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淺談基于風(fēng)險控制的項目工程的管理
一、B縣變電所統包工程項目管理遭遇問(wèn)題探討
A市電力公司因較缺乏統包商經(jīng)驗，導致項目工作推動(dòng)并不如預期理想。雖然早有預知統包商相關(guān)工作必定有異于熟悉的業(yè)務(wù)(規劃設計、監造或項目管理等技術(shù)服務(wù)工作)，但經(jīng)過(guò)B縣變電所統包工程經(jīng)驗，才能真正感受到許多不曾碰觸或需直接面對的問(wèn)題，使得A市電力公司在工程服務(wù)領(lǐng)域有新的經(jīng)驗與啟示，現將項目管理過(guò)程發(fā)生的主要問(wèn)題探討如下：
(一)新型態(tài)業(yè)務(wù)的角色轉換與思維差異
B縣變電所統包工程是A市電力公司新的業(yè)務(wù)嘗試，且統包工程在既有的組織編制下成立項目計劃執行。雖然工程內容與往常技術(shù)服務(wù)所承辦工程差異不大，但工作性質(zhì)卻截然不同，而工作觀(guān)念與心態(tài)則需配合角色轉變做大幅度調整，例如不能再過(guò)度理想化采用高成本建材、復雜造型等設計，而需更嚴謹考慮成本與施工難易度，以降低計劃成本方可確保利潤。否則以超高等級的剛性路面設計，不但成本較高，更會(huì )導致施工專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)商尋覓不易。因此，統包設計與傳統設計(發(fā)包商先行委托完成細節設計再發(fā)包施工)的觀(guān)念不同。施工階段A市電力公司的角色已不再是監造或項目管理單位，而是必須調適為擔任承包商的事實(shí)，除需接受發(fā)包商工地監造(AE)人員的指示之外，對分包商需要包容，不能再將自己定位為另一個(gè)監造單位，否則工作推動(dòng)不了，最后還是要統包商自己來(lái)收拾殘局。因此，對施工公司而言，隨著(zhù)業(yè)務(wù)轉型，心態(tài)與角色的調整絕對是踏入統包工程門(mén)檻的第一步。
(二)風(fēng)險轉移分包商
B縣變電所統包工程約有20個(gè)分包廠(chǎng)商，總分包金額約占統包合同金額的86%，也即A市電力公司自己開(kāi)展工作的比例僅約14%，但卻須承擔100%的統包工程合同責任，統包風(fēng)險很大，故分包商的優(yōu)劣將是成敗的重要關(guān)鍵。A市電力公司雖有協(xié)助廠(chǎng)商遴選的采購制度，但大都是從事技術(shù)顧問(wèn)服務(wù)的長(cháng)期合作伙伴，這與滿(mǎn)足變電所統包工程所需的合作廠(chǎng)商有所不同。因此，在制度不全及與重要分包項目的廠(chǎng)商既無(wú)合作關(guān)系又不熟悉的情況下，增加許多不可預知的風(fēng)險，A市電力公司也僅能利用合同手段，將統包合同風(fēng)險轉嫁由分包商合同承擔，并進(jìn)而牽制分包廠(chǎng)商。然而，分散過(guò)多的分包商造成過(guò)多的分包界面，增加管理的風(fēng)險，反成為最棘手的界面管理問(wèn)題，以致整合、協(xié)調工作煞費苦心。又A市電力公司變電所統包工程估驗計價(jià)機制是采用三階段方式(土建取得使用執照、機電系統遞升加壓完成及加入系統完成)，若分包商財力不足，資金調度需求往往無(wú)法按三階段方式計價(jià)，反而需按月或按期計價(jià)。因此，統包商必須準備充裕的資金或須具備高度靈活的資金調度能力，否則僅靠預付款支應，不容易解決分包商對工程款的期望，這也讓統包商增加敏感的財務(wù)調度風(fēng)險。
(三)統包工程的設計變更及其增減帳
統包是采用總價(jià)決標精神，這應保障發(fā)包商在功能效益上的基本需求，但實(shí)務(wù)上要求統包商提出與投標價(jià)相同的工程預算，其目的僅是滿(mǎn)足統包合同總價(jià)金額。項目管理時(shí)因發(fā)包商需求變更才有所謂設計變更的事件(合同變更)，否則統包商只要符合規范的條件將設計、施工過(guò)程完成，發(fā)包商就應依據驗收結算的合同金額支付價(jià)金。因此，發(fā)包商對統包設計成果，除非有降低品質(zhì)(或等級)、效用的風(fēng)險，否則應僅辦理規格、功能符合合同規定的接收，也即統包工程設計以“功能”為導向，不應像傳統設計對數量及差價(jià)做嚴格的限制，甚至變成變更設計只有減帳，增加工作反而不得要求加價(jià)的矛盾現象。
二、結論與建議
從B縣變電所統包工程經(jīng)驗，獲得以下的結論，以作為工程技術(shù)施工公司未來(lái)參與、承包及執行統包工作中降低項目管理風(fēng)險的參考。一是統包工程備標成本較一般傳統工程要高，專(zhuān)業(yè)分工需求也高，備標團隊組成龐大，且統包工程大多以競爭張力較大的方式來(lái)評選優(yōu)勝者，若要在短期的內即組成堅強的統包團隊確實(shí)不易，故若未及早尋覓策略性的合作伙伴來(lái)培養默契，很難降低備標成本及提升團隊競爭力。
另外，統包工程等標期時(shí)間緊湊，統包商在倉促的時(shí)間內完成招標基本設計及估算工程費時(shí)，極易發(fā)生錯估成本，投標風(fēng)險因此增加。二是以施工公司擔任統包商而言，機電設備分包商在意的是市場(chǎng)占有率，其價(jià)格談判空間有一定行情，所以風(fēng)險相對單純。反而是土木分包商較不易管控，若發(fā)生爭執或管理不善，其引發(fā)的風(fēng)險遠超越統包合同所能承受的范圍，因而選擇合作分包廠(chǎng)商更應謹慎小心。在參與統包工程的策略方面，應采用提高承包量的方式，因為變電所統包工程組成模式及工作內容近類(lèi)似，可推展至其他變電所統包案，只要資金運作允許，可通過(guò)大量生產(chǎn)及經(jīng)驗累積模式爭取多所變電所統包工程，在工料采購成本及資源互通下，創(chuàng )造統包利潤。三是工程技術(shù)公司承包統包工程與原業(yè)務(wù)型態(tài)不同，統包商工作的重要角色是工程施工者，必須自行安排及控管工程的基本工作，而非僅是審查、督導、監督而已。因此，進(jìn)行工作角色轉換之外，心態(tài)也需跟隨調整轉換，并且是從上(公司決策主管)至下(參與的基層員工)的轉換，否則將有適應不良甚至不堪負荷的疑慮。
A市電力公司B縣變電所統包項目計劃一路走來(lái)艱辛的路程來(lái)看，確實(shí)學(xué)習到許多前所未有的經(jīng)驗，因而以工程技術(shù)公司單憑本身優(yōu)越的項目管理能力，想要跨入新業(yè)務(wù)型態(tài)的統包領(lǐng)域并不可行。對工程技術(shù)公司而言，除非設法擴大自己的主導權(如自行投資成立營(yíng)造廠(chǎng)以控制土建項目管理風(fēng)險)，否則全部依賴(lài)分包商的表現，統包工程確實(shí)有存在相當不可預知的承包風(fēng)險。
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