我國證券經(jīng)紀人制度實(shí)施研究

摘 要 面對我國證券經(jīng)紀人制度實(shí)施以來(lái)慘敗的現狀，出國內證券經(jīng)紀人制度在實(shí)際運行中存在的的各種，并提出相應的解決策略，以便提高我國券商的市場(chǎng)競爭能力。
　　 關(guān)鍵詞 證券經(jīng)紀人制度 實(shí)施策略

　　從2001年開(kāi)始，我國證券業(yè)大力推行國外流行的證券經(jīng)紀人制度，以試圖改善國內市場(chǎng)對客戶(hù)服務(wù)的質(zhì)量，但是制度實(shí)施以來(lái)，各大券商紛紛慘敗， 特別第一個(gè)推出此制度的大鵬證券非但沒(méi)有提高公司的業(yè)績(jì)，反而已經(jīng)破產(chǎn)，這種在國外證券市場(chǎng)非常成熟的一種制度在我國實(shí)施起來(lái)如何是這樣狀況呢？
1 國內和制約證券經(jīng)紀人制度實(shí)施的因素
　　從2001年以來(lái)，券商在推廣經(jīng)紀人制度上進(jìn)行了不懈地探索和努力，然而由于長(cháng)期以來(lái)的種種原因，影響和制約“經(jīng)紀人制度”的因素依然有很多。剝開(kāi)事件的表面，行業(yè)性的經(jīng)紀人營(yíng)銷(xiāo)模式的失敗必然有著(zhù)更深層次的原因。
1.1 戰略規劃不明確
　　縱觀(guān)中國券商的發(fā)展，在經(jīng)紀業(yè)務(wù)方面，多數是以營(yíng)業(yè)部為前沿，無(wú)論是最初的贈送禮品或是后來(lái)的經(jīng)紀人制度均是由營(yíng)業(yè)部首先發(fā)起，當形成一定規模后總部相應部門(mén)方才著(zhù)手“規劃”，普遍欠缺系統的策劃。
　　技術(shù)主導業(yè)務(wù)是證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)多年來(lái)的發(fā)展形式，在信息技術(shù)與業(yè)務(wù)發(fā)展之間，券商更多的是被技術(shù)牽著(zhù)鼻子走，戰略規劃根本無(wú)從談起。在技術(shù)和通訊技術(shù)方面，每一次的技術(shù)創(chuàng )新都會(huì )首先受到證券業(yè)的關(guān)注，只要在系統擴容和方便交易上有可行性，券商便會(huì )不惜代價(jià)地應用，并且迅速普及。隨著(zhù)競爭加劇，越來(lái)越多的技術(shù)創(chuàng )新帶來(lái)的是越來(lái)越少的客戶(hù)、高昂的運行成本、客戶(hù)（特別是核心客戶(hù)）流動(dòng)的加劇，技術(shù)投入的邊際效益每況愈下。券商對技術(shù)盲目依賴(lài)的極致是對call-center的熱衷。由于call-center在一定程度上與券商原有的電話(huà)委托交易系統具有相通性，迅速得到券商以及技術(shù)供應商的認同。從純技術(shù)的角度來(lái)看，國內的call-center系統與國外并無(wú)二至，然而在實(shí)際應用上卻有著(zhù)致命的缺陷。call-center的核心在于其人工坐席向客戶(hù)提供的專(zhuān)業(yè)化信息咨詢(xún)，其背后是一個(gè)由投資理財專(zhuān)家組成的研發(fā)團隊，而國內券商根本就不具備這一能力，雖然有智能應答，也有人工坐席，能提供給客戶(hù)的卻不過(guò)是粗線(xiàn)條的股評而已，因為政策的原因，即使是提供股評也不能帶有肯定性的字眼。由于服務(wù)的缺乏，國內券商的call-center紛紛陷入進(jìn)退兩難的境地。
　　另外，雖然很多券商將建立市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系，推廣經(jīng)紀人制度作為自己的“戰略轉型”方案，但是，我們應該認識到，這兩者在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節中，只是銷(xiāo)售渠道的重要組成部分，其本身并不能改變中國券商不具備證券業(yè)專(zhuān)業(yè)技能、無(wú)核心產(chǎn)品、無(wú)個(gè)性化差別服務(wù)的現狀。這樣的狀態(tài)就如同一個(gè)電視機生產(chǎn)不能生產(chǎn)電視，既使有完善的銷(xiāo)售渠道、有精彩的電視節目，那又有什么用呢？
　　在進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)轉型時(shí)，券商投入了大量的人力物力，卻很少有券商真正進(jìn)行市場(chǎng)定位，因而出現全國券商步調一致說(shuō)“轉型”的場(chǎng)面。券商的資源是有限的，而客戶(hù)的需求則是無(wú)止境的，因此進(jìn)行市場(chǎng)細分，在市場(chǎng)細分的基礎上選定目標市場(chǎng)、發(fā)現市場(chǎng)機會(huì )，根據自身優(yōu)勢有針對性地制定和實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)策略是券商有效利用資源發(fā)展核心競爭力的重要途徑。
1.2 組織架構上的缺陷
　　券商現有的組織架構大多采用事業(yè)部制，以業(yè)務(wù)為單元劃分的事業(yè)部是獨立的利潤中心，由于不同的事業(yè)部的服務(wù)對象存在著(zhù)利益沖突，通過(guò)事業(yè)部之間的“防火墻”保證了經(jīng)營(yíng)上的公正性，有效地避免了風(fēng)險在不同事業(yè)部之間的擴散，但是這樣一來(lái)也造成了券商三個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的分離。由于受政策影響，證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)產(chǎn)品單一、創(chuàng )新范圍小、業(yè)務(wù)形態(tài)固化，完全依靠交易通道的壟斷優(yōu)勢維持經(jīng)營(yíng)，而承銷(xiāo)業(yè)務(wù)和自營(yíng)業(yè)務(wù)的分離，使券商很難形成有核心競爭力的產(chǎn)品。
　　此外，以職能線(xiàn)、產(chǎn)品線(xiàn)為主導，以地區線(xiàn)為輔助的模式不可避免地產(chǎn)生了產(chǎn)品分割、職能分割、地區分割的問(wèn)題。由于各級部門(mén)之間利益的相對而言獨立性，而管理者又以利潤來(lái)衡量各部門(mén)的業(yè)績(jì)，極易使各部門(mén)產(chǎn)生本位主義，忽視長(cháng)遠的整體利益，從而影響各項方案的實(shí)施。為了協(xié)調這一矛盾，又不得不多設置一些諸如管理總部一類(lèi)的中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了管理成本，也使券商的中間管理層膨脹，損害了組織的運作效率。
　　從券商管理體制角度來(lái)看，事業(yè)部之下的區域管理總部體制是一種混合的內部組織結構體制，一方面，證券公司的組織結構采取事業(yè)部制的管理體制，以不同的業(yè)務(wù)為劃分標準，采取“縱向”管理；另一方面，設立區域性管理總部采取“橫向”管理。在實(shí)際運作中，這種混合的體制存在著(zhù)一些問(wèn)題。此外，券商在轉型時(shí)多生硬地將營(yíng)業(yè)部的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系與運營(yíng)保障體系分開(kāi)，使前后臺工作反復交叉，造成了大量的問(wèn)題。
1.3 以短期目標為主的考評方式
　　由于經(jīng)紀業(yè)務(wù)收入是券商的主要收入來(lái)源，所以對營(yíng)業(yè)部的考核多數是以利潤指標來(lái)衡量，對短期利潤的過(guò)分強調使營(yíng)業(yè)部很難著(zhù)眼于長(cháng)遠來(lái)談發(fā)展。營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)漫長(cháng)而堅苦的過(guò)程，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系的建設不可能是一朝一夕就能成功的。而券商在進(jìn)行經(jīng)紀人營(yíng)銷(xiāo)模式建設時(shí)顯然缺乏嚴謹的定位和論證，回報的長(cháng)期性和考核的短期性產(chǎn)生了不可調和的矛盾。
1.4 “經(jīng)紀人制度”缺乏可操作性
　　經(jīng)紀人制度大多是由一批券商的總部各部門(mén)人員組成項目小組負責制度的建立，其最大的弊端在于在設計階段時(shí)容易成為設計者的項目，沒(méi)有考慮到作為最終執行者的營(yíng)業(yè)部的實(shí)際情況，使項目脫離實(shí)際。而目前，現實(shí)就是在營(yíng)業(yè)部極度缺乏營(yíng)銷(xiāo)管理人員和管理經(jīng)驗的情況下， 參照國內保險經(jīng)紀人制度和國外證券經(jīng)紀人制度建立起來(lái)的經(jīng)紀人制度根本就無(wú)法執行。
2 解決的相應策略
2.1 戰略性營(yíng)銷(xiāo)規劃
（1）市場(chǎng)調研。首先，券商必須進(jìn)行市場(chǎng)調研，系統地、有目的地收集與其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的各類(lèi)資料，并用的加以，以助于真正地了解市場(chǎng)。，券商最迫切需要進(jìn)行以下三個(gè)方面的市場(chǎng)調研�？蛻�(hù)調研：客戶(hù)的交易習慣、服務(wù)需求、狀況、交易動(dòng)機及其他客戶(hù)基礎資料。服務(wù)流程調研：調查各業(yè)務(wù)流程中的服務(wù)質(zhì)量，以改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的各種服務(wù)。市場(chǎng)需求調研：從客戶(hù)的角度出發(fā)，了解客戶(hù)真正的需求。
（2）進(jìn)行市場(chǎng)細分，選擇目標市場(chǎng)。事實(shí)上，券商一直都在進(jìn)行自身市場(chǎng)準確定位的努力，希望通過(guò)市場(chǎng)和客戶(hù)的細分來(lái)形成自身的經(jīng)營(yíng)特色。無(wú)論怎么的市場(chǎng)定位，都必須進(jìn)行市場(chǎng)和客戶(hù)的細分，必須明確公司的利潤將從什么樣的客戶(hù)身上來(lái)以及怎樣來(lái)。從國外券商的經(jīng)紀業(yè)務(wù)模式來(lái)看，券商根據利潤來(lái)源而進(jìn)行的市場(chǎng)定位可走如下幾條路：①擴大基礎量。以較低的收費水平賺取利潤，只向客戶(hù)提供最基本的服務(wù)。這個(gè)基礎量包括客戶(hù)量、資金量和交易量；②高度專(zhuān)業(yè)化。選定優(yōu)質(zhì)客戶(hù)群體，按照客戶(hù)的不同需求提供不同的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，收取不同的服務(wù)費用，賺取比較高的利潤。這些需求包括不同層次的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)、專(zhuān)業(yè)投資理財顧問(wèn)等；③只提供交易通道。除交易通道外不提供其他任何附加值服務(wù)，以極低的價(jià)格吸引眾多中小客戶(hù)，賺取超低水平的利潤。網(wǎng)上經(jīng)紀公司即屬于這種類(lèi)型。
2.2 調整組織結構
　　券商的組織架構創(chuàng )新應包括轉變盈利方式、優(yōu)化盈利結構、開(kāi)拓新的盈利來(lái)源、控制成本和提高管理水平等諸手段。在經(jīng)紀人制度建設方面，設立獨立于原有營(yíng)業(yè)部之外的營(yíng)銷(xiāo)體系是最佳解決方案。
　　全國性的券商應考慮按一定的地理位置將國內市場(chǎng)劃分為數個(gè)大區，建立大區一級的銷(xiāo)售經(jīng)理制度,由大區經(jīng)理負責在區域內以每個(gè)營(yíng)業(yè)部配備一個(gè)銷(xiāo)售小組為標準，與原營(yíng)業(yè)部合作，進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售、創(chuàng )新業(yè)務(wù)推進(jìn)、區域性投資銀行和財務(wù)顧問(wèn)等業(yè)務(wù),以實(shí)現營(yíng)業(yè)部的營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和綜合業(yè)務(wù)拓展的兩個(gè)平臺功能；建立暢通的研究所、經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部、營(yíng)業(yè)部、客戶(hù)之間的服務(wù)流程,以及多通道的咨詢(xún)產(chǎn)品發(fā)送流程。
2.3 平衡計分卡
　　績(jì)效評估對于新制度的執行有著(zhù)不可估量的，在券商的轉型實(shí)踐中，正是由于以短期利潤為考核目標而阻礙了其實(shí)施，多數券商的績(jì)效考核還處在“量化考核與目標考核階段”，而平衡計分卡的核心思想就是通過(guò)財務(wù)、客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、與成長(cháng)四個(gè)方面指標之間相互驅動(dòng)的因果關(guān)系展現組織的戰略軌跡，實(shí)現績(jì)效考核——績(jì)效改進(jìn)以及戰略實(shí)施——戰略修正的目標。平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過(guò)它們把相關(guān)部門(mén)的目標同組織的戰略聯(lián)系在一起；而“驅動(dòng)關(guān)系”一方面是指計分卡的各方面指標必須代表業(yè)績(jì)結果與業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素雙重涵義，另一方面計分卡本身必須是包含業(yè)績(jì)結果與業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素雙重指標的績(jì)效考核系統。之所以稱(chēng)此方法為“平衡”計分卡，是因為這種方法通過(guò)財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績(jì)效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)與定性評價(jià)之間、客觀(guān)評價(jià)與主觀(guān)評價(jià)之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長(cháng)與長(cháng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎上完成的績(jì)效考核與戰略實(shí)施過(guò)程。
2.4 經(jīng)紀人制度的實(shí)施
　　隨著(zhù)市場(chǎng)的發(fā)展，經(jīng)紀人必將成為券商銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )中的絕對主角，誰(shuí)掌握了銷(xiāo)售渠道誰(shuí)就擁有了未來(lái)。無(wú)論市場(chǎng)怎樣發(fā)展，客戶(hù)始終是券商生存發(fā)展的根基，經(jīng)紀人才是客戶(hù)來(lái)源的保證，經(jīng)紀人在券商中的地位必須得到肯定，經(jīng)紀人隊伍的建設必須成為券商工作中的重點(diǎn)。在經(jīng)紀人制度中，經(jīng)紀人是金字塔的塔基，只有塔基穩定了，金字塔才能往上搭建。
　　由營(yíng)業(yè)部直接經(jīng)營(yíng)客戶(hù)的年代很快就會(huì )過(guò)去，作為現有利潤中心的證券營(yíng)業(yè)部，轉型是不可避免的，特別是隨著(zhù)我國證券市場(chǎng)與國際市場(chǎng)的結軌，制度的創(chuàng )新是必然的，因此，各券商應強化“變革”、“危機”意識，形成“客戶(hù)導向”、“流程導向”、“團隊合作”，以先進(jìn)可行的策略完成其制度的創(chuàng )新，提高整個(gè)證券業(yè)經(jīng)紀業(yè)務(wù)的競爭力，這樣才能更好地促進(jìn)證券市場(chǎng)的發(fā)展。

1 吳曉求. 海外證券市場(chǎng)[M].北京：人民大學(xué)出版社，2000
2 [美]弗蘭克.J,法博齊. 資本市場(chǎng)[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，1999
3 崔勇. 證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)管理[M].北京：管理出版社，2001
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