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學(xué)習型組織理論模型的比較研究
摘要：概要總結學(xué)習型組織起源及基本概念，對目前較為成熟的四種學(xué)習型組織理論模型進(jìn)行比較分析，為進(jìn)一步深入研究組織學(xué)習及建立學(xué)習型組織提供一些有益的參考�！ ￡P(guān)鍵詞：組織學(xué)習；學(xué)習型組織；模型一、引言
學(xué)習型組織理論涉及管理學(xué)、社會(huì )學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等眾多領(lǐng)域，其發(fā)展吸收了許多學(xué)科的研究成果，一種觀(guān)點(diǎn)認為學(xué)習型組織起源于美國麻省理工學(xué)院教授佛睿斯特1956年創(chuàng )立的系統動(dòng)力學(xué)。系統動(dòng)力學(xué)是一門(mén)以系統的反饋控制理論為基礎，以計算機仿真技術(shù)為主要手段，定量研究系統發(fā)展動(dòng)態(tài)行為的一門(mén)應用科學(xué)，強調用系統的、聯(lián)系的、發(fā)展的觀(guān)點(diǎn)分析和解決問(wèn)題。組織學(xué)習是與學(xué)習型組織密切相關(guān)的另一概念，其主要考慮組織對不確定變化環(huán)境的依賴(lài)，強調組織在環(huán)境中適應變化，以獲得生存的資源。哈佛大學(xué)教授阿吉里斯和舍恩于1978年在《組織學(xué)習》一書(shū)中對組織學(xué)習作出解釋?zhuān)⑻岢鰧W(xué)習型組織概念。圣吉博士于1990年出版了《第五項修煉》，引起了管理界對組織學(xué)習與學(xué)習型組織的關(guān)注。
二、組織學(xué)習與學(xué)習型組織
組織學(xué)習的概念最早是由賽厄特和馬奇在1963年首次提出，此后學(xué)者從不同研究視角對組織學(xué)習進(jìn)行定義、描述。阿吉里斯認為，當組織成員承擔起組織學(xué)習代理人的角色，并通過(guò)發(fā)現和改正組織在理論及實(shí)踐方面存在的錯誤以適應組織內外的環(huán)境變化，同時(shí)將學(xué)習結果作為個(gè)人和組織共享的經(jīng)驗時(shí)，組織學(xué)習就發(fā)生了。胡伯認為，一個(gè)實(shí)體（生物體或組織），如果其潛在行為的范圍通過(guò)信息處理而發(fā)生變化，那么它就是在學(xué)習。加爾文認為，組織學(xué)習活動(dòng)包括系統地解決問(wèn)題、實(shí)驗、從自己的過(guò)去與經(jīng)驗中學(xué)習、向他人學(xué)習以及促進(jìn)組織內的知識擴散等五項內容。愛(ài)德蒙森認為，組織學(xué)習是一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，組織成員積極主動(dòng)地應用資料（與組織相關(guān)的信息）來(lái)指導組織行為，以提高組織連續適應環(huán)境的過(guò)程。
學(xué)習型組織中存在組織學(xué)習，同時(shí)組織能認識、適應組織內外環(huán)境變化，進(jìn)而能動(dòng)地作用于環(huán)境，提高組織的適應性。圣吉認為,學(xué)習型組織就是“一群能不斷增強自身的創(chuàng )造他們想要的東西的能力的人們組成的集合或團隊，在這種組織里，你不可能不學(xué)習，因為學(xué)習已經(jīng)完全成為了生活的不可分割的一部分�！被氛J為，幾乎所有的組織都會(huì )學(xué)習，不管其是有意還是無(wú)意；學(xué)習型組織是那些有意識地激勵組織學(xué)習，使自己的學(xué)習能力不斷增強的組織。沃爾納認為，學(xué)習型組織就是把學(xué)習者與工作系統地、持續地結合起來(lái)，以支持組織在個(gè)人、團隊及整個(gè)組織系統這三個(gè)不同層次上的發(fā)展。馬恰德指出：“系統地看，學(xué)習型組織是能夠有力地進(jìn)行集體學(xué)習，具有不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織�！�
可以看出，組織學(xué)習和學(xué)習型組織是兩個(gè)密切相關(guān)的概念,二者相互作用，促進(jìn)發(fā)展。其中組織學(xué)習是構建學(xué)習型組織的核心環(huán)節,而建立學(xué)習型組織則是進(jìn)行組織學(xué)習的目標。
三、學(xué)習型組織模型
1． 圣吉五項修煉模型。
圣吉認為組織演變成學(xué)習型組織，并保持持久的競爭優(yōu)勢，必須進(jìn)行五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習及系統思考（如圖1示）。
�。�1）自我超越。強調員工向自我極限挑戰，實(shí)現內心深處最想實(shí)現的愿望，它是建立學(xué)習型組織的精神基礎。其重要方法是保持創(chuàng )造性張力，根據不斷變化的情況調整愿望，使愿望與現狀之間始終保持一定的差距，激發(fā)員工全身心投入并不斷進(jìn)行創(chuàng )造與超越。
�。�2）改善心智模式。指組織成員的心理素質(zhì)和思維方式，影響著(zhù)人們如何看世界、對待事物的態(tài)度；而組織內部共有的心智模式則會(huì )影響組織的行為與發(fā)展。
�。�3）建立共同愿景。要求組織的全體成員擁有一個(gè)衷心的共同目標、價(jià)值觀(guān)和使命感，共同愿景對學(xué)習型組織至關(guān)重要，它能為學(xué)習提供焦點(diǎn)和能量，把組織成員凝聚在一起，為了共同的目標而開(kāi)展創(chuàng )造性學(xué)習。
�。�4）團隊學(xué)習。只有會(huì )學(xué)習的團隊才可能發(fā)展為善于學(xué)習的組織，當團隊真正開(kāi)始學(xué)習時(shí)，能夠使團隊成員超越自我，克服防備心理，學(xué)會(huì )如何相互學(xué)習與工作，并形成有效的共同思維，使團隊整體產(chǎn)生更加出色的成果。
�。�5）系統思考。圣吉將系統思考作為構建學(xué)習型組織的“第五項修煉”，強調運用系統的觀(guān)點(diǎn)看待組織發(fā)展及其在學(xué)習型組織中的核心地位，引導人們從局部思考到綜觀(guān)整體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結構，從靜態(tài)的分析到認識各種因素的相互影響，進(jìn)而尋找到高杠桿解，產(chǎn)生以小搏大的作用，解決組織面臨的各種困境，使組織達到一種動(dòng)態(tài)的平衡。
2． 瑞定第四種變革模型。
各類(lèi)組織一直在學(xué)習怎樣進(jìn)行變革，根據組織戰略變革的不同運行機制，可以區分出三種組織戰略改革模型。瑞定從戰略規劃的角度，認為未來(lái)組織的生存能力取決于它能否實(shí)行系統的快速變革，并強調組織學(xué)習在組織變革與發(fā)展中的重要地位，提出了第四種變革模型（見(jiàn)圖2），描述了組織通過(guò)學(xué)習而不斷變化的過(guò)程。
�。�1）持續準備。組織的變革必須始終處于一種持續的準備階段，它并不是針對某項特定的改革項目，而是廣泛地關(guān)注企業(yè)與環(huán)境的協(xié)調，不斷地對經(jīng)營(yíng)行為提出質(zhì)疑，為組織一般意義的改革作好永久性準備，使組織在多變的環(huán)境中能隨時(shí)應付各種挑戰。
�。�2）不斷計劃。不斷修訂的計劃往往比原始計劃更有價(jià)值，靈活開(kāi)發(fā)的戰略方向比固定刻板的計劃重要得多；并且在修訂計劃的過(guò)程中，廣泛地征求參與實(shí)施的一線(xiàn)員工的意見(jiàn)，作為制訂計劃的依據。
�。�3）即興推行。在推行改革計劃的過(guò)程中，不是要求員工按部就班地執行，而是鼓勵員工充分發(fā)揮潛能，采取即興創(chuàng )作的原則創(chuàng )造性地實(shí)施改革計劃。每個(gè)員工都被認為是企業(yè)戰略計劃者，他們協(xié)同發(fā)揮作用，使改革成為一項共同的創(chuàng )造性事業(yè)。
�。�4）行動(dòng)學(xué)習。行動(dòng)學(xué)習就是從行動(dòng)中學(xué)習，它貫穿于準備、計劃和實(shí)施的每一個(gè)階段。組織不是通過(guò)一年一度的評估體系來(lái)衡量改革的成敗，而是提供大量的機會(huì )使組織隨時(shí)檢驗行動(dòng)，及時(shí)作出反應，從而調整組織的行動(dòng)路線(xiàn)，提高改革的效益，加快變革速度。
3． 沃爾納五階段發(fā)展模型。
沃爾納運用實(shí)證研究方法，從企業(yè)教育與培訓活動(dòng)這一角度，歸納出學(xué)習型企業(yè)發(fā)展的五階段模型（見(jiàn)表1）。
�。�1）創(chuàng )立型組織，即無(wú)意識學(xué)習階段。企業(yè)本身處于初期發(fā)展階段，企業(yè)中的學(xué)習一般是自發(fā)的、不正規的，主要存在于為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，此時(shí)企業(yè)尚無(wú)有意識開(kāi)發(fā)的學(xué)習項目。
�。�2）發(fā)展型組織，即消費性學(xué)習階段。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和外部市場(chǎng)競爭的加劇，組織內部仍然存在著(zhù)不正規的學(xué)習活動(dòng)，但組織已經(jīng)意識到正規學(xué)習的必要性，開(kāi)始選送部分員工到企業(yè)外的教育部門(mén)進(jìn)修學(xué)習，以提高員工的素質(zhì)。此時(shí)學(xué)習還不是企業(yè)的一項正式職責。
�。�3）成熟型組織，即學(xué)習引入企業(yè)階段。學(xué)習活動(dòng)與組織經(jīng)濟競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系比較緊密，規模經(jīng)濟的發(fā)展使企業(yè)內部的教育與培訓活動(dòng)可能面向更多的員工，企業(yè)開(kāi)始有意識地在內部開(kāi)發(fā)適合自己需要的特定學(xué)習項目，并建立相應的學(xué)習基地來(lái)推動(dòng)這項工作。但學(xué)習仍然是培訓部門(mén)的職責，而未能成為組織各部門(mén)的職責。
�。�4）適應型組織，即確定企業(yè)的學(xué)習日程階段。此時(shí)企業(yè)學(xué)習已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入高級階段，企業(yè)把學(xué)習納入組織的日常工作中，組織學(xué)習與企業(yè)的發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)目標緊密地結合起來(lái)，建立一系列學(xué)習課程和工作技能標準，作為衡量員工各類(lèi)技能水平的指標。但這一階段的學(xué)習活動(dòng)仍沒(méi)有完全融于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略之中。
（5）學(xué)習型組織，即學(xué)習與工作的完全融合階段。學(xué)習活動(dòng)存在于組織各個(gè)層次的日常工作中，學(xué)習已經(jīng)成為部門(mén)主管、工作團隊、員工個(gè)人和人力資源部門(mén)的共同職責；工作與學(xué)習不可分割地聯(lián)系在一起，學(xué)習成為工作的新形式；組織建立了績(jì)效反饋機制，學(xué)習成果在組織內迅速被傳播，學(xué)習被認為是組織取得成功的最重要因素，并且被作為戰略計劃連續實(shí)施。
4． 陳國權組織學(xué)習過(guò)程模型。
陳國權根據阿吉里斯和舍恩提出的組織學(xué)習四階段模型，提出了“6P—1B”的組織學(xué)習過(guò)程模型（見(jiàn)圖3），認為要使組織從整體上具有學(xué)習和自我更新的行為能力，必須在組織的運作中具備發(fā)現、發(fā)明、選擇、執行、推廣和反饋6個(gè)“過(guò)程”（6 Processes）以及1個(gè)“知識庫”(1 Knowledge Base)。
�。�1）發(fā)現。組織進(jìn)行學(xué)習的根本原因在于它感受了內外環(huán)境的變化，但現實(shí)世界發(fā)生的變化被組織所認識并不總能自動(dòng)實(shí)現，它必須建立必要的流程、系統和能力來(lái)檢測各種變化，尤其是發(fā)現對組織發(fā)展重要的預警或微弱的信號，才能保持對內外環(huán)境變化的敏感性，從而發(fā)現各種潛在的挑戰和機會(huì )。
�。�2）發(fā)明。僅僅發(fā)現組織內外發(fā)生各種變化還是不夠的，組織還必須不斷提出新的方法來(lái)應付這些變化，建立自身的核心能力和相應系統，不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品服務(wù)，提出新的管理方法和競爭策略、持續改進(jìn)組織的結構和流程，以適應環(huán)境的變化。
�。�3）選擇。組織還需要建立選拔機制，使它能夠從各種創(chuàng )新方案中選出最好的為組織所用。只有通過(guò)選擇，才可能讓最佳的方法在組織中實(shí)施，使下一次創(chuàng )新建立在更高的平臺上。
�。�4）執行。新選擇出的方案和觀(guān)點(diǎn)必須得以有效的實(shí)施才能真正使組織發(fā)生學(xué)習，因此組織必須建立一定的方法、流程、系統和能力，使它能推動(dòng)真正好的方法和措施。
�。�5）推廣。真正的組織學(xué)習來(lái)自于分享和推廣，因此個(gè)人的學(xué)習要擴展到團隊學(xué)習，團隊學(xué)習要擴展到組織學(xué)習，甚至還要穿越組織的邊界，擴展到其他相關(guān)組織。
�。�6）反饋。在完成以上五個(gè)階段后，組織還需要對其結果進(jìn)行評價(jià)以調整和改進(jìn)組織的運作方法、目標、甚至學(xué)習過(guò)程和方法本身，使學(xué)習不斷改進(jìn)和深入。同時(shí)反饋過(guò)程的結果又可使組織不斷發(fā)現新的問(wèn)題，從而進(jìn)一步推動(dòng)學(xué)習的發(fā)生。
�。�7）知識庫。上述六個(gè)過(guò)程都有知識的產(chǎn)生，只有建立一種累積知識的機制，組織學(xué)習才能不斷向前發(fā)展。因此，組織需要建立必要的流程、方法和手段來(lái)積累和存儲各個(gè)階段產(chǎn)生的知識到知識庫中，使學(xué)習成為一個(gè)不斷上升的過(guò)程；另一方面，組織也要利用知識庫中的知識作用于每一個(gè)階段，使每個(gè)階段的學(xué)習走向更高的層次。
四、模型比較
1． 模型研究角度。
四種理論模型從不同的學(xué)術(shù)角度對學(xué)習型組織的構建進(jìn)行討論，為進(jìn)一步研究學(xué)習型組織提供了比較寬闊的研究方向。
圣吉模型，從系統動(dòng)力學(xué)視角思考學(xué)習型組織的建立，他認為雖然構造學(xué)習型組織的五項修煉都是從抽象的角度來(lái)談的，但卻不能脫離組織結構、管理模式和組織文化而孤立存在，需要作為一個(gè)整體來(lái)考慮。只有通過(guò)整合五項修煉,使融合的整體得到大于各部分總和的效力，才能促進(jìn)學(xué)習型組織的發(fā)展。
瑞定模型，從戰略規劃角度來(lái)推動(dòng)學(xué)習型組織的建立，他認為學(xué)習型企業(yè)不會(huì )坐等問(wèn)題或危機的到來(lái)才采取措施，而是會(huì )及時(shí)根據環(huán)境的變化對自身行動(dòng)及時(shí)作出評論性反省，進(jìn)而提高組織戰略規劃水平，使企業(yè)保持正確的變革方向，向學(xué)習型組織方向發(fā)展。
沃爾納模型，從提高企業(yè)員工教育與培訓的程度來(lái)推動(dòng)學(xué)習型組織的建立，他認為組織處于不同的發(fā)展階段，其內部的學(xué)習活動(dòng)處于不同的地位，同時(shí)也發(fā)揮著(zhù)不同的作用，這樣隨著(zhù)組織學(xué)習層次的不斷提高，組織開(kāi)始向學(xué)習型組織過(guò)渡。
陳國權模型，從組織學(xué)習過(guò)程的角度討論學(xué)習型組織的構建，他認為組織通過(guò)“6P—1B”的學(xué)習過(guò)程，不斷發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題、反饋結果，增強組織整體的學(xué)習能力，以提高組織適應環(huán)境變化的能力，進(jìn)而發(fā)展成為學(xué)習型組織。
2． 模型構建過(guò)程。
圣吉模型，五項修煉之間的關(guān)系就象一個(gè)蓄勢待發(fā)的火箭，其中改善心智模式和團隊學(xué)習兩項修煉是基礎；自我超越和建立共同愿景兩項修煉是向上張力；而第五項修煉系統思考是圣吉模型的核心，它好比是火箭的發(fā)動(dòng)機，整合其他五項修煉成一體，并不斷強化其他每一項修煉。通過(guò)五項修煉，使組織不斷提高自身學(xué)習和解決各種問(wèn)題的能力，促進(jìn)組織在修煉、學(xué)習的過(guò)程中得到成長(cháng)，發(fā)展成為學(xué)習型組織。
瑞定模型，認為組織經(jīng)過(guò)持續準備、不斷計劃和即興推行三個(gè)階段，完成了一次（T）又一次（T 1）的改革，同時(shí)又為下次的改革做好準備。這樣隨著(zhù)時(shí)間的推移，組織通過(guò)不斷地戰略改革，在一次次的行動(dòng)學(xué)習中進(jìn)行創(chuàng )新和發(fā)展，使組織能夠很好地適應組織內外環(huán)境的變化要求，最終成長(cháng)為學(xué)習型組織。
沃爾納模型，將學(xué)習型組織的發(fā)展分為五個(gè)階段，隨著(zhù)組織的不斷成長(cháng)，學(xué)習在組織發(fā)展中的作用越來(lái)越大，學(xué)習與工作融為一體，學(xué)習成為工作創(chuàng )新的手段，自治團隊的學(xué)習與工作成為組織學(xué)習的主要形式，學(xué)習也由原來(lái)個(gè)別部門(mén)的培訓活動(dòng)發(fā)展成為全體員工及整個(gè)組織最重要的工作。這樣隨著(zhù)組織學(xué)習層次的不斷提高，其組織系統、結構和過(guò)程就十分利于組織發(fā)展成為學(xué)習型企業(yè)。
陳國權模型，認為組織學(xué)習從“發(fā)現”變化和問(wèn)題開(kāi)始，進(jìn)而“發(fā)明”解決問(wèn)題的辦法，對各種辦法加以“選擇”，“執行”新方法，并在更廣的范圍上“推廣”，最后通過(guò)對全過(guò)程結果的“反饋”來(lái)進(jìn)一步調整和改進(jìn)。同時(shí)這六個(gè)階段產(chǎn)生的知識以及外部環(huán)境的知識要流入組織的知識庫，而知識庫中的知識又會(huì )對每個(gè)階段產(chǎn)生影響，并輸出到外部環(huán)境，使整個(gè)組織學(xué)習過(guò)程成為一個(gè)有機的系統，使組織在不斷的學(xué)習過(guò)程中成長(cháng)為學(xué)習型組織。
四種模型都建立了不斷改革創(chuàng )新、及時(shí)反饋和修正系統行為的學(xué)習機制，通過(guò)一個(gè)不斷循環(huán)、逐步發(fā)展的組織學(xué)習過(guò)程來(lái)建立學(xué)習型組織或接近學(xué)習型組織。但四種模型的缺點(diǎn)都是不太容易進(jìn)行量化衡量建立學(xué)習型組織的程度。
3． 模型學(xué)習類(lèi)型。
圣吉模型為系統型，它強調用系統的觀(guān)點(diǎn)對待組織的學(xué)習過(guò)程，認為只有通過(guò)提高五項修煉整體水平，才能增強組織的學(xué)習能力。瑞定模型為糾偏型，它針對組織戰略規劃在實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行修正，不斷更新計劃，即興推行方案，推動(dòng)組織學(xué)習的發(fā)生。沃爾納模型為適應型，它針對組織所處的不同發(fā)展階段，開(kāi)展適應組織特點(diǎn)的學(xué)習活動(dòng)，以促進(jìn)組織向更高的學(xué)習階段發(fā)展。陳國權模型為反饋型，它強調通過(guò)對學(xué)習過(guò)程的反饋，不斷積累組織知識，提高組織學(xué)習的能力，促進(jìn)組織向更高的層次發(fā)展。
學(xué)習文化作為組織文化的重要組成部分，在學(xué)習型組織的構建過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)重要的作用。四種模型都在組織內部建立起學(xué)習文化，學(xué)習成為企業(yè)新的、主要的工作形式，學(xué)習責任分配到各個(gè)層次：個(gè)體、工作團隊和整個(gè)組織。四種模型中的學(xué)習者個(gè)人都注重自我成長(cháng)與學(xué)習能力的開(kāi)發(fā)，培養團隊合作精神和使命感。
五、結語(yǔ)
本文分析了目前較為流行的四種學(xué)習型組織理論模型，從不同視角介紹了創(chuàng )建學(xué)習型組織的方法和過(guò)程，并就每個(gè)模型的研究角度、構建過(guò)程、學(xué)習類(lèi)型等方面進(jìn)行比較，為進(jìn)一步深入研究組織學(xué)習及構建學(xué)習型組織提供了參考。
參考文獻：
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