- 相關(guān)推薦
我國制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施模式研究
[摘 要]本文在分析目前我國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理的基礎上，指出了我國制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在的題目；基于企業(yè)資源計劃 (ERP)的治理思想，提出了適合我國企業(yè)實(shí)際情況的業(yè)務(wù)流程再造(BPR)模式和實(shí)施原則；并結合具體企業(yè)案例，設計了業(yè)務(wù)流程再造方案；最后以銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程為例，分析了BPR活動(dòng)與ERP系統的結合。該BPR實(shí)施模式的提 出，對我國制造企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造具有一定的指導意義。[關(guān)鍵詞]業(yè)務(wù)流程再造(BPR)；企業(yè)資源計劃(ERP)；BPR實(shí)施模式；企業(yè)文化；員工素質(zhì)
一、引言
加進(jìn)WTO，我國企業(yè)面臨著(zhù)新的發(fā)展機遇和挑戰。如何在新的挑戰眼前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的本錢(qián)、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來(lái)滿(mǎn)足不同客戶(hù)對產(chǎn)品的需求，是我國企業(yè)面臨的困難。很多企業(yè)以業(yè)務(wù)流程再造來(lái)解決所面臨的困難，�？赐ㄟ^(guò)業(yè)務(wù)流程再造(BPR)來(lái)增強企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)的治理產(chǎn)生革命性的變化。隨著(zhù)國際間企業(yè)合作的日益緊密和市場(chǎng)競爭的加劇，多數企業(yè)熟悉到企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)的又一利潤增長(cháng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)流程再造已成為國內外企業(yè)和理論界研究的熱門(mén)之一，并在國內外企業(yè)中得到廣泛應用。
二、我國制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在題目
我國企業(yè)在體制改革的同時(shí)，暴露出的很多治理方法和治理手段與日益復雜多變的競爭環(huán)境越來(lái)越不相匹配，如經(jīng)營(yíng)治理模式比較落后、產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)本錢(qián)過(guò)高、生產(chǎn)效率低下、企業(yè)創(chuàng )新能力較弱、市場(chǎng)反應速度較慢等，具體表現在以下幾個(gè)方面：
1.生產(chǎn)制造柔性較差，產(chǎn)品生產(chǎn)不均衡，按時(shí)供貨率較低，客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量有待進(jìn)步。造成以上題目的原因是由于公司各部分獨立性強，生產(chǎn)、計劃信息不能及時(shí)溝通，生產(chǎn)能力不能實(shí)現協(xié)調，造成有的分公司生產(chǎn)能力負荷過(guò)大，有的分公司生產(chǎn)能力放空。
2.產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng )新能力較弱，市場(chǎng)反應速度緩慢，無(wú)法及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)少批量、多品種、定制開(kāi)發(fā)的需求。
3.技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、庫存、財務(wù)等業(yè)務(wù)部分之間層次關(guān)系不明確，流程中斷，信息集成和共享程度低，部分間協(xié)作能力不強，無(wú)法實(shí)現公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)控制。
固然我國很多企業(yè)實(shí)施了ERP系統，但是由于原有的業(yè)務(wù)流程比較繁雜，不能適應ERP治理的要求，同時(shí)缺乏流程再造意識，使得很多ERP項目失敗，即使實(shí)施ERP成功的企業(yè)，也不能完全發(fā)揮出ERP的效用�？梢钥闯�，探索適合我國企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)流程再造模式，是我國企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的必然要求。為此，本文根據在具體制造企業(yè)實(shí)施BPR的經(jīng)驗，提出了基于ERP的BPR實(shí)施模式。
三、業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源計劃的關(guān)系
1.業(yè)務(wù)流程再造思想。業(yè)務(wù)流程再造的核心思想是夸大治理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而進(jìn)步對顧客和市場(chǎng)的反應速度。它要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，夸大流程中每一個(gè)環(huán)節上的活動(dòng)盡可能實(shí)現最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))的目標來(lái)設計和優(yōu)化流程中的各項活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。
2.企業(yè)資源計劃思想。企業(yè)資源計劃是目前國際上制造業(yè)普遍采用的信息系統，它的核心思想是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作一個(gè)緊密連接的供給鏈，將供給商和企業(yè)內部的采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售以及客戶(hù)緊密聯(lián)系起來(lái)，便于對供給鏈上的所有環(huán)節進(jìn)行有效治理，實(shí)現對企業(yè)的動(dòng)態(tài)控制和各種資源的集成與優(yōu)化，提升基礎治理水平，為企業(yè)提供全方位的解決方案。
3.BPR與ERP的關(guān)系
(1) BPR是ERP的基礎和條件，同時(shí)BPR又是企業(yè)實(shí)施ERP的重要補充。BPR側重治理思想，其關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化題目；而ERP是治理思想和治理技術(shù)的結合，側重于治理技術(shù)，關(guān)注的是在公道的業(yè)務(wù)流程基礎上實(shí)現對企業(yè)整體資源的優(yōu)化題目。因此，只有在公道、優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎上實(shí)施ERP，才能實(shí)現對整個(gè)供給鏈(實(shí)際上是對企業(yè)內部供給鏈)的有效治理。假如企業(yè)的流程本身是錯誤的，那么利用ERP只能導致企業(yè)更快地到達錯誤的地點(diǎn)。
(2)ERP是BPR成功實(shí)現的治理工具和技術(shù)手段。BPR夸大以流程為導向的流程再造，涉及的具體事務(wù)，如層次結構的壓縮、非增值環(huán)節的清除、冗余環(huán)節的刪除、信息通道的疏通以及職能部分、員工的交流等都離不開(kāi)信息系統的支持。ERP作為體現先進(jìn)治理思想的軟件，是實(shí)現這些事務(wù)的治理工具和技術(shù)手段。
(3)ERP和BPR的基本目標一致，即都是應用先進(jìn)治理思想提升公司經(jīng)營(yíng)運作效率和核心競爭能力。
四、基于ERP思想的BPR實(shí)施模式設計
1.BPR實(shí)施模式。結合目前我國企業(yè)實(shí)施ERP的現狀，依據ERP與BPR之間的關(guān)系，提出了基于ERP先進(jìn)治理思想的BPR實(shí)施模式，該模式主要采用ERP集成治理思想，把企業(yè)內部以及節點(diǎn)企業(yè)的采購、生產(chǎn)、財務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)看作一個(gè)整體。應用信息技術(shù)、先進(jìn)制造技術(shù)和現代治理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)治理三要素有機地集成并優(yōu)化運行，通過(guò)對物流治理過(guò)程的信息和決策過(guò)程的決策進(jìn)行有效的協(xié)調，將企業(yè)內部的供給鏈有機地集成起來(lái)并進(jìn)行治理，達到全局動(dòng)態(tài)最優(yōu)的目標，以適應新的競爭環(huán)境下市場(chǎng)對生產(chǎn)和治理過(guò)程提出的高質(zhì)量、高柔性和低本錢(qián)的要求。
在執行方面，主要是尋找企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主線(xiàn)(制造業(yè)一般以技術(shù)、銷(xiāo)售、財務(wù)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)信息的整合為主線(xiàn))，劃分各個(gè)活動(dòng)的層次，理順他們之間的關(guān)系，協(xié)調各個(gè)活動(dòng)，整合其中的信息，實(shí)現整體業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化及順暢。實(shí)施模式如圖1所示：
2.BPR實(shí)施原則。根據ERP的集成思想，確定了實(shí)施BPR時(shí)應遵循的原則：(1)組織結構應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。(2)讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執行流程。(3)將信息處理工作納進(jìn)產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中往。(4)將各地分散的資源視為一體。(5)將并行工作聯(lián)系起來(lái)，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。(6)使決策點(diǎn)位于工作執行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。(7)從信息來(lái)源地一次性地獲取信息。
3.BPR與ERP的結合。根據該模式，BPR在實(shí)施過(guò)程中必須與ERP緊密結合，保證BPR與ERP的一致性。BPR與ERP的結合如圖2所示：
五、BPR實(shí)施案例
1.某公司業(yè)務(wù)流程再造的背景。該公司前身為國有制造企業(yè)，2004年實(shí)行改制，由國有企業(yè)轉為民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)治理方式需要根本轉變。在分析國內外同行業(yè)競爭環(huán)境的情況下，公司提出了實(shí)施信息化建設競爭戰略，全面實(shí)施ERP，用信息技術(shù)推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。但是，由于公司民營(yíng)化時(shí)間較短，公司經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)流程基本還按照原國有企業(yè)模式運行，缺乏與改制后民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理模式相適應的企業(yè)文化。在進(jìn)行體制改革的同時(shí)，暴露出的很多治理方法和治理手段與治理者日益復雜多變的要求越來(lái)越不相匹配。為此，公司決策層提出了公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的先行方案，在流程規范的基礎上，進(jìn)行信息化的建設。
2.該公司業(yè)務(wù)流程再造的總體目標。根據公司的實(shí)際，提出了業(yè)務(wù)流程實(shí)施的總體目標：(1)建立科學(xué)、規范、健康的企業(yè)文化，以支持公司經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現，進(jìn)步其可持續發(fā)展能力；(2)建立強大的核算體系，進(jìn)步公司的整體績(jì)效；(3)規范公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、庫存、財務(wù)等各個(gè)業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)系，實(shí)現公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流程的連續化，打破原來(lái)計劃經(jīng)濟體制下各部分獨立性較強、本位主義盛行的狀況；(4)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)控制。通過(guò)對公司技術(shù)、銷(xiāo)售、財務(wù)、生產(chǎn)和采購業(yè)務(wù)信息的整合，實(shí)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各活動(dòng)之間的互動(dòng)，保證其業(yè)務(wù)流程協(xié)調運作，進(jìn)步信息傳遞效率，促進(jìn)技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、庫存、財務(wù)資源的公道配置；(5)進(jìn)步公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，調整產(chǎn)品結構，改善新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，進(jìn)步公司產(chǎn)品市場(chǎng)適應能力，快速滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。
3.業(yè)務(wù)流程再造總體方案。根據BPR實(shí)施模式，確定了該公司業(yè)務(wù)流程再造的總體方案：首先確定支持企業(yè)發(fā)展目標和核心競爭力的階段目標，根據階段目標確定BPR的活動(dòng)計劃，將ERP的系統功能與新的業(yè)務(wù)流程相匹配，同時(shí)重構組織結構、規章制度、績(jì)效指標等相關(guān)企業(yè)運行機制來(lái)保證業(yè)務(wù)流程的順利實(shí)現。具體再造方案如圖3所示：
4.以銷(xiāo)售業(yè)務(wù)展開(kāi)再造方案的實(shí)施
銷(xiāo)售業(yè)務(wù)處于企業(yè)運行中的最前沿環(huán)節，連接著(zhù)企業(yè)后方的采購、生產(chǎn)、財務(wù)等其他流程；同時(shí)，它也是企業(yè)整個(gè)信息流的起源地，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)企業(yè)的物流、資金流。因此，我們以銷(xiāo)售業(yè)務(wù)展開(kāi)對該公司業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施。
(1)實(shí)施目標。根據該公司進(jìn)步治理效率、強化營(yíng)銷(xiāo)的整體目標，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施目標是全面完善營(yíng)銷(xiāo)基礎治理工作，逐步擴大市場(chǎng)份額，以市場(chǎng)和用戶(hù)為中心，快速響應客戶(hù)。
(2)BPR活動(dòng)與ERP系統的結合。BPR活動(dòng)與ERP系統的結合如下表所示：
(3)再造后的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程。再造后的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程如圖4所示：
六、結論
該公司業(yè)務(wù)流程再造在總體模式的指導下已經(jīng)順利實(shí)施，再造后的流程能夠很好地符合ERP系統的要求，保證了公司ERP系統的順利實(shí)施。該企業(yè)的成功經(jīng)驗為國內同行實(shí)施信息化提供了參考。但業(yè)務(wù)流程再造沒(méi)有一個(gè)同一固定的模式，也沒(méi)有普遍適用的再造方法。因此，業(yè)務(wù)流程再造要針對具體的企業(yè)采取具體的再造方式。
參考文獻：
[1]桂良軍.BPR、ERP、SCM、CRM的集成研究[J].統計與決策，2004，(11).
[2]湯銀英，基于BPR理論的企業(yè)重組[J].鐵道物資科學(xué)治理 ，2003，(1).
[3]楊路明，等.客戶(hù)關(guān)系治理[M].重慶：重慶大學(xué)出版社，2007.
[4]Hammer M，Champy J. Reengin ering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution. New York：Harper Collins Publishers，1993.
【我國制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施模式研究】相關(guān)文章：
我國制造業(yè)流程再造研究03-22
淺談電力企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造探析03-19
我國中小企業(yè)ＯＥＭ貿易模式研究12-10
現代營(yíng)銷(xiāo)理論模式與我國企業(yè)的實(shí)踐研究03-21
我國銀保合作模式研究03-17