- 相關(guān)推薦
標準成本制度在寶鋼的運用
【摘要】本文結合寶鋼的實(shí)際從三方面論述標準成本制度，第一部分結合寶鋼的實(shí)際闡述標準成本制度的內涵，第二部分闡述在標準成本制度下作業(yè)長(cháng)是降低現場(chǎng)成本的主要責任者，第三部分闡述標準成本制度下財務(wù)人員在降低現場(chǎng)成本中所起的作用。【關(guān)鍵詞】標準成本制度 作業(yè)長(cháng) 財務(wù)人員 降低成本
標準成本制度產(chǎn)生于二十世紀20年代的美國。我國關(guān)于標準成本制度尚處在概念介紹的階段，實(shí)務(wù)中的不多。寶鋼1995年著(zhù)手推進(jìn)標準成本制度，1996年正式采用標準成本制度，包括標準成本的核算體系及管理體系。通過(guò)這5年來(lái)的推進(jìn)，寶鋼在成本管理上取得了飛速的，豐富了管理中有關(guān)標準成本的內涵。本文擬結合寶鋼的實(shí)際，談?wù)剺藴食杀局贫鹊膬群霸跇藴食杀局贫认伦鳂I(yè)長(cháng)和財務(wù)人員在降低現場(chǎng)成本中所起的作用。
一、標準成本制度的內涵
標準成本制度是指圍繞標準成本的相關(guān)指標（如技術(shù)指標、作業(yè)指標、計劃值等）而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。其主要包括成本標準的制定、成本差異揭示及、成本差異的帳務(wù)處理三部分。
根據我們實(shí)踐中的體會(huì )，標準成本應依據各生產(chǎn)流程的操作規范，利用健全的生產(chǎn)。工程、技術(shù)測定（包括時(shí)間及動(dòng)作、統計分析、工程實(shí)驗等），對各成本中心及產(chǎn)品訂定合適的數量化標準，再將該數量化標準金額化，做為成本績(jì)效衡量與標準產(chǎn)品成本的基礎。具體涉及以下幾個(gè)方面的內容：
（一）成本中心的制定
標準成本的首要便是制定成本中心，以衡量其績(jì)效，分清各部門(mén)的責任。成本中心是成本收集的最小責任單位，它有三個(gè)特點(diǎn)：一是要確定責任區域，二是要在一定主管控制下，三是它為最小成本責任中心。
我們在實(shí)踐中認為，對于某種產(chǎn)品在其生產(chǎn)過(guò)程中所經(jīng)過(guò)的并且有投入、產(chǎn)出的單元都為成本中心，一級成本中心一般為一個(gè)廠(chǎng)，二級成本中心為分廠(chǎng)，三級成本中心為作業(yè)區。成本中心按其功能又可區分為生產(chǎn)性成本中心、服務(wù)性成本中心、輔助性成本中心和生產(chǎn)管理性成本中心。這樣我們既可衡量一級成本中心的績(jì)效，也可根據需要來(lái)衡量二級成本中心、三級成本中心的績(jì)效。下圖為成本中心的層次圖：
（二）成本標準的制定與修訂
成本標準是針對明細產(chǎn)品（產(chǎn)品大類(lèi)十材質(zhì)十規格）在各成本中心而制訂的，它分為消耗標準和價(jià)格標準。而消耗標準又分原料消耗標準、輔料消耗標準、直接燃動(dòng)力標準、直接人工標準和制造費用標準；價(jià)格標準分為物料價(jià)格標準、半成品價(jià)格標準、能源價(jià)格標準和人工價(jià)格標準。
消耗標準制定的依據為工藝技術(shù)規程、生產(chǎn)操作規程、計劃值指標、消耗資料，而價(jià)格標準制定的依據為成本補償。具體方法為：
1、原料消耗標準是指明細產(chǎn)品在各成本中心的單耗，即投/產(chǎn)出，它應由成本中心的工程師、工程技術(shù)人員一道投技術(shù)規程制定。
2、輔料消耗標準的制定應考慮歷史消耗資料及生產(chǎn)操作規程、計劃值。
3、對于直接燃動(dòng)力、直接人工、制造費用標準的制定，則可按產(chǎn)品的生產(chǎn)難易程度（即機時(shí)能力）制定，某產(chǎn)品的機時(shí)能力指1小時(shí)可生產(chǎn)多少?lài)�。這些標準可按其倒數制定。如：某明細產(chǎn)品制造費用標準=（該成本中心平均機時(shí)能力
／該產(chǎn)品機時(shí)能力）×（該成本中心制造費用總額／該成本中心總產(chǎn)量）。
4、價(jià)格標準可按成本補償的原則制定。
實(shí)踐中得來(lái)的經(jīng)驗教訓是，成本標準不能光由財務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)廠(chǎng)及財務(wù)人員制定，而一定要有一個(gè)權威機構制定和修訂標準，制定標準的人員應由工程技術(shù)方、生產(chǎn)方、財務(wù)方的人員一道參與。
（三）成本差異的揭示及分析
成本差異分為消耗差異和價(jià)格差異。
消耗差異=標準價(jià)格×（實(shí)際消耗一標準消耗）
價(jià)格差異=實(shí)際消耗×（實(shí)際價(jià)格一標準價(jià)格）
對于三級成本中心（作業(yè)區）的差異，由于定好了價(jià)格標準，因而在此不揭示價(jià)格差異，只揭示消耗差異。如下表（數據為假設數據）：
二級成本中心、一級成本中心的差異揭示格式與三級成本中心類(lèi)似。
價(jià)格差異由一級成本中心上交至總公司進(jìn)行統一處理，按一定規則分攤。
XX年5月工序差異表
工序名稱(chēng)：XX區
產(chǎn)量：5547.68噸
差異等于實(shí)際成本減標準成本，負差為有利差異，正差為不利差異。差異揭示出來(lái)后，應差異產(chǎn)生的原因，進(jìn)而提出一些改進(jìn)的措施。差異產(chǎn)生的原因包括兩方面：一方面是因為標準不夠準確造成的；另一方面是因為實(shí)際生產(chǎn)操作或管理產(chǎn)生的。對于不夠準確的要加以修訂，對于由于生產(chǎn)操作管理產(chǎn)生的要具體進(jìn)行分析。如上表中的石墨粉產(chǎn)生負差，分析其原因，為采用了國產(chǎn)水溶性石墨粉（單價(jià)11元/KG），比進(jìn)口石墨粉（單價(jià)45元/KG）便宜。采用國產(chǎn)石墨粉在單耗上不變，而價(jià)格下降，因而產(chǎn)生負差，進(jìn)而提出改進(jìn)措施：以后以國產(chǎn)石墨粉代替進(jìn)口石墨粉。再加上表中頂頭產(chǎn)生正差，分析其原因，為頂頭生產(chǎn)廠(chǎng)產(chǎn)出的頂頭質(zhì)量有所下降，而我方三級成本中心工人實(shí)際操作按標準化進(jìn)行并無(wú)不當之處，進(jìn)而提出改進(jìn)措施：要求生產(chǎn)頂頭的廠(chǎng)家把質(zhì)量提高，否則就另?yè)駨S(chǎng)家。
在實(shí)踐中得出這樣一條經(jīng)驗：成本差異的分析一定要責任中心的生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、管理人員進(jìn)行分析，而不能由財務(wù)人員閉門(mén)造車(chē)想象出差異原因，這樣才能使標準成本制度發(fā)揮更大的作用。
（四）實(shí)施標準成本制度的作用
1、便于成本核算。按照前面的介紹，只要劃定成本中心、確定成本標準、制定成本項目后，按一定的程序便可核算出標準成本、實(shí)際成本及成本差異。
感觸特別深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金額一直是成本核算較為頭痛的，采用標準成本后，在制品按成本的標準留，剩下的成本即為轉出成本，這樣解決了在制品留法不合理的難題。
2、便于分清各成本中心的責任。由于標準成本將成本中心劃定為一、二、三級，而三級成本已劃到車(chē)間、作業(yè)區這一級，三級成本中心也能揭示出標準成本差異，這樣打破了車(chē)間之間吃大鍋飯的現象，是誰(shuí)的責任只要看差異即可。
3、便于成本控制。明確成本中心的責任后，使成本控制的責任下放到車(chē)間、作業(yè)區三級成本中心，便于車(chē)間、作業(yè)區把成本標準、成本指標層層分解到個(gè)人，加強考核，使獎金與成本業(yè)績(jì)掛鉤。
另一方面，我們在標準成本實(shí)踐中還實(shí)行月度成本計劃的措施，亦即下月的月度生產(chǎn)計劃制定出來(lái)后，配上成本標準，就出來(lái)了月度成本消耗量，然后領(lǐng)料員、成本員按此月度成本控制計劃領(lǐng)料，以達到控制成本的目的。
4、便于決策。一方面便于管理當局根據差異分析情況作出采取新工藝、新操作、新技術(shù)的決策，以控制成本；另一方面，便于管理當局針對標準成本狀況，作出銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)決策。
另外，在實(shí)施標準成本制度時(shí)，還必須注意以下兩點(diǎn)：
一是標準成本必須整合化。要提高標準成本的反映速度及效率，應有整合的概念，即標準成本從標準的制定、成本中心的確定。成本項目劃分到成本費用的歸集、成本費用的分配直到報表的輸出有機地合為一個(gè)整體，而不能分散、零落地各自分成一個(gè)個(gè)互不關(guān)聯(lián)的小系統。
以下為標準成本整合圖：
二是標準成本必須電算化。標準成本要整合，則從標準到生產(chǎn)實(shí)際的信息量必然非常龐大，光靠手工是不可能的，因而必須電算化。以下為標準成本電算化各子系統之間的關(guān)系圖：
二、在標準成本制度下作業(yè)長(cháng)是降低成本的主要責任者
隨著(zhù)成本工作的不斷深化，成本管理的重心逐步轉移到作業(yè)區，特別是寶鋼推行標準成本管理制度以來(lái)，作業(yè)長(cháng)從以往的只管生產(chǎn)、質(zhì)量轉到現在還必須管現場(chǎng)成本上來(lái)。五年多來(lái)推進(jìn)標準成本的經(jīng)驗表明，作業(yè)長(cháng)是降低現場(chǎng)成本的主要責任者，應創(chuàng )造條件使作業(yè)長(cháng)成為降低成本的主力軍。
（一）為何作業(yè)長(cháng)是降低工序成本的主要責任者
實(shí)施標準成本制度，涉及到的人員有分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)，兼職成本員、財務(wù)人員及作業(yè)長(cháng)等，他們的工作各有其責。
對于分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)來(lái)說(shuō)，一個(gè)分廠(chǎng)下面有幾個(gè)作業(yè)區，分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)除了要抓產(chǎn)量、質(zhì)量、安全外，還有許多事務(wù)性的工作要處理，因而對現場(chǎng)成本不可能抓得很細很深。分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)可以做到的是部署各作業(yè)區成本管理的方案，檢查作業(yè)區降低成本的措施及效果。
對于兼職成本員來(lái)說(shuō)，因為是兼職，他們大部分的精力是放在自己的崗位職責上，而且由于崗位的局限，使得他們不可能去指揮班組長(cháng)。工程師及具體的崗位操作工，他們能做到的，一是做領(lǐng)料計劃、收集成本數據、核對成本數據、反饋成本數據；二是作為成本的成員，成為聯(lián)系作業(yè)區與成本工作小組的橋梁。
對于財務(wù)人員來(lái)說(shuō)，他們在成本網(wǎng)絡(luò )里是成本工作小組的日常管理機構，是全廠(chǎng)成本管理的組織者，負責制定成本管理推進(jìn)的進(jìn)度、計劃，培訓作業(yè)長(cháng)成本知識、樹(shù)立成本意識，審核作業(yè)區成本程序文件，做出月度成本計劃，揭示作業(yè)區標準成本差異，召集作業(yè)長(cháng)進(jìn)行作業(yè)區成本，考核作業(yè)區及作業(yè)長(cháng)成本業(yè)績(jì)。他們對成本管理起的作用是通過(guò)作業(yè)長(cháng)傳遞下去的，而并非直接參與降低現場(chǎng)成本。
而作業(yè)長(cháng)相當于作業(yè)區的管家，即“小廠(chǎng)長(cháng)”，直接管作業(yè)區的產(chǎn)量、質(zhì)量，并且還管理班組長(cháng)、崗位職工，作業(yè)長(cháng)有獎金的分配權。這樣使作業(yè)長(cháng)可以把成本指令傳遞到工程師、物資部、備件處、設備管理室。作業(yè)長(cháng)對作業(yè)區的成本工作可以做得“細”，可以把崗位指標做得“準”、成本程序文件編制得“實(shí)”，并且直接貫徹到崗位、個(gè)人，以實(shí)行現場(chǎng)成本的過(guò)程控制。作業(yè)長(cháng)還可以直接掌握各機組的成本降低實(shí)績(jì)，并且與班組、個(gè)人的獎金掛鉤，以體現成本考核的“嚴”，真正做到現場(chǎng)成本管理的“實(shí)準細嚴”。因此，作業(yè)長(cháng)比分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)、車(chē)間主任更清楚、更關(guān)心、更直接、更深入地降低現場(chǎng)成本。
（二）作業(yè)長(cháng)如何真正成為降低現場(chǎng)成本的責任者
根據我廠(chǎng)推行標準成本制度的經(jīng)驗，作業(yè)長(cháng)要真正成為降低現場(chǎng)成本的責任者，應做好以下工作：
1、應該知道成本中心成本標準的設定。作業(yè)長(cháng)必須對作業(yè)區成本中心各產(chǎn)品的各成本項目標準設定的、狀況、修訂標準等作到心中有數，把成本標準與計劃值有機結合，按成本標準、計劃值控制各項消耗。
2、必須看懂成本中心成本差異報表及數據來(lái)源。首先應該了解成本核算中本區域所包含的所有明細成本項目。不同的區域所包含的明細成本項目不盡相同，但基本上都是包括以下五大類(lèi)：直接原材料、直接輔料、直接燃動(dòng)力、直接人工制造費用。其次，標準成本報表主要有工序差異報表、分廠(chǎng)差異報表、在制品報表等，作業(yè)長(cháng)應了解自己所管工序的差異報表的來(lái)龍去脈，并進(jìn)行事后分析。
3、應該了解物料領(lǐng)用、生產(chǎn)備件領(lǐng)用的途徑并作到核對帳實(shí)。從物資部領(lǐng)用的物料，按財務(wù)部門(mén)預先設定的規則，有些計入直接輔料，有些計入制造費用的機物料消耗、低值易耗品。作業(yè)長(cháng)必須知道哪些物料該進(jìn)什么成本項目，并且月終及時(shí)核對領(lǐng)料單，發(fā)現錯轉、漏轉及時(shí)與有關(guān)部門(mén)聯(lián)系，及時(shí)糾正。
另外象軋輥、刀具等生產(chǎn)備件的領(lǐng)用，為了避免成本的大幅波動(dòng)，先計入待攤費用，作業(yè)區耗用這些生產(chǎn)備件時(shí)，才計入直接輔料中的生產(chǎn)備件，要求作業(yè)區及時(shí)與倉庫核對生產(chǎn)備件的耗用數。
4、應該在保證質(zhì)量的前提下制定降低消耗的計劃，并把指標分解到崗位。年度成本預算下達后，作業(yè)長(cháng)應根據作業(yè)區具體情況制定降低消耗的年計劃，并以文件形式把指標分解下發(fā)到班組、崗位，制定切實(shí)可行的措施使之得以實(shí)現。每月終了，財務(wù)部門(mén)把作業(yè)區的成本標準配上生產(chǎn)計劃得出下月的成本計劃，作業(yè)長(cháng)再根據作業(yè)區具體情況制定月度降低消耗的計劃，并貫徹落實(shí)。在成本的事中控制方面，作業(yè)長(cháng)應開(kāi)展有效的降低成本活動(dòng)，將降低成本的指標層層分解到各作業(yè)區、班組及操作工，做到人人身上有指標、千斤重擔人人挑。如精整區結合現場(chǎng)成立試點(diǎn)，在直接輔料、機物料、低耗品三大類(lèi)可控項目上，進(jìn)行反浪費要因分析，尋找管理制度上的漏洞和不完善方面，并將主要成本項目實(shí)行掛牌到崗，使每個(gè)職工在生產(chǎn)操作中時(shí)刻牢記“成本在我心中，節約在我手中”，收到良好效果。
5、應該制定本成本中心降低成本的重點(diǎn)控制項目。作業(yè)長(cháng)應該在本作業(yè)區找出用量大或是單價(jià)高或是浪費嚴重的項目作為重點(diǎn)控制項目，也就是講抓住大頭，確保降低成本目標得以實(shí)現。對重點(diǎn)控制項目應指定專(zhuān)人負責，抓攻關(guān)、合理化建議、自主管理，按月跟蹤項目進(jìn)度及取得的效益。如技術(shù)進(jìn)步可使綜合成材率上升，若提高一個(gè)百分點(diǎn)的成材率，可使單位成本及總成本都大幅下降。熱軋區針對管坯切割長(cháng)度精度低，造成浪費等現象，組成一個(gè)質(zhì)量攻關(guān)小組，經(jīng)過(guò)努力，精度得到很大提高，切割長(cháng)度超標由以往的4次降低到1次，成材率也由此提高。
6、應該下大力氣增強全員成本意識，調動(dòng)作業(yè)區降低成本的積極性。為了使全員具有成本意識，作業(yè)長(cháng)進(jìn)行成本指標分解做到“人人有指標”的同時(shí)，應根據指標制定一系列獎懲制度。對完成指標的給予嘉獎，對完不成的扣獎，使全員有一種責任感，對“降成本、增效益”起到積極的作用。作業(yè)長(cháng)應使班組長(cháng)了解標準成本，從管理思路上引導作業(yè)長(cháng)帶動(dòng)員工來(lái)降低工序成本。如作業(yè)區通過(guò)開(kāi)展一系列活動(dòng)來(lái)提高職工的成本意識。鋼管分公司97年、98年開(kāi)展“查找身邊浪費點(diǎn)”的活動(dòng)，廣大職工積極響應，立足崗位做有心人，經(jīng)過(guò)308個(gè)班組的認真查找，共收到800余條關(guān)于降低成本的好建議、好措施，同時(shí)將好的建議和措施在分公司內進(jìn)行廣泛推廣并給予獎勵，這樣大大提高了全員成本意識。
（三）怎樣創(chuàng )造條件使作業(yè)長(cháng)成為降低成本的主力軍
1、要增強作業(yè)長(cháng)的成本意識。要使作業(yè)長(cháng)成為降低現場(chǎng)成本的責任者，首先必須使作業(yè)長(cháng)有強烈的責任感，這樣作業(yè)長(cháng)才能增強作業(yè)區員工的成本意識，才能帶動(dòng)現場(chǎng)人員去挖潛力、降消耗。
2、要對作業(yè)長(cháng)進(jìn)行定期的成本知識培訓。如果作業(yè)長(cháng)沒(méi)有足夠的成本知識，降低成本就沒(méi)有方向，而且也不清成本升降原因，更不用談提出改進(jìn)措施了。
3、要創(chuàng )造條件適當放權，如對班組、個(gè)人的考核權、獎金分配權。責任要與權利掛鉤，如果只有責任而沒(méi)有相應的權利，有些事情就難以往下推進(jìn)，因而我們把考核權、獎金分配權下放到了作業(yè)長(cháng)手中。
4、要對作業(yè)長(cháng)采取適當的激勵措施。如設置重點(diǎn)指標推進(jìn)獎、成本管理獎，以調動(dòng)降低成本的積極性。
三、標準成本制度下財務(wù)人員在降低成本中所起的作用
寶鋼推行標準成本制度以來(lái)，成本管理的重心轉移到了作業(yè)區，作業(yè)長(cháng)從以往的只管生產(chǎn)、質(zhì)量轉到還必須管現場(chǎng)成本上來(lái)。隨之，財務(wù)人員在降低成本方面扮演了越來(lái)越重要的組織者的角色，具體做法是：
（一）組織起高效的成本
財務(wù)人員組織成立標準成本推進(jìn)網(wǎng)絡(luò )，以高效快捷地反映成本信息。公司經(jīng)理?yè)涡〗M組長(cháng)，各工序兼職成本員、統計員、領(lǐng)料員等為網(wǎng)絡(luò )主要成員，及時(shí)反饋成本信息，定期進(jìn)行成本分析，有效地控制成本。
（二）組織成本管理的過(guò)程控制
1、財務(wù)人員對成本進(jìn)行事前預測。
（1）建立成本指標分解體系：對于成本預算中的各類(lèi)費用有專(zhuān)人控制，杜絕“無(wú)人管的費用”發(fā)生。如直接原料、直接輔料、直接燃動(dòng)力由公司領(lǐng)導主管的各分廠(chǎng)、車(chē)間控制，具體指標年初下發(fā)至各工序。制造費用各項費用指標分解到各月，同時(shí)確定控制者及主管領(lǐng)導。
（2）建立月度成本計劃體系：實(shí)行年預算指導下的月度成本計劃管理，即根據每月的生產(chǎn)計劃制定出月工序成本計劃及各項消耗定額，進(jìn)行成本的月控制，使預算置于強有力的過(guò)程控制之下。
2、財務(wù)人員充分發(fā)揮成本管理網(wǎng)絡(luò )的作用，對現場(chǎng)成本進(jìn)行事中控制。
（1）通過(guò)作業(yè)長(cháng)控制現場(chǎng)成本：年初作業(yè)區把預算指標分解到班組、崗位，使人人有指標，有壓力，有動(dòng)力，使成本壓力由作業(yè)長(cháng)層層傳遞到班組、崗位。各作業(yè)區由作業(yè)長(cháng)為責任人提出2～3項各自工序的重點(diǎn)控制項目，定出指標，進(jìn)行事中控制，每月進(jìn)行檢查。公司單獨拿出獎金進(jìn)行獎勵（按節約額的5％提獎），這種管理方式已經(jīng)取得了較顯著(zhù)的成績(jì)。
（2）由作業(yè)長(cháng)責令班組長(cháng)控制班組成本：各班組分解指標、落實(shí)責任人、制定考核辦法，月度作業(yè)區對直接材料、機物料、低耗品的責任人進(jìn)行考核，與獎金掛鉤。
（3）通過(guò)領(lǐng)料員控制物資領(lǐng)用：以月度成本計劃為基礎，領(lǐng)料員上報計劃，作業(yè)長(cháng)簽字確認；領(lǐng)料員作好物資的驗收工作，及時(shí)登記臺帳，并對當月各班、整個(gè)消耗情況進(jìn)行，作業(yè)長(cháng)控制物料的耗用。
3、財務(wù)人員組織好成本的事后分析。
建立成本分析例會(huì )制度，由財務(wù)科牽頭召開(kāi)成本分析，作業(yè)區內作業(yè)長(cháng)牽頭召開(kāi)作業(yè)區班組長(cháng)成本分析。分析包括：總體分析，產(chǎn)量、產(chǎn)品結構變化產(chǎn)生的；直接材料，成材率、廢鋼回收量產(chǎn)生的影響；直接輔料，產(chǎn)生差異較大項目產(chǎn)生的影響；直接燃動(dòng)力，綜合能耗與目標值相比產(chǎn)生的影響；可控制造費用，分析總費用、各單項超支原因；與預算相比，對成本上升或下降進(jìn)行分析；單位成本比較，量差、價(jià)差分析；本月工作，制定下月工作計劃。
財務(wù)人員每月組織召開(kāi)一次成本分析會(huì )，由經(jīng)理與財務(wù)人員、作業(yè)長(cháng)面對面地進(jìn)行差異分析。一些數據也直接進(jìn)行核對，及時(shí)更正差錯，并研討解決成本管理中出現的各種。此外，每年進(jìn)行兩次成本工作研討會(huì )，使作業(yè)長(cháng)除了關(guān)心本工序成本外，還注意橫向協(xié)調配合，避免造成成本“此消彼長(cháng)”的情況，便于從全局出發(fā)合理制定成本目標。
（三）細化成本核算，提供真實(shí)準確的成本報表
實(shí)行成本核算的細化管理，把成本算準算細是關(guān)鍵。在產(chǎn)品方面，成本預算、標準、核算的對象是所有明細規格品種；在工序方面，要對應產(chǎn)品所經(jīng)過(guò)的所有工序。只有算細、算準了，財務(wù)人員編制的成本報表才有說(shuō)服力，才能以此為考核工序降低成本的實(shí)績(jì)。
（四）指導編制成本管理程序文件，為制定現場(chǎng)消耗指標打下基礎
程序性文件內容包括各工序的成本管理體系、分解到崗位的成本指標、資材管理規定、工具管理規定及為了控制成本而規定的作業(yè)標準等。文件由作業(yè)長(cháng)編制，分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)審核、財務(wù)室審定。文件中對各工序的消耗指標要有確定的責任人，在原來(lái)的作業(yè)標準上增加一些降低成本所需的作業(yè)標準，例如規定乳化液必須如何配比等。而且這些文件發(fā)至每個(gè)班組，使崗位操作人員熟知標準和責任。要經(jīng)常進(jìn)行對照，作業(yè)長(cháng)和財務(wù)人員還要不定期進(jìn)行監督檢查，使程序性文件成為行為準則。每年1月份財務(wù)人員還要組織作業(yè)長(cháng)根據確定的年度計劃和市場(chǎng)變化情況對文件作定期修訂。平時(shí)若市場(chǎng)情況、生產(chǎn)工藝或作業(yè)標準有較大變化時(shí)，應及時(shí)對文件進(jìn)行調整。
（五）量化故障成本，對現場(chǎng)起警示作用
由設備故障操作失誤造成停機、產(chǎn)生廢品等，會(huì )造成很大損失，引起成本上升，所以財務(wù)人員每次對在早調會(huì )上通報的故障，要進(jìn)行故障損失統計測算。把算出的結果在下次調度會(huì )上通報，并記入該作業(yè)區的成本實(shí)績(jì)，能起到很好的警示作用，促使大家更加謹慎地操作，減少故障發(fā)生。
（六）對作業(yè)長(cháng)進(jìn)行定期的成本知識培訓，使他們對降低現場(chǎng)成本有的放矢
寶鋼正是運用標準成本制度，并且把財務(wù)人員定位于組織者，把作業(yè)長(cháng)定位于降低現場(chǎng)成本的主要責任者，所以在降低成本方面取得了顯著(zhù)的成績(jì)，年年效益創(chuàng )全國冶金行業(yè)首位。管理中的標準成本制度的靈活運用是取得成績(jì)的原因之一。
【標準成本制度在寶鋼的運用】相關(guān)文章：
淺談標準成本管理03-28
戰略成本管理的內涵及其運用03-10
運用成本細分量化法03-18
論標準成本法與作業(yè)成本法的結合11-26
對標準成本差異的核算研究03-23
資本成本在企業(yè)中的運用探索與建議03-21