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石油企業(yè)項目型組織的選擇研究
摘 要 先容了三種基本的項目型組織結構各自的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，了項目型組織選擇的幾個(gè)主要因素，以及這三種基本類(lèi)型分別適合于何種項目。隨后根據石油項目的基本性質(zhì)，綜合考慮各種因素的影響和石油企業(yè)的實(shí)際情況，對石油企業(yè)項目型組織的選擇和項目型組織的混合及變化進(jìn)行了分析。關(guān)鍵詞 項目型組織 選擇 影響因素 石油企業(yè)
項目治理(ＭＢＰ)最初形成于20世紀30年代的美國,是在一定時(shí)間和投資資金條件下，如何通過(guò)地計劃、控制和組織達到特定目標的一門(mén)科學(xué)，其最根本的目的是“如何有效地利用時(shí)間、技術(shù)和人力”，在確保時(shí)間、經(jīng)費和性能指標的3項限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務(wù)，達到節約投資、縮短工期、保證質(zhì)量的目的。石油企業(yè)是我國最早實(shí)現項目治理的企業(yè)之一，應當說(shuō)，石油企業(yè)采用項目治理也是適應新對石油產(chǎn)業(yè)的需要而做出的必然選擇，事實(shí)也證實(shí)項目治理方法自身能夠適應石油企業(yè)的特點(diǎn)和石油勘探開(kāi)發(fā)工程的特殊性。一方面隨著(zhù)加進(jìn)ＷＴＯ,市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷深進(jìn),化、信息化進(jìn)程不斷加快，無(wú)論是石油企業(yè)的內部結構還是外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，國際間的合作日益增多，很多石油企業(yè)需要到國外石油產(chǎn)地拓展市場(chǎng)；另一方面，由于原有的石油主產(chǎn)區產(chǎn)量的遞減，石油企業(yè)***組織隊伍到新的地區進(jìn)行油氣勘探和開(kāi)發(fā)。大量的闊別基地的勘探開(kāi)發(fā)工程需要引進(jìn)這樣一種以項目為核心的治理方式，因此項目治理在石油企業(yè)正被越來(lái)越多的使用。
1 項目型組織的基本類(lèi)型及各自特點(diǎn)
常用的項目型組織有職能式、純項目式和矩陣式。它們有各自的特點(diǎn)，被不同的項目和企業(yè)根據具體情況選擇和使用。
1．1 職能式組織
在職能式項目組織中，項目是作為職能部分的一部分而存在。這個(gè)部分應該是對項目的實(shí)施最有幫助的或最有可能使項目成功的部分。例如，假如某公司要開(kāi)發(fā)一個(gè)財務(wù)信息系統，這個(gè)項目可以被安排在財務(wù)部分的下面。
利用職能式項目組織來(lái)治理項目有這樣的優(yōu)點(diǎn)：在職員使用上有很大的靈活性，技術(shù)專(zhuān)家可以被不同的項目使用，同一部分的技術(shù)職員在一起工作也易于交流知識和經(jīng)驗。當有人離開(kāi)項目組時(shí)，職能部分能夠保持項目技術(shù)的連續性。同時(shí)職能式組織也存在這樣一些劣勢：這種組織方式輕易使成員將自己的工作置于項目之上，在這樣的結構中有時(shí)會(huì )發(fā)現沒(méi)有人承擔項目的全部責任，這樣導致的混亂局面會(huì )使得對客戶(hù)要求的響應變得遲緩和艱難。由于項目中與職能部分利益直接有關(guān)的可能得到很好的處理，而那些超出其利益范圍的題目可能遭到冷落，使項目經(jīng)常得不到很好的支持。
1.2 純項目式組織
與職能式組織結構截然相反的是項目式組織結構，項目從公司組織中分離出來(lái)，作為獨立的單元，有其自己的技術(shù)職員和治理職員，依靠階段性的項目進(jìn)度報告和母公司保持簡(jiǎn)單的聯(lián)系。
與職能式結構相比，純項目型組織具有獨特的上風(fēng)和劣勢。其上風(fēng)包括：項目經(jīng)理對項目擁有盡對的領(lǐng)導權，項目班子的成員直接對項目經(jīng)理負責。由于項目從職能部分中分離出來(lái)，使得溝通途徑更加簡(jiǎn)潔，決策的速度更快。同時(shí)由于項目的目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于這個(gè)目標，團隊精神得到充分的發(fā)揮。但是這種組織形式也具有一定的劣勢，主要是：當一個(gè)公司有多個(gè)項目時(shí)，每個(gè)項目都配備一套獨立的班子會(huì )造成職員、設施等重復配置，而且由于項目獨立于職能部分輕易造成公司規章制度執行上的不一致，也輕易造成項目成員和公司的其他部分之間形成清楚的界限。
1.3 矩陣式組織
矩陣式組織結構正是為了最大限度地發(fā)揮項目式和職能式組織的上風(fēng)，盡量避免其弱點(diǎn)而產(chǎn)生的一種組織形式。事實(shí)上，職能式組織和純項目型組織是兩種極端情況，矩陣式組織是兩者的結合，它在職能式組織的垂直層次結構上疊加了項目型組織的水平結構。
矩陣式結構克服了前兩者的很多缺點(diǎn)，但是其自身也有非常明顯的劣勢：由于在矩陣式結構中權利是在職能部分和項目經(jīng)理之間達到均衡，也就沒(méi)有明確的負責人，項目成員至少有兩個(gè)上司，違反了命令單一性的原則。
2 項目組織形式選擇和構建的影響因素
2.1 組織選擇的影響因素
必須充分考慮一些對項目型組織選擇構成影響的重要因素，項目型組織必須能夠很好的克服這些因素帶來(lái)的一些現實(shí)題目，使組織結構具有更好的可操縱性。具體而言，這些因素包括：假如要對項目組織結構進(jìn)行選擇，必須首先要確定項目的性質(zhì)；公司中新項目出現的頻率，以及典型的項目周期；企業(yè)文化的影響，公司內部各種關(guān)系的復雜程度，企業(yè)精神和企業(yè)整體的價(jià)值取向同樣能夠影響項目型組織的選擇；項目經(jīng)理的因素，事實(shí)上，大多數情況下項目經(jīng)理對于項目型組織的選擇并沒(méi)有決定性的發(fā)言權。
2.2 對三種基本結構類(lèi)型的分析
根據上面的原則和三種基本組織結構的特點(diǎn)，可以大致分析這三種結構適應何種項目。
矩陣式和純項目型組織更適合于那些復雜程度和規模都比較大的項目。這些項目對于資源和信息有很高的要求，同時(shí)也要求項目治理者有很強的權威，能夠實(shí)現同一命令和指揮。職能型組織適合那種注重技術(shù)的使用深度，而不是關(guān)注降低本錢(qián)、滿(mǎn)足特定的進(jìn)度要求、進(jìn)步對文化的反應速度的項目。同時(shí)，對那些通常由職能部分使用的設備和場(chǎng)所進(jìn)行的大量投資的項目，也可以采用這種組織形式。假如公司從事的大量項目都相似，那么純項目型組織結構是首選。這種形式一般適合完成一次性的、獨特的并需要周密控制的任務(wù)，但對于象開(kāi)發(fā)新生產(chǎn)線(xiàn)這樣單一職能領(lǐng)域的任務(wù)就不適用。而假如項目的開(kāi)展需要多個(gè)職能部分的協(xié)助并涉及復雜的技術(shù)題目，但又不要求技術(shù)專(zhuān)家全日制參與的話(huà)，矩陣式組織是最好的選擇，尤其是在若干項目共享技術(shù)專(zhuān)家的情況下更明顯。
3 石油項目型組織的選擇
石油企業(yè)項目型組織的選擇同樣應當遵循上述原則。石油勘探和開(kāi)發(fā)工程項目具有很大的特殊性，項目型組織的選擇必須充分考慮項目的這些特殊性質(zhì)和石油生產(chǎn)的實(shí)際情況，使項目型組織能夠真正保證項目的順利進(jìn)行。
3.1 石油企業(yè)項目來(lái)源和性質(zhì)
傳統的石油生產(chǎn)企業(yè)大都進(jìn)進(jìn)了中后期開(kāi)發(fā)階段。隨著(zhù)原有生產(chǎn)基地的資源遞減，石油企業(yè)不得不到新的區塊進(jìn)行勘探開(kāi)發(fā)。同時(shí)，出于國際化戰略的需要，中石化和中石油團體下屬很多油田紛紛到國外拓展市場(chǎng)。采用項目治理來(lái)治理這些勘探開(kāi)發(fā)工程無(wú)疑具有非常大的上風(fēng)。項目施工地點(diǎn)一般都闊別基地，而且這些項目通常對于企業(yè)拓展空間、實(shí)現盈利等總體目標意義重大。從長(cháng)遠看，地下石油資源的遞減將是不可逆轉的趨勢，國際化戰略也關(guān)系到石油企業(yè)的生存和發(fā)展，對建立穩定的競爭上風(fēng)具有重大的意義。因此，可以預計，石油企業(yè)在未來(lái)將有更多的勘探開(kāi)發(fā)項目需要這種治理方式。
石油勘探開(kāi)發(fā)工程具有很高的含量，目前世界上很多先進(jìn)的技術(shù)都被用來(lái)為石油行業(yè)服務(wù)。但是這并不是說(shuō)，這些工程必須需要大量的技術(shù)專(zhuān)家的參與。實(shí)際上，一般的技術(shù)職員完全可以非常專(zhuān)業(yè)地操縱這些高科技設備進(jìn)行數據采集和，信息技術(shù)的高度發(fā)達也使得大量數據可以在瞬間從勘探現場(chǎng)傳輸到油田基地，從而為項目技術(shù)專(zhuān)家的配備提供了更輕易操縱的余地。在項目初期，可能僅僅需要為數未幾的部分參與，進(jìn)行必要的勘探工作。但是隨著(zhù)對新區塊的不斷勘探以及后續開(kāi)發(fā)工作的展開(kāi)，將有越來(lái)越多的部分參與項目。而一旦項目進(jìn)進(jìn)后期，最主要的工作將是石油的開(kāi)采和運輸，這時(shí)需要參與的部分將變得比較單一，項目的具體工作將轉變成為一般意義上的企業(yè)工作流程。一般而言項目將把這樣的工作轉交企業(yè)的專(zhuān)業(yè)職能部分，從而終結自己的使命。
3.2 對石油企業(yè)項目型組織選擇的思考
首先，石油勘探開(kāi)發(fā)工程闊別母組織，實(shí)際上各個(gè)職能部分將無(wú)法實(shí)現對項目工作的具體治理，出于對這種實(shí)際情況的考慮，企業(yè)將不得不為項目配備所需的一整套治理和技術(shù)機構。從項目自身特點(diǎn)來(lái)看，石油勘探開(kāi)發(fā)工程項目一般比較相似，而且對于企業(yè)比較稀缺的高級技術(shù)職員的要求并不是很大，技術(shù)專(zhuān)家可以不需要親身參與項目的進(jìn)程。這些特點(diǎn)使得純項目型組織形式在項目某些具體階段幾乎成為了唯一的選擇。
其次，這種組織形式便于實(shí)現項目經(jīng)理對整個(gè)項目團隊的指揮，保證了決策的同一。石油企業(yè)幾十年來(lái)一直是傳統計劃的治理模式，直線(xiàn)職能制的組織結構處于盡對統治地位。多年來(lái)形成的企業(yè)文化使職工習慣于傳統的工作方式和治理模式，缺少創(chuàng )新的動(dòng)力。因此，假如采用職能式組織結構，將不能從根本上推動(dòng)企業(yè)的整體治理創(chuàng )新。而矩陣式結構由于本身就比較難以操縱，在職能部分和項目經(jīng)理之間的權力均衡將引發(fā)一系列的，假如處理不好不但具體項目的治理，還有可能影響到整個(gè)企業(yè)的穩定。綜合考慮所有因素，采用純項目式組織形式將是最有利的。
3.3 項目型組織的混合和變化
由于項目的周期性很強，很多時(shí)候在項目初期和項目進(jìn)行中，以及項目結尾階段，對資源以及信息的要求會(huì )有很大的差別，同時(shí)也要求參與的部分隨著(zhù)項目的進(jìn)行增加和減少，這就使得在項目進(jìn)行的不同時(shí)期，必須根據實(shí)際情況對組織結構做出必要的調整，以達到保證資源的公道分配和項目順利進(jìn)行的目的。
純項目型組織是石油勘探開(kāi)發(fā)項目的主要選擇，但是這并不是說(shuō)純項目型組織就是唯一的選擇。在項目初期，由于參與部分和規模有限，將項目回屬于某個(gè)職能部分也是可行的選擇。而隨著(zhù)項目的進(jìn)一步發(fā)展，所需資源的增多，需要很多的職能部分的相互配合，這時(shí)就需要對項目資源的同一組織調配和，純項目式組織形式將是最佳方案。當項目進(jìn)進(jìn)尾聲時(shí)，既可以繼續采用純項目式組織形式來(lái)進(jìn)行后期油氣開(kāi)發(fā)工作，也可以將這樣的工作交給開(kāi)發(fā)部分同一治理。
因此，在企業(yè)內部，項目型組織的混合將是不可避免的，即使在同一項目的不同階段，項目型組織的形式也可能發(fā)生變化。而這些變化的唯一宗旨就是最有利于項目的治理和控制，能夠實(shí)現企業(yè)的長(cháng)遠目標。
1 凱文·福斯伯格等．可視化項目治理［Ｍ］．北京：出版社，2002（5）
2 J·D·弗累姆．新項目治理［Ｍ］．北京：世界圖書(shū)出版社，2001（9）
3 左美云，周彬．實(shí)用項目治理與圖解［Ｍ］．北京：清華大學(xué)出版社，2002（8）
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