淺談施工企業(yè)的項目成本控制

[摘 要]施工（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為企業(yè)）所屬的工程項目部（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為項目部），是建筑產(chǎn)品（工程項目）的直接生產(chǎn)者，建筑產(chǎn)品的優(yōu)劣企業(yè)的信譽(yù)，影響企業(yè)承攬工程任務(wù)，并有可能危及企業(yè)的生存與。而建筑產(chǎn)品的直接成本——人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費全部發(fā)生在項目部，這些費用約占企業(yè)總成本的90%以上，因此，項目部直接成本的高低取決于企業(yè)成本管理水平的高低�？梢赃@樣認為，企業(yè)施工工程的工期、質(zhì)量決定著(zhù)企業(yè)的信譽(yù)，項目部的盈虧又決定著(zhù)企業(yè)的盈虧。近幾年來(lái)，建筑市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，在這種形式下，項目的利潤空間越來(lái)越小。因此，如何加強項目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企業(yè)的效益，已成為企業(yè)非常緊迫的任務(wù)。
本論文通過(guò)對施工企業(yè)項目成本控制的和特點(diǎn)、意義和目的及項目成本控制原則的論述，指出了施工企業(yè)項目成本控制中目前存在的主要，并對解決這些問(wèn)題進(jìn)行了粗淺的探討。
[關(guān)鍵詞]施工企業(yè) 項目成本 控制 成本管理

一、施工企業(yè)項目成本控制概述
1、施工企業(yè)項目成本控制的內容和特點(diǎn)
施工企業(yè)項目成本控制，指在施工企業(yè)項目成本的形成過(guò)程中，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開(kāi)支進(jìn)行指導、監督、調節和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實(shí)現[1]。施工企業(yè)項目成本控制的對象是工程項目，由于項目是一次性的，而項目成本由于其結構、規模和施工環(huán)境各不相同，各項目成本之間又缺乏可比性，各項目隨著(zhù)這個(gè)工程的完工而結束其使命，因此工程項目部是施工企業(yè)效益的源頭。
2、施工企業(yè)項目成本控制的現實(shí)意義和目的
目前施工企業(yè)市場(chǎng)全面開(kāi)放，全面推行招投標制，管理機制日趨完善，市場(chǎng)競爭日趨激烈，利潤的空間已經(jīng)很小，施工企業(yè)要想創(chuàng )造效益，唯一的出路就是強化內部管理，苦練內功，向內部挖潛要效益。因此，加強施工企業(yè)項目成本控制是目前非�，F實(shí)的途徑。施工企業(yè)項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。
3、施工企業(yè)項目成本控制的原則
施工企業(yè)項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，項目部在對施工過(guò)程中進(jìn)行成本控制時(shí)應遵循以下基本原則：
（1）成本最低化原則
施工企業(yè)項目成本控制的根本目的，在于通過(guò)成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達到可能實(shí)現最低的目標成本的要求。在實(shí)現成本最低化原則時(shí)，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F實(shí)；另一方面要從市場(chǎng)實(shí)際出發(fā)，制定相應的措施和方案，并通過(guò)主觀(guān)努力達到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原則
全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理，亦稱(chēng)“三全”管理。項目成本的全員控制有一個(gè)系統的實(shí)質(zhì)性?xún)热�，包括各部門(mén)、各單位的責任和班組經(jīng)濟核算等，應防止成本控制人人無(wú)責，人人不管。項目成本的全過(guò)程控制要求成本控制工作要隨著(zhù)項目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
（3）動(dòng)態(tài)控制原則
施工企業(yè)項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來(lái)不及糾正。
（4）目標管理原則
目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價(jià)目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。一個(gè)工程項目是由許多個(gè)單項工程組成的，每個(gè)單項工程也應具有相應的成本目標。因此，應將一個(gè)工程項目的總成本目標逐個(gè)細化，落實(shí)到施工班組，簽訂成本管理責任書(shū)，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)，從而達到參與工程施工的部門(mén)、個(gè)人從第一道工序起就注重成本管理的目的。
（5）責、權、利相結合的原則
在施工過(guò)程中，項目部各部門(mén)、各班組在肩負成本控制責任的同時(shí)，享有成本控制的權利，同時(shí)項目經(jīng)理要對各部門(mén)、各班組在成本控制中的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期的檢查和考評，實(shí)行有獎?dòng)辛P。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
二、 施工企業(yè)項目成本控制存在的問(wèn)題
施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目管理轉型后實(shí)行了“五項費用包干、百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包責任制管理”等等，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有長(cháng)足的進(jìn)步。但毋容置疑的是只管干活，不管算賬的生產(chǎn)模式仍然存在。有的項目部只管生產(chǎn)任務(wù)的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無(wú)。近兩年來(lái)在抓項目部達標升級，企業(yè)考核項目部的指標時(shí)，重點(diǎn)放在生產(chǎn)任務(wù)完成上，降低了對施工質(zhì)量、效益的考核，項目成本控制存在的許多問(wèn)題，主要表現在：
1、百含工資超支嚴重
項目成本構成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價(jià)中的比例：大型橋梁一般在10%以?xún)�，路基工程一般�?6%以?xún)�，路面工程一般�?0%以?xún)�，當然人工費用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機械化程度不同而有所不同，目前，稅務(wù)、勞動(dòng)人事等相關(guān)部門(mén)審定的百元產(chǎn)值含量工資一般在16%左右，并隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動(dòng)，但這含量系數是包括全企業(yè)的總工資開(kāi)支水平，而不是特定某一項目可實(shí)際開(kāi)支的工資水平，據筆者調查，項目工資開(kāi)支總額一般都達到15%左右，個(gè)別項目甚至達到了25%，有些項目大鍋飯現象仍然嚴重，公司職工放假工資，大量外聘技術(shù)人員、農民工、臨時(shí)工工資，項目部仍承擔責任，致使工資居高不下，如某項目完成工程產(chǎn)值為17052萬(wàn)元，實(shí)際開(kāi)支工資總額為2840萬(wàn)元，占產(chǎn)值16.67%,其中負擔公司職工放假工資300萬(wàn)元,負擔外聘各類(lèi)技術(shù)工、農民工、合同工工資120萬(wàn)元。
另外當前項目部在勞動(dòng)力使用上，不按崗，不按實(shí)際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，為了照顧關(guān)系、人情，安排一些不對專(zhuān)業(yè)的人員上崗，對臨時(shí)工閑時(shí)也留用，職工對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況可以不聞不問(wèn)，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開(kāi)支。
2、材料管理制度不健全及不重視材料管理制度
材料費指在施工過(guò)程中耗用的構成工程實(shí)體的原材料、輔助材料和周轉材料攤銷(xiāo)等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當重的比例，一般經(jīng)驗值為55%-65%，特別在橋梁、通涵、防護工程中更為明顯，因此它在施工企業(yè)項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說(shuō)材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。
在實(shí)際施工過(guò)程中，大多數項目部在購入大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時(shí)，無(wú)計劃的采購現象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權完全在項目經(jīng)理及采購員身上，結果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價(jià)格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買(mǎi)了大量的高價(jià)材料；采購人員大都是項目經(jīng)理“信得過(guò)”的人，對材料的質(zhì)量標準知之甚少，甚至購買(mǎi)不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價(jià)格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。再者，在材料保管階段，沒(méi)有把好用人關(guān)，經(jīng)常出現監守自盜的現象，另外，材料堆放零亂，沒(méi)有及時(shí)清點(diǎn)，變質(zhì)銹蝕厲害，有效利用率低。在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員想領(lǐng)什么就領(lǐng)什么，想領(lǐng)多少就領(lǐng)多少，多發(fā)的材料就浪費在工地上，材料被盜的現象時(shí)時(shí)發(fā)生。機械配件領(lǐng)用不審查，壞了就換，沒(méi)有人去修復；在對砂卵石的專(zhuān)項材料管理上，沒(méi)有安排專(zhuān)人管理，浪費現象非常嚴重。
3、機械設備完好率、利用率低，使用費高
施工機械費占施工企業(yè)項目總成本20%左右，因此，對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來(lái)有：第一，盲目投資，不能根據市場(chǎng)行情和項目施工需要作可行性來(lái)購買(mǎi)或租賃設備，致使投資無(wú)法取得實(shí)效，無(wú)法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置。第二，設備采購選型盲目，專(zhuān)用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無(wú)使用價(jià)值，造成設備投資浪費。據筆者調查的某一施工企業(yè)，花費200多萬(wàn)元購買(mǎi)的進(jìn)口路緣石攤鋪機，由于設計變更，致使該設備長(cháng)期閑置。第三，購買(mǎi)大批設備不實(shí)行招投標，不資金成本。第四，企業(yè)缺乏計劃管理和統籌調配機制，同一企業(yè)內部無(wú)法實(shí)現資源共享。有些項目由于需要不斷新購設備，加大對設備的投入，而有的公司或項目設備閑置，設備利用率不高。第五，設備管理不到位，設備的使用、維護、保養均不能按操作規程辦理，設備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞等現象。機械設備有了故障不分析主觀(guān)原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無(wú)料就等的現象經(jīng)常發(fā)生。
4、間接費用控制不力
間接費占施工企業(yè)項目總成本10%左右，間接費是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動(dòng)保護費、其他費等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務(wù)招待費開(kāi)支嚴重失控。辦公費開(kāi)支無(wú)計劃，辦公人員想買(mǎi)什么就買(mǎi)什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買(mǎi)；項目部差旅費開(kāi)支無(wú)控制標準，不管事情的輕重緩急，一律坐飛機出差，什么樣的高檔賓館都敢��；有的項目部領(lǐng)導不顧項目部的實(shí)際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車(chē)不能不坐，而且講究檔次。如筆者了解的情況看，大型國企只要新接項目一進(jìn)場(chǎng)，就是項目經(jīng)理購買(mǎi)小汽車(chē)。有的項目部擅自擴大業(yè)務(wù)招待費的范圍及標準，即使是招待內部管理人員也動(dòng)輒到高檔飯店就餐，尤其承接的項目是沿海及經(jīng)濟特區，則業(yè)務(wù)招待費高得驚人。據筆者調查的某經(jīng)濟特區項目，合同金額4959萬(wàn)元，業(yè)務(wù)招待費開(kāi)支的標準，按稅法規定，“全年銷(xiāo)貨凈額在1500萬(wàn)元以下的，不得超過(guò)銷(xiāo)貨凈額的5‰，全年銷(xiāo)貨凈額超過(guò)1500萬(wàn)元的部分，不得超過(guò)該部分銷(xiāo)貨凈額的3‰[3]�！卑匆幎ㄔ擁椖靠砷_(kāi)支招待費17.87萬(wàn)元，實(shí)際開(kāi)支70.92萬(wàn)元，超支53.05萬(wàn)元，僅此一項就調增企業(yè)所得稅17.51萬(wàn)元。
5、財務(wù)管理混亂
財務(wù)管理混亂現象具體體現在：一是沒(méi)有完整的財務(wù)管理制度，財務(wù)開(kāi)支無(wú)計劃，想怎么開(kāi)支就怎么開(kāi)支；二是貨幣資金管理混亂，開(kāi)設多個(gè)銀行存款賬號，但又不及時(shí)核對清理，導致銀行存款和現金賬款不符。巨額成本隱匿在銀行存款和現金余額里；三是債權債務(wù)的確認不準確，結算不及時(shí),導致多付貨款,應收款無(wú)法收回；四是收入、成本的計算不準確，導致成本不實(shí)、盈虧不準；五是基礎工作較差，賬物不符。上述問(wèn)題的存在，必然影響到成本信息的準確性,繼而造成項目部成本控制不準。
6、安全事故較多
項目的安全、健康管理，就是在項目實(shí)施過(guò)程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動(dòng)，通過(guò)對項目實(shí)施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標的實(shí)現得以充分的保證[4]。但大多數項目部均發(fā)生過(guò)不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開(kāi)支醫療費，同時(shí)還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動(dòng)能力和勞動(dòng)效率；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開(kāi)支，又造成很大的負面影響。根據目前對施工企業(yè)安全事故的調查，其個(gè)人撫恤金的費用已達到十多萬(wàn)元以上。究其原因主要有：一，紀律松弛，管理混亂，有章不循或無(wú)章可循；二，現場(chǎng)缺乏必要的安全檢查；三，從領(lǐng)導到群眾思想麻痹；四，機械設備年久失修，開(kāi)關(guān)失靈，儀表不準，超負荷運轉或帶病作業(yè)；五，缺乏安全技術(shù)措施；六，忽視勞動(dòng)保護；七，工人操作技術(shù)不熟練，安全意識差，違章作業(yè)；八，領(lǐng)導違章指揮。
7、承包措施不配套
工程項目實(shí)行內部隊伍承包，其目的是使職工樹(shù)立主人翁意識，有效降低各項成本費用。但大多數項目部對內部隊伍的承包沒(méi)有相應配套的管理措施，實(shí)行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案規定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒(méi)有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧。例如筆者所經(jīng)歷的某大橋由一內部施工隊承包，由于沒(méi)有配套的管理措施，對施工鋼材、小型機具、乙炔氧氣以及工具等缺乏強有力的管理控制，造成巨大材料成本支出。如鋼材領(lǐng)料700多噸，只回收了400噸，氧氣瓶丟失42個(gè)，小型機具、工具接二連三領(lǐng)用或維修，各種油料、乙炔氧氣、鋼絲繩等遠遠超標，所有這些成本都進(jìn)入了項目成本，而承包工程隊照拿工資。有的承包方案雖然合理，但計價(jià)不及時(shí)，或者不能按照承包方案進(jìn)行兌現，致使承包無(wú)法進(jìn)行下去。如某大橋頂推梁片區實(shí)行承包后，工人干勁十足，工程進(jìn)度非�？�，工人的工資也相應較高，這就造成了另外一些人的心理不平衡。相關(guān)部門(mén)的人員也提出要加工資，否則就有意怠慢工作，不積極配合施工，等到月末發(fā)放工資時(shí)，項目經(jīng)理部為了或是借口平衡相關(guān)部門(mén)的心理，不足額發(fā)放承包工資，這就大大打擊了承包工人的積極性，久而久之也就無(wú)法承包下去。
8、分包工程存在漏洞
分包就是承包人把從業(yè)主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個(gè)承包人來(lái)完成，與其簽訂分包合同[5]。近幾年來(lái)的工程實(shí)踐中，大多數項目部對勞務(wù)分包隊伍包工不包料，導致材料費用失控；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重復計價(jià)現象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價(jià)格非常隨意，沒(méi)有重新按照定額和預算標準進(jìn)行計算，僅隨便定一個(gè)提取管理費的比例就萬(wàn)事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開(kāi)支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價(jià)格，把工程以高于中標價(jià)的價(jià)格分包出去（并不是中標價(jià)偏低的原因），形成巨額虧損；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達10多個(gè)，導致超撥款，分包隊伍欠款等現象不斷發(fā)生，最后造成巨大損失；有的項目部讓多個(gè)外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點(diǎn)管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項目部的名義購買(mǎi)材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。例如在特大橋施工項目里，筆者調查的某項目，將樁基礎施工分包給某一基礎公司，項目部對其監管不力，支付工程款及代墊備料款900多萬(wàn)元，實(shí)際結算才800萬(wàn)元，多付的工程款很難追回，最后只能終止分包合同。
9、出現嚴重的質(zhì)量問(wèn)題
施工企業(yè)必須堅持貫徹“質(zhì)量第一”的方針，工程質(zhì)量是核心，是生命線(xiàn)。但大多數項目部在施工過(guò)程中出現嚴重的質(zhì)量問(wèn)題，從而導致返工、修復、推倒重來(lái)等重復施工的現象發(fā)生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中大的方面存在開(kāi)挖偏離主線(xiàn)、不按規范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現象，小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象；在橋梁施工中，大的方面存在基礎下沉、橋墩歪斜等現象，小的方面存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象。路基施工中壓實(shí)度不過(guò)而導致檢測不能過(guò)關(guān)而重新挖開(kāi)重來(lái)。這些現象的存在，導致了無(wú)效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終 增加了成本支出。
10、合同管理混亂
同管理是施工企業(yè)管理的重要內容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務(wù)和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。如有的項目部與對方簽訂的只有小寫(xiě)金額的合同，在對方篡改小寫(xiě)金額訴至法院時(shí),因企業(yè)證據不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數量沒(méi)有單價(jià)、只有單價(jià)沒(méi)有數量或只有數量、單價(jià)而沒(méi)有總價(jià)的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業(yè)的信譽(yù)；有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利沒(méi)有責任，而項目部則只有責任沒(méi)有權利，導致項目部出現較大虧損。
三、強化施工企業(yè)項目成本控制的措施及對策
（一）近期對策
1、做好成本預測，加強前期成本控制
成本預測就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合企業(yè)施工技術(shù)條件和發(fā)展目標，運用一定的，對一定時(shí)期或一個(gè)成本項目的成本水平、成本目標進(jìn)行測算、分析和預見(jiàn)。成本預測是一個(gè)完整的決策過(guò)程。通過(guò)預測可以為企業(yè)降低成本,指明方向和途徑，為此選擇最優(yōu)計劃方案提供科學(xué)的依據[8]。
項目部的成本預測的程度可以分為三步進(jìn)行：一是掌握情報信息。主要收集、調查、了解、掌握企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的資料，為成本預測提供依據；二是擬定初始目標。根據掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標，并發(fā)動(dòng)職工討論，選擇最優(yōu)的預測目標以及實(shí)施目標的方案提到司務(wù)會(huì )領(lǐng)導層討論審定；三是確定控制目標。即在司務(wù)會(huì )領(lǐng)導層討論審定修改后確定的最終控制要求。
做好成本預測，加強前期成本控制，歸結起來(lái)有：一是做好投標工作。市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)，僧多粥少，市場(chǎng)競爭十分激烈，企業(yè)忙于找信息，忙于搞投標。標價(jià)的高低，直接關(guān)系到效益的好壞，投標是一種激烈的競爭。由于建筑市場(chǎng)不規范，施工企業(yè)為了找飯吃，受各方面利益驅動(dòng)，把標價(jià)越壓越低。投標，要發(fā)生多種費用，包括標書(shū)費、差旅費、咨詢(xún)費、辦公費、招待費等等。據筆者調查的某施工企業(yè)，年發(fā)生的投標費用，相當于當年完成產(chǎn)值的0.5%-1%,其中未中標工程的費用占三分之一,這是一項不小的開(kāi)支。因此提高中標率、節約投標費開(kāi)支，成為降低成本開(kāi)支一項重要內容。這就要有專(zhuān)門(mén)的投標機構，不斷提高投標人員素質(zhì)和責任心。不能有標就投，而是要進(jìn)行認真的分析，有一定的把握的才能夠投。同時(shí)，對投標費用，要進(jìn)行與標價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額控制，規范開(kāi)支范圍和數額，并落實(shí)到投標責任人進(jìn)行管理。為了考核投標費用開(kāi)支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進(jìn)行核算，期終，按費用性質(zhì)轉入管理費用有關(guān)科目。
二是中標后的價(jià)格分解。各個(gè)中標工程，因降低幅度不同，中標價(jià)格也肥瘦各異，一個(gè)項目，為了統一考核標準，對中標工程，首先要對中標價(jià)格進(jìn)行復核分析，看哪些分項工程價(jià)格較高，有利可圖或盈利，哪些分項工程價(jià)格較低，無(wú)利可圖或是虧損，然后編制內部預算或是按部的標準及編制辦法編制標準預算（標價(jià)），根據編制的預算和費用項目，通過(guò)對項目工程成本與標價(jià)的比較測算，把項目成本價(jià)格確定在標價(jià)的一定百分比之內。
三是工程成本預測可以依據單項工程投資分割，測算出該項工程應收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據公司或項目經(jīng)理部編制的施工技術(shù)組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實(shí)際需要各項成本費用和成本降低額。
2、加強成本的事中控制
成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節，除了建立成本控制責任制外，還需從以下幾個(gè)方面實(shí)行控制。
（1）人工費的控制
重點(diǎn)是定額定員的控制，項目部一方面要根據工程的實(shí)際情況制訂勞動(dòng)定額、工時(shí)定額，認真進(jìn)行定員配備和勞動(dòng)力安排，這樣既能提高勞動(dòng)生產(chǎn)力，又可以消除過(guò)多占用勞動(dòng)力的現象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時(shí)利用也應控制，使實(shí)際消耗的工時(shí)總數不超過(guò)規定工時(shí)數。除此之外，對職工的獎金也應加以控制，獎金的發(fā)放必須按照實(shí)際完成的工作量認真，并報勞資部門(mén)審批。要徹底打破大鍋飯的分配方式，做到按勞取酬。要合理配備民工，加強民工管理，杜絕民工使用上的浪費[9]。
（2）材料費的控制
材料價(jià)格控制包括：①買(mǎi)價(jià)控制。通過(guò)對市場(chǎng)行情的調查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開(kāi)采用招標方式[10]；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金的時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；⑤工程合同科一定要制定材料計劃表，并報項目經(jīng)理部審批，采購人員憑材料計劃表購料，否則倉庫人員不予驗收，財會(huì )部門(mén)不予入賬。
材料用量的控制包括：①按定額確定的材料消耗量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規定限額內分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要原因，及時(shí)采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；②改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎上，力求用價(jià)格低的材料代替價(jià)格高的材料；④認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運，倉儲損耗。
（3）機械使用費的控制
主要從六個(gè)方面入手：一是項目部根據自己的施工生產(chǎn)特點(diǎn)，從實(shí)際情況出發(fā)向公司或項目經(jīng)理部申請配備合理、經(jīng)濟的施工機械，對那些使用時(shí)間較短的特種施工機械，可以采用從外部租用的辦法，并搞好市場(chǎng)摸底，對一些機械設備，以先進(jìn)的技術(shù)給予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率；二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開(kāi)展單機、單車(chē)等多種形式的內部經(jīng)濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業(yè)產(chǎn)量和進(jìn)一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設備的日常性管理工作，平時(shí)編制好機械設備運轉、維修、保養計劃，做好設備管理保養工作，保證機械設備正常運轉，提高設備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出，并在設備維修保養過(guò)程中，加強審批與監控，避免“帶水”修理。四是加強對設備及配件的采購與管理，大型設備一定要采用招投標，機械配件是機械設備的易損件，更換頻繁，對機械設備應嚴格按安全操作規程操作，嚴禁違規作業(yè)，保證其正常壽命，對正常機械配件的更換也應加強審批與監控，避免“水分”開(kāi)支，增加成本；五是實(shí)行計劃管理和建立統籌調配機制，對內部或項目部的設備實(shí)行統一調配，實(shí)現資源共享；六是固定資產(chǎn)更新決策，一定要集體決策，計算現金流量。
（4）其他直接費、間接費的控制
其他直接費是指施工過(guò)程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時(shí)設施攤銷(xiāo)費、工具用具使用費、檢驗實(shí)驗費、工程點(diǎn)交費、場(chǎng)地清理費等費用。這些費用具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。就公路工程施工企業(yè)而言，發(fā)生較多的是臨時(shí)設施、工具用具、實(shí)驗檢驗和場(chǎng)地清理等費用，對這些費用的控制也應采取相應的措施。如橋梁工程大量的小型工具用具須采取領(lǐng)用登記、規定使用時(shí)間等措施，出現丟失、毀損等情況應查清責任，區分情況進(jìn)行處理。
間接費用項目繁多，包括管理人員的工資、資金、辦公費、差旅費、電話(huà)費、勞動(dòng)保護費、上級管理費以及其他費用。稍微放松，極易失控，因此要精簡(jiǎn)項目機構，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用，項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易等程度，按照組織設計原則，因事設職、因職選人、各司其職、各負其責，最好選擇一專(zhuān)多能的復合型人才，降低管理人員的費用；當前，特別應控制的是項目部的招待費，要根據工作制定招待標準并嚴格控制[11]。
（5）安全事故的預防及措施
安全工作要預防為主,消除事故隱患.小事故要當大事故抓；別人的事故要當自己的事故抓，險肇事故要當事故抓。另外，不應把搞好安全生產(chǎn)單純看作技術(shù)性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術(shù)上采取相應的措施，綜合治理才能奏效。一，思想上重視。首先是項目部領(lǐng)導要重視。糾正只管生產(chǎn)，不管安全；只抓進(jìn)度，不抓安全；不出事故，不抓安全的錯誤傾向。其次，要加強對職工進(jìn)行安全生產(chǎn)的思想，使每個(gè)職工牢固樹(shù)立“安全第一”的思想。二，建立健全安全生產(chǎn)規章制度。首先要建立安全生產(chǎn)責任制，各級項目部門(mén)的各級領(lǐng)導的安全管理責任制和職工的安全操作責任制，真正做到“安全生產(chǎn)，人人有責”。其次，要堅持安全生產(chǎn)檢查制度，通過(guò)檢查及時(shí)發(fā)現，堵塞事故漏洞。再次，要堅持安全生產(chǎn)教育制度。最后，要建立安全事故處理制度。事故發(fā)生后，應認真吸取教訓，防止同類(lèi)事故重復發(fā)生。三，制訂切實(shí)可行的安全技術(shù)措施。公路施工的安全技術(shù)措施，如針對土石方工程、高空作業(yè)、超重吊裝以及采用新工藝、新結構工程的特點(diǎn)制訂的安全技術(shù)規程；機械設備使用中的安全技術(shù)措施，如使用前通過(guò)檢驗排除隱患，按性能使用，超負荷運轉應經(jīng)過(guò)驗算、加固和測試，以及加設安全保險、安全信號、危險警示和防護裝置；改善勞動(dòng)條件和作業(yè)環(huán)境的技術(shù)措施，如開(kāi)展文明施工活動(dòng)，做到施工現場(chǎng)整潔有序等。
（6）分包工程的成本控制措施
首先按照確定總成本目標的方式確定分包工程價(jià)款。其具體操作過(guò)程是：第一，按照確定工程項目總成本的方式和分包單位承擔的工程量，確定分包工程的項目直接費和現場(chǎng)經(jīng)費；第二，按照分包單位的資質(zhì)等級，將其應當計取的企業(yè)管理費、勞動(dòng)保險費和財務(wù)費用的費率降低30%—50%；第三，按照上述確定的項目直接費、現場(chǎng)經(jīng)費、企業(yè)管理費、勞動(dòng)保險費和財務(wù)費用總額，把該工程項目的計劃利潤降低60%以上計取計劃利潤；第四，按照國家或該工程項目規定的稅種、稅率，以1—3項的費用總額為基數計取稅金；第五，將上述費用相加，即為分包工程的價(jià)款。按照此方法確定分包工程價(jià)款，其與工程正常預算價(jià)值的差額約為18%—20%。
其次嚴格按照規定撥付和結算工程款。項目部必須按照合同規定的工程價(jià)款結算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進(jìn)行驗工計價(jià)，然后結算工程款，不得為分包單位預付備料款和工程款。在結算工程時(shí)，必須及時(shí)扣除項目部代付的各項費用，要建立結算工程款的聯(lián)簽制度，即在結算工程款時(shí)，除驗工計價(jià)報表外，還要與分包單位有關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)是否扣款加具意見(jiàn)。
（7）加強工程質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本
質(zhì)量成本是指為保證和提供建筑產(chǎn)品質(zhì)量而進(jìn)行的質(zhì)量管理活動(dòng)所花費的費用，或者說(shuō)與質(zhì)量管理職能管理有關(guān)的成本。包括故障成本、預防成本、鑒定成本三部分。項目部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節，應把工程質(zhì)量管理當作成本管理的重要來(lái)抓，在施工生產(chǎn)中嚴把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養護等，都必須嚴格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，避免不必要的返工損失。
財務(wù)人員應進(jìn)行質(zhì)量成本核算，質(zhì)量成本核算方法基本與成本核算方法相同，財務(wù)部門(mén)要建立質(zhì)量成本臺帳，逐月進(jìn)行匯總，以便使決策者了解質(zhì)量成本的情況，并嚴格質(zhì)量成本責任制，但在把握施工質(zhì)量標準的問(wèn)題上，有的項目一味追求高質(zhì)量，追求100%合格率等，這樣勢必降低施工進(jìn)度，增大施工成本。要避免這種傾向，首先要在施工組織設計時(shí)就要對質(zhì)量目標的確定有一定的前瞻性；其次，對質(zhì)量目標要有一個(gè)理性的認識，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目標；第三要定量分析提高質(zhì)量目標后對施工成本目標的，最大限度地降低質(zhì)量成本。
（8）加強合同管理
項目施工合同管理的時(shí)間應從合同談判開(kāi)始，至保修日結束止。尤其加強施工過(guò)程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應嚴格按照合同進(jìn)行工程結算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價(jià)款應以重新編制的施工預算依據進(jìn)行確定，另外，必須指定專(zhuān)人負責合同管理，除能夠及時(shí)結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個(gè)人的經(jīng)濟往來(lái)，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的具有效力的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過(guò)程中，要嚴格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行處理。
（9）提高財務(wù)人員素質(zhì)
財務(wù)部門(mén)是成本控制的重要組成部分，主要是通過(guò)審核各項費用的支出，平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合項目經(jīng)理對各部門(mén)成本執行情況進(jìn)行檢查監督等手段，對工程進(jìn)行全方位的成本分析，并及時(shí)反饋到?jīng)Q策部門(mén)，以便采取有效措施來(lái)糾正項目成本的偏差。
對財務(wù)人員要大力開(kāi)展專(zhuān)業(yè)崗位培訓，不斷提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。嚴格財經(jīng)紀律，使企業(yè)的成本始終處于制度和紀律的約束之下，以適應進(jìn)一步完善和加強成本管理的要求。作為企業(yè)只有不斷深化財務(wù)管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進(jìn)一步加強成本管理，實(shí)行全員、全過(guò)程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場(chǎng)競爭的形勢，擺脫困境，實(shí)現成本控制的目標。
此外，為防止不可抗力給工程帶來(lái)意外損失，開(kāi)工之初對工程項目進(jìn)行財產(chǎn)及其他保險、對員工進(jìn)行意外保險，遭到不可抗力時(shí)，及時(shí)向保險公司進(jìn)行索賠，也能使工程成本損失降到最低。
3、加強成本在工程結算階段的控制
在竣工驗收階段，應抓好每個(gè)單項工程的完工清算和整個(gè)項目的竣工決算，當整個(gè)項目完工后，應按合同要求，及時(shí)組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實(shí)項目發(fā)生的實(shí)際成本，分析目標責任成本的執行情況，加強工程索賠工作及工程計量工作,充分發(fā)揮爭產(chǎn)創(chuàng )效的潛能,公路施工項目由于其工程規模大,施工條件復雜,工程實(shí)施過(guò)程中變化因素多,因此在合同實(shí)施過(guò)程中,合同雙方必然面臨各種風(fēng)險。在辦理工程竣工決算時(shí),必須認真清理實(shí)際計量及實(shí)際施工過(guò)程中的認證工作。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發(fā)現是否存在中標定額外還需業(yè)主簽認的費用，預算人員必須與財務(wù)人員進(jìn)行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結算收入，財務(wù)人員應扎扎實(shí)實(shí)進(jìn)行材料及固定資的清理，加強對應收質(zhì)保金的收回，并及時(shí)與公司并帳，堵塞成本流失的漏動(dòng)。同進(jìn)做好成本的核算和分析工作，為以后新接項目提供成本控制的依據。
（二）遠期對策
1、建立一個(gè)完善的成本管理組織機構，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系
在成本管理依據上，要制定一套符合市場(chǎng)實(shí)際的內部施工定額，用來(lái)結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場(chǎng)價(jià)格等相關(guān)資料，編制成本計劃和下達成本控制指標，同時(shí)用來(lái)作為成本責任指標考核的重要依據之一。在組織上，首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門(mén)和責任人，代表企業(yè)行使成本控制職權。其次要分別明確項目部、施工機組以及各專(zhuān)業(yè)成本管理的責任人，下達成本控制責任指標。因為施工項目成本還涉及到其他與施工項目有關(guān)的部門(mén)、單位及職工，所以要把成本指標分解到所有部門(mén)和個(gè)人，實(shí)行全員控制。要堅決克服責任不落實(shí)，成本只在口頭上控制的現象。在政策上，要實(shí)行責、權、利相結合，這是成本控制目標得以實(shí)現的重要保證。在成本控制過(guò)程中，項目經(jīng)理及各專(zhuān)業(yè)管理人員都負有成本責任感，相應地應享有一定的權限，包括用人權、財權等。如物質(zhì)采購人員在采購材料時(shí)，在保證功能和質(zhì)量的前提下，應享有選擇供應商的權利，以確保材料成本相對較低。企業(yè)領(lǐng)導對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門(mén)在成本控制中的業(yè)績(jì)要進(jìn)行定期檢查和考評，發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)采取糾正措施，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規章制度，使成本控制的責任落實(shí)到施工管理的每一個(gè)角落和每一個(gè)人。
2、建立施工企業(yè)項目成本核算制是當前工程項目成本控制的中心任務(wù)項目部用制度規定成本核算的內容并按規定程序進(jìn)行核算，是成本控制取得良好效果的基礎和手段。
工程項目成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟效益的直接來(lái)源。只有通過(guò)嚴肅認真、切實(shí)可行的項目成本核算，才能驅動(dòng)各方面利益。所以，項目成本核算既是調動(dòng)企業(yè)內部各方面積極性的動(dòng)力，又是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接源泉。
正確制定項目成本核算的考核目標。企業(yè)對項目經(jīng)理部成本考核的目標應該是企業(yè)下達的計劃成本。要逐步克服項目部粗放型的承包模式，依據企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內容和范圍，通過(guò)施工組織設計和施工預算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制依據。
準確把握項目成本核算的管理重點(diǎn)。項目成本核算的管理重點(diǎn)是項目成本的過(guò)程控制。它包括項目部本身為實(shí)現成本目標而進(jìn)行的自我控制和企業(yè)為監督項目成本目標的實(shí)施情況而進(jìn)行跟蹤控制。其主要管理點(diǎn)有：一是指導思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進(jìn)一步落實(shí)項目成本目標責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和分項工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制。三是加大事中檢查，事后審計的力度，保證項目成本控制落實(shí)到實(shí)處。企業(yè)必須定期對項目成本進(jìn)行跟蹤分析，無(wú)論盈虧，均應做到有理有據，對虧損因素必須找出原因，制定糾正和預防措施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后，必須進(jìn)行債權債務(wù)清理和項目審計，確保項目經(jīng)營(yíng)成果的真實(shí)可靠。
3、規避客觀(guān)因素引起項目成本增加的對策
客觀(guān)因素引起施工企業(yè)項目成本增加并不是企業(yè)自身的原因，因此，承包商應合理規避風(fēng)險損失，將風(fēng)險轉移。從施工一開(kāi)始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場(chǎng)條件等，找準索賠的切入點(diǎn)，抓住機會(huì )，及時(shí)編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過(guò)程，提高索賠效果。索賠是工程項目成本控制一個(gè)不可忽視的內容。因此要強化索賠觀(guān)念，加強索賠管理。
各項目經(jīng)理部在工程建設項目中索賠是經(jīng)常發(fā)生的。項目各參加者屬于不同的單位，其經(jīng)濟利益并不一致。而合同是在工程實(shí)施前簽訂的，合同規定的工期和價(jià)格是基于對環(huán)境狀況預測基礎上的，同時(shí)又假設合同各方都正確地履合同所規定的責任。而在工程實(shí)施中常常發(fā)生承包商和業(yè)主之間索賠糾紛。即索賠是承包商和業(yè)主之間承擔風(fēng)險比例的合理再分配。在提出索賠要求時(shí)，必須提供索賠證據。
索賠證據必須具備真實(shí)性。索賠證據必須是在實(shí)際實(shí)施工合同過(guò)程中出現的，必須完全反映實(shí)際情況，能經(jīng)得住對方推敲。由于在合同實(shí)施過(guò)程中業(yè)主和承包商都在進(jìn)行合同管理，收集有關(guān)資料，所以雙方應有內容相同的證據。不真實(shí)、虛假的證據是違反法律和商業(yè)道德的。
索賠證據必須具有全面性。索賠方所提供的證據應能說(shuō)明事件的全過(guò)程。索賠報告中所涉及的問(wèn)題都有相應的證據，不能零亂和支離破碎。否則對方可退回索賠報告，要求重新補充證據，這樣會(huì )拖延索賠的解決，對索賠方不利。
索賠證據必須符合特定條件。索賠證據必須是索賠事件發(fā)生時(shí)的書(shū)面包商雙方簽署，或以會(huì )議紀要的形式確定，且為決定性的決議。一切商討性、意向性的意見(jiàn)或建議均不應算作有效的索賠證據；施工合同履行過(guò)程中的重大事件、特殊情況的記錄應由業(yè)主、監理工程簽署認可。
索賠證據必須具備及時(shí)性。索賠證據是施工過(guò)程中的記錄或對施工合同履行過(guò)程中有關(guān)活動(dòng)的認可，通常，后補的索賠證據很難被對方認可。所以在施工中要及時(shí)記錄保留證據。
綜上所述，其一，施工索賠證據要真實(shí)，虛假的證據經(jīng)不起工程審計；其二，索賠證據必須全面；不全面的索賠證據可退回；其三、索賠證據必須符合特定條件，不符合特定條件的索賠證據無(wú)效；其四，施工索賠證據要及時(shí)，不及時(shí)的索賠證據不被認可�？傊�，施工索賠是利用經(jīng)濟杠桿進(jìn)行項目管理的有效手段，對承包商、業(yè)主和監理工程師來(lái)說(shuō)，對處理索賠問(wèn)題水平的高低，反映了對項目管理水平的高低。由于索賠是合同管理的重要環(huán)節，也是計劃管理的動(dòng)力，更是挽回成本損失的重要手段，所以隨著(zhù)建筑市場(chǎng)的建立和，是企業(yè)自計劃經(jīng)濟轉為市場(chǎng)經(jīng)濟后，應居于重要地位的一項核心工作，它將成為項目管理中越來(lái)越重要的問(wèn)題。

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