基于項目管理能力的項目驅動(dòng)型企業(yè)戰略風(fēng)險形成研究

摘要：項目管理能力是項目驅動(dòng)型企業(yè)競爭力的重要來(lái)源，同時(shí)也成為影響企業(yè)戰略風(fēng)險的重要因素。本研究在分析項目管理能力與項目驅動(dòng)型企業(yè)戰略管理的基礎上，分析了項目群管理和項目組合管理影響并產(chǎn)生戰略風(fēng)險的機理。
　　 關(guān)鍵詞：項目管理能力；項目驅動(dòng)型企業(yè)；戰略風(fēng)險
　　
　　組織在微觀(guān)層面上或者是由市場(chǎng)、工程驅動(dòng)的，或者是由生產(chǎn)方式驅動(dòng)的；但在宏觀(guān)層面，組織則或者由項目驅動(dòng)或者由非項目驅動(dòng)。項目驅動(dòng)型公司的實(shí)踐與傳統的產(chǎn)品企業(yè)有著(zhù)較大的區別，它需要高度的專(zhuān)業(yè)化，以及在市場(chǎng)、技術(shù)、職員操作方面規范的團隊力量和客戶(hù)的大量參與。對于項目驅動(dòng)型企業(yè)而言，其收益來(lái)源于項目的完成，風(fēng)險受制于項目本身的屬性以及外界多變的環(huán)境，面臨著(zhù)很大的戰略風(fēng)險，其中項目管理能力就是產(chǎn)生戰略風(fēng)險的重要原因，本文將研究項目管理能力如何影響項目驅動(dòng)型企業(yè)戰略風(fēng)險形成，為深刻認識和進(jìn)行戰略風(fēng)險管理提供基礎。
　　
　　一、 項目管理能力與項目驅動(dòng)型企業(yè)戰略管理
　　
　　1.項目驅動(dòng)型企業(yè)項目管理能力
　　對于項目驅動(dòng)型企業(yè)而言，項目管理能力是企業(yè)競爭力的重要來(lái)源。在項目驅動(dòng)型企業(yè)多項目管理環(huán)境下，除了需要很強的一般項目管理能力以外，如何平衡多項目的關(guān)系，實(shí)現企業(yè)項目目標的總體最優(yōu)成為企業(yè)實(shí)現戰略管理過(guò)程中必須面臨的問(wèn)題。這就是項目群管理與項目組合管理能力需要解決的問(wèn)題。
　�。�1） 項目群管理。項目驅動(dòng)型企業(yè)是有一個(gè)或者若干個(gè)項目群組成，如果
　　把項目作為項目驅動(dòng)型企業(yè)的微觀(guān)單位的話(huà)，那么項目群是項目驅動(dòng)型企業(yè)的中觀(guān)結構，是有若干具有一定聯(lián)系和結構的項目有機的結合而成，因此項目群管理構成了項目驅動(dòng)型企業(yè)管理的重要內容。由于項目驅動(dòng)型企業(yè)中的不同項目同時(shí)進(jìn)行，于是就形成了項目群，在項目群中按照項目的先后順序構成了“項目鏈”，項目之間按照一定的標準如技術(shù)運用、公共客戶(hù)或者共同的地理區域等構成了項目網(wǎng)絡(luò )。
　�。�2） 項目組合管理。如何使得項目群有效按照項目驅動(dòng)型企業(yè)的戰略要求
　　開(kāi)展運行，必須進(jìn)行項目組合管理，所謂項目組合管理就是項目驅動(dòng)型企業(yè)在特定時(shí)間的所有項目進(jìn)行資源分配、項目間關(guān)系處理等管理活動(dòng)，以期獲得項目群在成本最小的情況下獲得最大的收益。在項目組合管理中，不同類(lèi)型的項目如內部和外部項目、獨特和重復項目、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、簽訂合同、項目的組織發(fā)展以及項目的基礎設施建設都應當包括在內。項目組合管理的主要功能包括：第一，優(yōu)化項目組合，達到企業(yè)的戰略目標；第二，選擇項目開(kāi)始；第三，中途阻斷和停止項目；第四，界定項目?jì)?yōu)先權；第五，資源的優(yōu)化配置；第六，項目組織的組織學(xué)習。
　　2.項目管理能力與項目驅動(dòng)型企業(yè)戰略管理
　　項目驅動(dòng)型企業(yè)的項目管理能力是企業(yè)競爭力形成的重要基礎。正如以上分析，項目管理能力包括三個(gè)層次，分別為項目管理能力、項目群管理能力、項目組合管理能力。三者之間的關(guān)系如下圖所示，三者體現出的項目管理的三個(gè)不同層次，其實(shí)也對應于企業(yè)戰略的三個(gè)基本層次，即項目組合管理對應于公司戰略，項目群管理對應于經(jīng)營(yíng)單位戰略，子項目管理則對應于職能戰略或具體的產(chǎn)品或服務(wù)戰略。項目組合管理強調對離散的項目進(jìn)行集中管理，加強它們之間的戰略協(xié)同性，這體現了項目管理的集權特征。項目群管理和子項目管理又體現了企業(yè)項目管理的分權特征，由項目群經(jīng)理或項目經(jīng)理負責項目管理，負責各個(gè)業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品或職能部門(mén)的項目目標的實(shí)現。因此，企業(yè)通過(guò)項目管理系統能夠對集權和分權進(jìn)行有效的平衡，通過(guò)適當集權，可以保證多項目的整體效應，從而保證既定戰略的順利實(shí)施；同時(shí)，通過(guò)適當分權，又可以保證單個(gè)項目的靈活反映能力，從而保證項目的創(chuàng )新能力，為新戰略的探索提供方向，體現出項目對戰略的作用。
　　項目組合管理和項目群管理是一種自上至下的管理，是戰略管理的延伸，是項目管理前期規劃，資源管理貫穿于其始終。項目組合管理和項目群管理是其兩個(gè)主要管理過(guò)程。項目組合管理為了實(shí)現組織戰略層次的戰略目標而將項目群、項目以及其他的一些工作集合起來(lái)進(jìn)行管理。項目組合管理是多項目管理的高層次上的管理，它是通過(guò)選擇合理的項目組合，根據項目對組織戰略的貢獻程度制定項目的優(yōu)先度，根據優(yōu)先度配置組織資源，并根據戰略的變化及時(shí)調整項目組合，對組合進(jìn)行平衡和有效的管理。通過(guò)項目組合管理，可以保證組合中的項目與組織戰略目標的一致性，將項目與戰略聯(lián)結起來(lái)，同時(shí)還能優(yōu)化組織的資源配置。
　　項目群管理是為了實(shí)現組織戰術(shù)層次的戰略目標對相互關(guān)聯(lián)的多個(gè)項目進(jìn)行管理。通過(guò)對項目群內的多個(gè)項目進(jìn)行計劃、控制、協(xié)調等方面的管理以及對項目間的關(guān)系進(jìn)行管理，來(lái)有效利用共用資源，保證項目群內項目的成功實(shí)施，實(shí)現項目群目標，并保證戰術(shù)層的戰略目標的實(shí)現。
　　
　　二、項目群管理能力與戰略風(fēng)險形成
　　
　　由于項目群在項目驅動(dòng)型企業(yè)中的重要地位，項目群風(fēng)險也具有戰略風(fēng)險的內容。項目群是一類(lèi)復雜系統，符合復雜系統理論的論述、定義與特征。在宏觀(guān)上項目群處于客觀(guān)存在的自然、社會(huì )環(huán)境之中，具有開(kāi)放性，不可避免地受到環(huán)境中各種因素的影響。從中觀(guān)上講，在項目群開(kāi)始、運行、結尾過(guò)程中，項目群的管理者、執行人員都可能變化。從微觀(guān)層次來(lái)講，項目群內部未知因素很多，在項目群運行過(guò)程中才能體現出其相互影響。因而不確定性變化是項目群的一個(gè)必然特征，會(huì )帶來(lái)各種風(fēng)險，風(fēng)險是項目群的一種固有特征，是外界環(huán)境、管理者主觀(guān)、客觀(guān)原因和內部結構求變求好的一種體現在上述分析的基礎上，我們對項目群風(fēng)險定義為：項目群風(fēng)險是項目群的一種固有特性，是外界環(huán)境、管理者和系統本身借以自覺(jué)或不自覺(jué)修正項目群運行方式、成果的各種因素的活動(dòng)的表現形式，是影響項目群系統偏離原有狀態(tài)、達到新的狀態(tài)的一種工具。項目群風(fēng)險在兩個(gè)層面對戰略風(fēng)險產(chǎn)生影響，一是項目群是暫時(shí)組織與永久組織的結合體，從而產(chǎn)生組織風(fēng)險；二是由于項目群組織結構特征以及項目群信息傳遞特點(diǎn)所決定的運營(yíng)風(fēng)險。 　　1.組織結構特征產(chǎn)生戰略風(fēng)險
　　由于項目組織所具有的開(kāi)放性、臨時(shí)性和團隊性等等的特性，使得項目組織的風(fēng)險遠遠高于項目日常運營(yíng)組織中的風(fēng)險�；�于項目群的星型結構，項目群內一個(gè)單元可能存在的風(fēng)險可以分成如下幾類(lèi)：外部風(fēng)險、內部風(fēng)險、層次風(fēng)險。其中層次風(fēng)險指由于子項目與上層、本層、下層各子項目之間可能存在關(guān)聯(lián)，在互動(dòng)中引起的風(fēng)險，是由項目群復雜性導致出現的風(fēng)險，對其分析和綜合是項目群風(fēng)險管理重要的工作之一，同時(shí)層次風(fēng)險在組織結構上構成是項目驅動(dòng)型企業(yè)的重要風(fēng)險來(lái)源。
　　2.信息傳遞特征產(chǎn)生戰略風(fēng)險
　　從風(fēng)險的來(lái)源上，項目驅動(dòng)型企業(yè)中的項目群內部和項目群之間的信息溝通問(wèn)題構成了重要的戰略風(fēng)險。在項目群中，與物質(zhì)、文件的流動(dòng)相比，風(fēng)險信息流動(dòng)多是隱含的、不顯著(zhù)的，缺乏明顯的特征，很少留下供追索的痕跡。項目群風(fēng)險信息來(lái)源于三方面：歷史資料、管理者及有關(guān)人員的個(gè)人經(jīng)驗和下級匯報的材料，而三個(gè)來(lái)源都是主觀(guān)的、不齊備的，不能充分反映項目群可能存在的全部風(fēng)險。
　　
　　三、項目組合管理能力與戰略風(fēng)險
　　
　　項目驅動(dòng)型企業(yè)在戰略導向的項目組合管理下，存在著(zhù)兩個(gè)重要的目標，其一是實(shí)現項目驅動(dòng)型企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢，它通過(guò)核心能力的形成與核心技術(shù)短期的建立與拓展得以實(shí)現，其二是項目驅動(dòng)型企業(yè)的當期經(jīng)濟績(jì)效，它通過(guò)產(chǎn)品的組合管理及產(chǎn)品與工藝的組合管理來(lái)實(shí)現，項目組合管理的意義就在于使上述兩個(gè)目標得以整合起來(lái)，確立項目的優(yōu)先順序并合理地配置資源。而在現實(shí)操作中，這兩個(gè)目標往往又會(huì )產(chǎn)生沖突，從而形成戰略風(fēng)險。
　　
　　1.項目組合選擇與組織戰略的背離
　　合理確定項目驅動(dòng)型企業(yè)項目投入在長(cháng)期、中期、短期項目上的分配結構是企業(yè)項目組合管理中的重要內容。正確選擇不同項目之間的合理比例對項目驅動(dòng)型企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展至關(guān)重要，也是企業(yè)的戰略問(wèn)題，企業(yè)必須進(jìn)行有效的項目組合，只有把有限的資源適當地投入到不同的項目上，強調長(cháng)期、中期、短期的合理搭配，才能使企業(yè)獲得持續的競爭優(yōu)勢，并最終使企業(yè)具有較好的經(jīng)濟績(jì)效水平。
　　如果項目驅動(dòng)型企業(yè)片面強調衍生型等短期項目，而不重視中、長(cháng)期的投資，短期內企業(yè)雖可以取得一定經(jīng)濟績(jì)效，但是，隨著(zhù)時(shí)間的推移，企業(yè)的經(jīng)濟績(jì)效和核心技術(shù)能力的未來(lái)發(fā)展都比較差，即項目驅動(dòng)型企業(yè)的長(cháng)期行為隨著(zhù)時(shí)間的推移而惡化，如果長(cháng)此以往下去，企業(yè)可能會(huì )被淘汰，這種短期行為是應該克服的。因此，企業(yè)的項目投入不應僅以企業(yè)當前的產(chǎn)品結構為調整依據，必須從長(cháng)計議，不應該被企業(yè)當前的資金狀況所左右。
　　2.項目組合平衡與戰略目標產(chǎn)生偏差
　　強調重大項目等長(cháng)期投入雖然對企業(yè)具有十分重要的長(cháng)遠利益和意義，但它對近期經(jīng)濟績(jì)效不一定具有正向作用，相反，它還可能有副作用，這也是我國許多企業(yè)重視短期利潤而忽視長(cháng)期研究投入的主要原因。重視短期項目，并賦予合理的投資比例，同時(shí)兼顧其它項目的投入，企業(yè)的短期經(jīng)濟績(jì)效和核心技術(shù)能力都能獲得一定程度的增長(cháng)，所取得的效果優(yōu)于其它項目組合模式。但短期項目的投入比例也應控制在一定的水平上，不宜過(guò)高，否則會(huì )降低其他項目上應有的投資。而重大項目投入不足，短期項目也就缺乏基礎。沒(méi)有足夠的漸進(jìn)性項目，短期項目的經(jīng)濟績(jì)效也無(wú)從體現，因為短期項目的經(jīng)濟績(jì)效要通過(guò)產(chǎn)生于它的漸進(jìn)性項目來(lái)實(shí)現。
　　從上述比較和分析可知，在項目的投資政策中，尤其是創(chuàng )新項目的投資決策中，若過(guò)分注重短期投入的政策，對于企業(yè)近期行為是較為有利的，這甚至可能使經(jīng)理們沾沾自喜、但經(jīng)過(guò)一定時(shí)期以后，企業(yè)就失去創(chuàng )造更多利潤的基礎而陷入困境，甚至岌岌可危，從而產(chǎn)生戰略風(fēng)險。但企業(yè)亦不可只從長(cháng)遠出發(fā)，而不考慮近期利益，它可能使長(cháng)期期望利益成為泡影，所以一定要長(cháng)短期兼顧。理想的項目組合應該重視短期項目，并賦予較多的資源，適當兼顧衍生型項目和重大型項目�？梢钥闯�，項目組合管理在優(yōu)化項目組合、項目?jì)?yōu)先權確定、戰略風(fēng)險項目資源優(yōu)化的各個(gè)操作層面上都會(huì )產(chǎn)生戰略風(fēng)險，而且這些管理措施是相互聯(lián)系、相互影響，對企業(yè)的戰略發(fā)展目標產(chǎn)生重要的影響。 　參考文獻：
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