讓每個(gè)人都成為明星

如果艾瑟一小時(shí)能生產(chǎn)40個(gè)產(chǎn)品，而弗雷德只能生產(chǎn)22個(gè)，你如何才能提高弗雷德的效率，讓他趕上艾瑟呢？艾瑟是不是天生就比別人好？是不是因為她懂得更多？更有經(jīng)驗？ 　　主張用優(yōu)秀員工的工作去培訓其他員工的人認為，不一定。他們說(shuō)，艾瑟這位優(yōu)秀員工，或者叫明星員工，之所以表現出眾，不一定是因為她懂得比別人多，而是因為她的工作方法與眾不同。如果你能找出象艾瑟這樣的一流員工，并且弄清他們行之有效的工作方法，就可教給那些表現平平或者比較差勁的員工，一樣能提高他們的生產(chǎn)率�！　∫�?xún)?yōu)秀員工為榜樣改進(jìn)工作狀況，這一主張已經(jīng)提出很多年了，主要是人力資源開(kāi)發(fā)行業(yè)的"工作方法"派倡導的，似乎已為許多大公司所接受�！　±�如，貝爾試驗室就一直以能從頂尖學(xué)府聘到最優(yōu)秀的工程師而自豪。但是，那里的工作人員的表現也是良莠不齊，而且其差別并非僅僅是知識多寡所能解釋的。所以，1985年，該公司采用優(yōu)秀員工的模式改進(jìn)員工的工作表現�！　〖僭O在你的公司，表現出色的人會(huì )受到獎勵，而且體制不會(huì )妨礙員工發(fā)揮作用，那么你應該如何采用優(yōu)秀員工模式呢？　　首先，你必須界定什么樣的人算是優(yōu)秀員工，并且把這些人找出來(lái)。這一步怎么做最好，不同人有不同看法�！　」�萊斯（Joe Harless）是An Ounce of Analysis（Is Worth a Pound of Objectives）一書(shū)的作者，他提出了一個(gè)最嚴密的方法。他建議與管理人員一起弄清楚公司的目標是什么，以及員工的目標（具體做出的東西或成績(jì)）對完成公司的目標起什么作用。這里你才可以確定，哪一個(gè)人或哪一組員工任務(wù)完成得最好�！　∵x出優(yōu)秀人員之后，就要從他們身上找到答案：他們靠什么能力或做法，獲得了比同事更好的成績(jì)？你可以直接觀(guān)察，采訪(fǎng)，或聽(tīng)取其同事和經(jīng)理的意見(jiàn)�！　」ぷ鞅憩F　　美國卡內基梅隆大學(xué)的教授凱利（Robert Kelley）和明尼阿波利斯的顧問(wèn)卡普蘭（Janet Caplan）一起，從1985年到1992年，在貝爾試驗室的一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位指導了優(yōu)秀員工研究�！　≡谶x擇優(yōu)秀員工時(shí)，凱利和卡普蘭并沒(méi)有完全按照哈萊斯那套復雜的辦法，進(jìn)行公司目標與員工目標。他們花了一年的時(shí)間，試圖找到一種測量知識工人生產(chǎn)率的定量手段。最后他們認識到，自己面臨一個(gè)難題。凱利說(shuō)："我們發(fā)現，許多人都曾想通過(guò)一個(gè)合適的生產(chǎn)率測量手段解決這個(gè)，但是沒(méi)有人成功。"他們的結論是：優(yōu)秀員工的定義是主觀(guān)的�！　≡谶x優(yōu)秀員工的時(shí)候，他們先是采用經(jīng)理考評員工的結果，但是發(fā)現，那些家和工程師同事與經(jīng)理的看法頗有分歧。實(shí)際上，同事提名的優(yōu)秀人物與經(jīng)理考評的結果只有一半是一致的。凱利和卡普蘭最后宣布，雙方都提名的那部分人即為優(yōu)秀員工，成為研究對象�！　∵x出一些優(yōu)秀員工之后（哈萊斯傾向于只選一個(gè)人），下一個(gè)問(wèn)題就是如何從他們那里找到工作出色的真正原因。對于收集這方面材料的方法，人們也有不同見(jiàn)解�！　」�萊斯說(shuō)，工作出色的人往往自己也說(shuō)不清為什么會(huì )比別人強。這有好幾個(gè)原因：他們對工作做了一系列調整，但是并不寫(xiě)下來(lái)；關(guān)鍵的做法往往閃現在他們的腦海中（哈萊斯管這叫"隱秘行為"），他們不可能一邊操作一邊分析其中的道理；這些想法是一閃念之間的；而且，有意無(wú)意的，優(yōu)秀員工不想讓別人知道他的秘密�！　�為了克服這些困難，哈萊斯調過(guò)頭來(lái)，先看工作人員的成績(jì)（總體成績(jì)），然后看總的成績(jì)可以分成哪些元素（階段性成績(jì)），再看為了創(chuàng )造各階段的成績(jì)，優(yōu)秀員工采用了哪些做法和規則，最后，看看他們掌握的哪些信息直接工作方法和規則�！　∮捎趦�(yōu)秀員工往往自己也不清楚成功的秘訣，哈萊斯就提出很多條假設，讓優(yōu)秀員工挑出那些不符合情況的假設，剩下的就是促成他們表現出色的因素�！　�優(yōu)秀員工的　　在貝爾試驗定，凱利和卡普蘭既了優(yōu)秀員工，也研究了表現平平的人。目的在于比較這兩組人工作方法上的差異，看看這些差異是否就是工作表現不同的原因�！　�凱利和卡普蘭做了一些問(wèn)卷，上面有60到80種工作方法。他們問(wèn)優(yōu)秀員工，哪些方法用得最多。根據問(wèn)卷，他們得出結論，貝爾實(shí)驗室的優(yōu)秀員工在九個(gè)方面與眾不同。其工作方法或技巧的核心是在兼備技術(shù)水平與認識能力（不過(guò)，這些水平和能力不算工作方法）的前提下采取主動(dòng)�！　∑浯问墙煌�的能力，自我管理，有效地與人合作，有領(lǐng)導能力，也愿意擁戴并支持別人的領(lǐng)導，有眼力（能夠接納他人的意見(jiàn)）。最次要的還有兩點(diǎn)，組織上老練，善于表達（提出看法時(shí)有說(shuō)服力）�！　≡趯ω悹枌�(shí)驗室的研究中有一個(gè)有趣的發(fā)現：表現平常的人認為，九個(gè)方面中最邊緣的那兩條"組織上老練，善于表達"，是最關(guān)鍵的，藉此可以獲得經(jīng)理的高度評價(jià)，被列出表現上乘。優(yōu)秀員工與一般員工對其它一些工作方法的定義也經(jīng)常有所不同�！　�凱利和卡普蘭為Harvara Business Review所撰文章中介紹了這項研究，他們提供了員工對工作方法有不同定義的例子：一個(gè)表現平常的員工認為，所謂采取主動(dòng)就是在開(kāi)始一個(gè)小組項目時(shí)收集、組織資料；另一個(gè)人認為，采取主動(dòng)就是給上司備忘錄，告訴他軟件中出現了毛病。而優(yōu)秀員工對這兩種定義都持否定觀(guān)點(diǎn)。他們認為，對那個(gè)小組項目你應該直接做起來(lái)，而不僅僅是收集資料；你應該處理軟件中的，而不是寫(xiě)備忘錄。優(yōu)秀員工的看法是，采取主動(dòng)就是要做一些職責范圍以外，高于職責要求的事�！　〈_定了優(yōu)秀員工，區分出了他們的工作方法和能力，這些為的都是下一步：按照優(yōu)秀員工的方法訓練一般員工。貝爾試驗室給一般員工辦了一個(gè)班，每周一次，共十周。后來(lái)又精簡(jiǎn)為六周。前后有六百位工程師參加這個(gè)班�！　∠仁峭ㄟ^(guò)自我評估考察生產(chǎn)效率的提高：參加班的人匯報說(shuō)，培訓結束時(shí)，效率提高了10％，六個(gè)月后提高20％，一年以后提高了25％。凱利和卡普蘭指出，多數培訓計劃往往是在剛結束時(shí)效果最好，若是一年后你再向員工提起，他往往會(huì )問(wèn)："哪個(gè)培訓？"　　為了進(jìn)一步估計這個(gè)培訓班的效果，凱利和卡普蘭向受訓工程師的上司征求意見(jiàn)。他們發(fā)現，八個(gè)月后，受訓人員比對照組成員的效率提高了一倍。表現在以下七個(gè)方面：發(fā)現并解決問(wèn)題，按時(shí)并高質(zhì)量地完成工作，令客戶(hù)愉快，及時(shí)讓上司了解情況，與其它部門(mén)合作得很好，注重競爭，理解管理層所做的決策�！　�"優(yōu)秀員工模式"好象并沒(méi)有在各公司內部燃起熊熊大火。貝爾試驗室在節省開(kāi)支和裁員的浪潮中于1992年停止了"優(yōu)秀員工培訓計劃"。但其發(fā)言人指出："這是一項商業(yè)決定，"他強調："這項計劃是成功的。"　　不過(guò)哈萊斯說(shuō)，去年他受到邀請，在一個(gè)全國大會(huì )上辦"優(yōu)秀員工模式"的實(shí)驗班，這可是以前沒(méi)有過(guò)的。他認為這表明，在人員培訓領(lǐng)域，人們最終會(huì )考慮用工作成績(jì)，而不僅僅是用學(xué)科知識去推動(dòng)培訓的。

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