)為“3C”。
三、業(yè)務(wù)流程再造的方法
1、從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉變
傳統的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門(mén)，各職能部門(mén)根據級別高低組成一個(gè)樹(shù)形或金字塔式樣的結構。由于部門(mén)邊界的限制，很多工作只是為了滿(mǎn)足企業(yè)內部管理結構的需要而完成，從而存在很多無(wú)效的工作。業(yè)務(wù)流程重組強調管理要面向業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)流程的管理以服務(wù)和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門(mén)間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無(wú)效勞動(dòng)和提高對顧客的反應速度。
2、注重整體流程最優(yōu)的系統思想
在傳統勞動(dòng)分工的影響下，作用流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門(mén)，經(jīng)理們將精力集中于本部門(mén)個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標，即以最快的速度滿(mǎn)足顧客的不斷變化需求。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過(guò)程中的具體實(shí)施，它強調整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節和作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。
3、組織為流程而定，而不是流程為組織而定
業(yè)務(wù)流程重組以適應“顧客、競爭和變化”為原則重新設計企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調的要求設立部門(mén)，通過(guò)在流程中建立控制程序來(lái)盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。
4、充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用
重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神。因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織中充分發(fā)揮每個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性與潛能。
5、共享信息
在傳統的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門(mén)都要進(jìn)行存儲、加工和，這其中存在著(zhù)很多重復性勞動(dòng)甚至無(wú)效勞動(dòng)。很多企業(yè)甚至建立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，收集和處理其他部門(mén)產(chǎn)生的信息。隨著(zhù)業(yè)務(wù)流程重新設計，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員完成。通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組確定每個(gè)流程應該采集的信息，并通過(guò)信息系統的應用，實(shí)現信息在整個(gè)流程上的共享使用。
6、面向IT技術(shù)的合理運用
在BRP（企業(yè)流程再造）的原則中，我們已經(jīng)看出BRP與信息技術(shù)（IT）的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的，BRP是一種思想，而IT是一種技術(shù)。BRP可以獨立于IT而存在，但是，這種獨立也是相對的，在BRP由思想到現實(shí)的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用，合理運用IT技術(shù)成為了BRP的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。
四、當今企業(yè)流程再造的主要方法
1、管理創(chuàng )新，機構進(jìn)行大改革
近幾年，電網(wǎng)的迅猛發(fā)展和設備的急劇增加，電力企業(yè)原有的組織架構和管理模式暴露出越來(lái)越多的弊端，與網(wǎng)公司提出的“提高管理能力、管理水平，實(shí)現管理到位”的要求有較大差距。于是各大型企業(yè)紛紛強力推進(jìn)一體化改革，大刀闊斧地減少了35個(gè)部門(mén)，砍掉了19個(gè)供電所，交流、提拔干部259人，并推行電網(wǎng)、、物流、、生產(chǎn)和資源管理全方位的統一。
2、流程再造，梳理系統環(huán)節，建立新型的業(yè)務(wù)過(guò)程
流程是一個(gè)或一系列有規律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執行，導致特定結果的出現。形成一條無(wú)縫的責任鏈條，是保證流程運行質(zhì)量的前提。并且規定他們對流程的設計、運行、優(yōu)化和管理所承擔的責任。機構改革后，電力企業(yè)圍繞著(zhù)新的業(yè)務(wù)過(guò)程從組織體制上徹底打破原有的多層次管理模式，按作業(yè)過(guò)程和具體任務(wù)將分散于各部門(mén)的職能重新組合起來(lái)，建立縱橫的、扁平式的柔性管理體系，以回歸原點(diǎn)和從頭做起等觀(guān)念和思維方式，重建新管理程序，以集體智慧將企業(yè)系統所欲達到的理想目標逐一列出后展開(kāi)功能分析，經(jīng)過(guò)綜合評價(jià)和通盤(pán)考慮甄選出基本的、關(guān)鍵的、主要的系統功能，并將其優(yōu)化組合形成企業(yè)新的運行系統。
3、建立流程質(zhì)量的評價(jià)體系，注重過(guò)程控制
流程的好壞，必定需要有一個(gè)可以客觀(guān)評價(jià)的標準。標準何謂客觀(guān)，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是標準的，才能真正起到評估和評價(jià)的作用�！傲炕芾怼鳖櫭剂x就是將能夠體現班組管理效果的諸多因素進(jìn)行充分的標準量化，保證在工作成效的可比性和有效性。認認真真走好每一步，對于最終目標的實(shí)現均起到了決定性的作用。從這一點(diǎn)看來(lái)，注重過(guò)程的控制就顯得尤為重要。充分運用PDCA循環(huán)，使改進(jìn)過(guò)程做到有計劃（Plan）、有執行（Do）、有檢查（Check）、有分析處理（Action）。通過(guò)指標數據的分析和對比，查找管理方面存在的不足，并針對這些不足制定相應的改進(jìn)計劃并付諸實(shí)施，在一定的階段檢查實(shí)施效果，看是否實(shí)現預期效果，若沒(méi)有達到效果，則對改進(jìn)計劃進(jìn)行調整，若達到預期效果，則經(jīng)驗，向更高的管理目標邁進(jìn)，制定出新的改進(jìn)計劃，如此的螺旋形上升，逐步實(shí)現班組管理水平的持續改進(jìn)。
4、積極推進(jìn)管理年活動(dòng)，樹(shù)立區域性的標桿單位
重點(diǎn)在戰略研究、制度執行、流程優(yōu)化、管理細化上下功夫，加快實(shí)現管理精細化和管理到位。要貫徹“戰略化管理、體系化運作”的思路，全面開(kāi)展執行戰略的研究及編制。以提高工作效率為原則，進(jìn)一步理順管理界面，梳理管理制度，優(yōu)化工作流程，縮短管理鏈條，減少不必要的環(huán)節和層次，健全科學(xué)、規范、有效的技術(shù)標準、管理標準、工作標準體系，建立“界面清晰、權責明確、運轉高效”的企業(yè)內部運作機制。繼續深入開(kāi)展標桿供電所和班組的創(chuàng )建活動(dòng)，完善對標指標體系和信息系統，全面開(kāi)展班組標準化建設，不斷總結、提煉、推廣各單位在日常工作中形成的優(yōu)秀管理經(jīng)驗和方法，實(shí)現企業(yè)管理水平的持續提升。
5、加快建立數據共享，系統優(yōu)化，綜合運用的信息平臺
信息技術(shù)是流程的翅膀，只有加快信息支持系統的建設，結合工作流程優(yōu)化進(jìn)一步整合全局各信息系統，大力推進(jìn)綜合應用集成平臺的建設，實(shí)現系統間數據集成、流程集成，才能確保流程再造的有效投入。
五、業(yè)務(wù)流程設計的基本要求
業(yè)務(wù)流程的基本特點(diǎn)，就是要求相關(guān)的管理要素按照既定的程序方式進(jìn)行流動(dòng)，一個(gè)好的流程應該至少滿(mǎn)足幾個(gè)管理要素的同步流動(dòng)，即工作流、責任流、目標控制流、績(jì)效流、相關(guān)信息流，然而在實(shí)際的流程管理中很多企業(yè)的流程所關(guān)注的要素都不完整，通常集中在工作任務(wù)的流動(dòng)上，而忽視了其他要素的同步流動(dòng)與考核，因此導致授權不明確，責任不到位，目標不清晰，流程的流通時(shí)間拖沓，資源不充分，信息不完整等缺陷。如當前我所在部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，只停留在各崗位的工作任務(wù)職能要求上，而沒(méi)有意識到流程管理的其他幾個(gè)同步要素，單工作任務(wù)不能判斷工作質(zhì)量的好壞，必須結合時(shí)間流，目標控制流，績(jì)效流，信息流等幾方面。必須嚴格執行企業(yè)的方針政策。必須注重業(yè)務(wù)流程的連續性和關(guān)聯(lián)性。扁平化組織結構的發(fā)展趨勢和以顧客滿(mǎn)意為導向的服務(wù)模式，都要求業(yè)務(wù)流程需要強化連續性和關(guān)聯(lián)性。企業(yè)必須把握自己的核心競爭力企業(yè)必須結合自身發(fā)展，確定哪些是企業(yè)的核心流程，支持流程是什么，如何評價(jià)流程運行能力，流程運行的能力指標是什么，哪些因素要求監控，監控點(diǎn)如何設置，要充分滿(mǎn)足客戶(hù)和公司的利益，實(shí)現經(jīng)營(yíng)戰略，應建立何種組織結構，公司應該建立什
么樣的企業(yè)管理平臺等。
六、流程再造的利與弊
BRP應用的狀況喜憂(yōu)參半，成功于失敗不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，電力企業(yè)在這輪流程改革中，可喜地獲得了成功，電網(wǎng)統一規劃管理，對主、配網(wǎng)實(shí)行統一規劃，統一建設，生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理鏈條明顯縮短，加快了事故的快速響應速度，節約管理近20%萬(wàn)元。而某些企業(yè)失敗的原因歸納為：誤擇流程重組的時(shí)機、誤擇流程重組的環(huán)節，忽視自上而下的領(lǐng)導和自下而上的變革，錯誤理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望都建立起一套系統、實(shí)用的方法體系來(lái)促成BRP由理論到實(shí)際的轉變。
【參考文獻】
[1]吳清一：現代物流概論[M]，中國物資出版社，2005.
[2]吳清一：物流系統工程（第二版）[M]，中國物資出版社，2006.
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