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論精益治理與降低本錢(qián)
摘要：追求利益最大化是企業(yè)存在的根本目的，“改善”則是當前最適合我國企業(yè)實(shí)際獲得最大利益的方法，而精益生產(chǎn)無(wú)疑是我國企業(yè)可以學(xué)習鑒戒的“改善”現場(chǎng)的最強有力武器。從降低本錢(qián)出發(fā)，較系統的先容了精益生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義，論證了運用精益生產(chǎn)進(jìn)行本錢(qián)控制、現場(chǎng)“改善”，是在當前多品種小批量短交貨期的買(mǎi)方市場(chǎng)中迅速應對市場(chǎng)需求、徹底杜盡浪費、獲得最大利益的有效方法。必將對我國其他企業(yè)進(jìn)步治理水平，獲得更大利益產(chǎn)生積極的影響，有利于實(shí)現中國成為“世界工廠(chǎng)”的夢(mèng)想。關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；改善；浪費；利益；節流
20世紀初福特汽車(chē)公司開(kāi)創(chuàng )的流水線(xiàn)生產(chǎn)方式揭開(kāi)了現代大產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的序幕，把制造業(yè)從手工生產(chǎn)推進(jìn)到機械化的大規模生產(chǎn)的新時(shí)代，同時(shí)將美國的汽車(chē)、鋼鐵、機械以及與汽車(chē)相關(guān)的其他行業(yè)帶人了壯盛輝煌的時(shí)期；到了20世紀五、六十年代日本的豐田汽車(chē)公司根據日本本國的實(shí)際生產(chǎn)條件，創(chuàng )立了以適時(shí)生產(chǎn)JIT為核心，以降低本錢(qián)、杜盡浪費為日標的精益生產(chǎn)方式。日本汽車(chē)企業(yè)實(shí)行了精益生產(chǎn)方式之后，在短短的三十幾年里就將汽車(chē)產(chǎn)業(yè)落后于歐美的地位完全改觀(guān)，甚至超過(guò)歐美的汽車(chē)制造企業(yè)在世界的汽車(chē)舞臺上獨占鰲頭。
1 精益生產(chǎn)方式的理論框架
精益生產(chǎn)方式是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)治理和營(yíng)運本錢(qián)為主要目標的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式的理論框架包含“一個(gè)目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。
“一個(gè)目標”是低本錢(qián)、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿(mǎn)足�！皟纱笾е笔菧蕰r(shí)化與職員自主化。準時(shí)化生產(chǎn)是以市場(chǎng)為導向，在合適的時(shí)間生產(chǎn)高質(zhì)量和合適數目的產(chǎn)品，以“平準化”為條件條件、以市場(chǎng)來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板治理為手段，采用“取料制”：即后道工序根據“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，根據本工序在制品所需要的用量從前道工序領(lǐng)取相同數目的在制品，一個(gè)工序一個(gè)工序地向前推動(dòng)，從而形玉成過(guò)程的拉動(dòng)控制系統，盡未幾生產(chǎn)一件產(chǎn)品。職員自主化是指職員與機械設備的有機配合行為。生產(chǎn)線(xiàn)上一旦產(chǎn)生質(zhì)量、數目、品種上的題目機械設備就自動(dòng)停機，并有指示顯示，同時(shí)任何人發(fā)現故障題目都有權立即停止生產(chǎn)線(xiàn)，主動(dòng)排除故障，解決題目。并且將質(zhì)量治理溶進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程，將質(zhì)量治理變?yōu)槊恳粋�(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)�！耙淮蠡A”是指改善。改善是精益生產(chǎn)的基礎，可以說(shuō)沒(méi)有改善就沒(méi)有精益生產(chǎn)。這里的改善是指：①從局部到整體永遠存在著(zhù)改進(jìn)與進(jìn)步的余地。在操縱方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結構和治理方式上要不斷地改進(jìn)與進(jìn)步。②消除一切浪費。精益意味著(zhù)不能進(jìn)步附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都是浪費，這些浪費必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。③連續改善是當今國際上流行的治理思想。它是指以消除浪費和改進(jìn)進(jìn)步的思想為依托，對生產(chǎn)與治理中的題目，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、進(jìn)步的方法，經(jīng)過(guò)不懈的努力，以求長(cháng)期的積累，獲得明顯效果。
2 本錢(qián)控制方法——精益生產(chǎn)方式下的生產(chǎn)作業(yè)本錢(qián)
在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)核算中，本錢(qián)是其經(jīng)濟效益的綜合反映，是除了利潤指標之外綜合程度最高的、對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最敏感的經(jīng)濟指標。原材料消耗的高低、產(chǎn)量的多少、勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低、質(zhì)量的好與壞、用度的增減、資金周轉的快慢以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模的大小都直接影響企業(yè)的本錢(qián)。因此，本錢(qián)水平的高低就成為衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理水平的一個(gè)重要的指標。隨著(zhù)世界市場(chǎng)競爭的日益激烈，產(chǎn)品的價(jià)格成為各個(gè)商家競爭的焦點(diǎn)，因而本錢(qián)治理就成為各企業(yè)治理的核心部分。本錢(qián)治理是企業(yè)治理者在滿(mǎn)足客戶(hù)的條件下，在不斷降低和控制本錢(qián)的過(guò)程中所采取的一系列措施和行為。
在經(jīng)歷了第一次生產(chǎn)技術(shù)革命之后，科學(xué)治理的普遍運用，使得企業(yè)治理從單純的生產(chǎn)治理中脫離出來(lái)，成為包含生產(chǎn)治理的龐大體系。到了20世紀70年代，從二戰廢墟中恢復過(guò)來(lái)的日本，經(jīng)過(guò)戰后三十年的奮斗，以豐田公司為代表的日本企業(yè)，通過(guò)學(xué)習研究歐美國家的先進(jìn)生產(chǎn)和治理技術(shù)，結合日本的國情創(chuàng )立了一套獨特的、行之有效的生產(chǎn)治理模式——精益生產(chǎn)方式。
由于20世紀60年代開(kāi)始各種的經(jīng)濟現實(shí)，如石油危機、***的幻滅等，迫使日本企業(yè)治理職員開(kāi)始將治理的范圍從制造現場(chǎng)作更廣的延伸，努力尋求事前的控制對象，這種思路發(fā)展就形成為一種本錢(qián)控制方法。
生產(chǎn)作業(yè)本錢(qián)是由豐田汽車(chē)公司首推的，在豐田公司1959年的社史中首次出現了“生產(chǎn)作業(yè)本錢(qián)”這一術(shù)語(yǔ)，它是這樣描述的：“在設計、試產(chǎn)和生產(chǎn)預備等階段，各相關(guān)部分通力合作以達成目標本錢(qián)，這樣就逐漸開(kāi)始走向所謂‘生產(chǎn)作業(yè)本錢(qián)’的體制”。
由精益生產(chǎn)的起源、發(fā)展及其重要的理論思想可以看到精益生產(chǎn)方式下的企業(yè)治理的獨特思路：從企業(yè)的下游——終極用戶(hù)出發(fā)，從產(chǎn)品生命周期的全過(guò)程來(lái)重新安排企業(yè)運作的流程，由終極用戶(hù)開(kāi)始倒推至源頭，以目標本錢(qián)為目的對每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行層層推拉，從而實(shí)現整個(gè)供給鏈本錢(qián)降低，達到目標本錢(qián)；同時(shí)將JIT適時(shí)生產(chǎn)系統引進(jìn)企業(yè)，以市場(chǎng)的需求為基礎進(jìn)行企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，實(shí)現零庫存、零時(shí)生產(chǎn)，很好地適應了現代社會(huì )市場(chǎng)環(huán)境的變化；精益生產(chǎn)治理中重要的一環(huán)——本錢(qián)治理必須能夠滿(mǎn)足精益治理的要求，從產(chǎn)品的全生命周期來(lái)控制本錢(qián)的發(fā)生，并能適應JIT生產(chǎn)系統對本錢(qián)核算的要求。生產(chǎn)作業(yè)本錢(qián)和作業(yè)本錢(qián)法從本錢(qián)控制和本錢(qián)核算這兩個(gè)本錢(qián)治理中的重要方面人手將先進(jìn)的控制與核算方法引進(jìn)企業(yè)的本錢(qián)治理，從而使得企業(yè)的本錢(qián)信息能夠更好地服務(wù)于決策，并能夠對企業(yè)的本錢(qián)實(shí)施更有效的控制。
現代本錢(qián)控制論以為，本錢(qián)控制方式分為三個(gè)階段：事前控制、事中控制和事后控制。所謂事前控制是指在本錢(qián)計劃執行之前，為防止本錢(qián)計劃執行過(guò)程中可能出現的偏差而采取的治理行動(dòng)，它規定了完成本錢(qián)計劃的各項要求、措施和職責。通過(guò)對本錢(qián)計劃制定的監控，在本錢(qián)計劃實(shí)施之前就能發(fā)現和糾正偏差，保證本錢(qián)計劃符合要求。事中控制則是指在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，直接觀(guān)察、檢查、監視本錢(qián)活動(dòng)，有兩種控制方法：一是按照事先制定的本錢(qián)目標進(jìn)行控制；二是現場(chǎng)的控制，本錢(qián)治理職員深進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，檢查目標本錢(qián)的完成情況和存在的題目，然后與有關(guān)的技術(shù)、經(jīng)營(yíng)職員一道提出解決題目的方案。事后控制是指對本錢(qián)計劃執行過(guò)程中所獲取的本錢(qián)信息資料進(jìn)行回集、整理和分析之后，與終極的目標進(jìn)行比較，并且以這些本錢(qián)分析數據為依據，評價(jià)和指導未來(lái)的本錢(qián)治理活動(dòng)。
本錢(qián)控制要求從時(shí)間和空間上對企業(yè)發(fā)生的各種資源耗費進(jìn)行事前、事中、事后的監視、調控，發(fā)現偏差及時(shí)揭示，并采用有效措施糾正不利差異，將實(shí)際本錢(qián)控制在預定的目標本錢(qián)范圍內。運用工程學(xué)原理對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各種耗費進(jìn)行計算，發(fā)現其中不增值的作業(yè)，找出原因并加以改善，減少任何不增加企業(yè)價(jià)值的耗費，從而降低本錢(qián)。
現代本錢(qián)治理與控制一般包括本錢(qián)猜測、本錢(qián)決策、本錢(qián)計劃、本錢(qián)控制、本錢(qián)核算、本錢(qián)分析和本錢(qián)考核。而目標本錢(qián)規劃則基本上完成了本錢(qián)猜測、本錢(qián)決策及本錢(qián)計劃這三個(gè)方面，在本錢(qián)控制、本錢(qián)核算的事中控制以及本錢(qián)分析和本錢(qián)考核的事后控制這兩階段的控制則相對較弱，特別是生產(chǎn)作業(yè)本錢(qián)在核算方面仍然沿用傳統的本錢(qián)核算方法的缺陷，使得本錢(qián)核算無(wú)法提供正確的本錢(qián)信息，從而影響本錢(qián)分析。有可能由于本錢(qián)信息的誤差導致該降低本錢(qián)的項目(作業(yè))沒(méi)有降低；而有些本已達到最佳本錢(qián)狀態(tài)的作業(yè)卻仍在擠壓本錢(qián)。
從產(chǎn)品全生命周期本錢(qián)的角度出發(fā)，以目標本錢(qián)為核心展開(kāi)本錢(qián)治理活動(dòng)，運用生產(chǎn)作業(yè)本錢(qián)對產(chǎn)品投產(chǎn)前的開(kāi)發(fā)設計實(shí)施本錢(qián)控制；運用作業(yè)本錢(qián)法先進(jìn)的作業(yè)本錢(qián)計算和作業(yè)本錢(qián)分析對產(chǎn)品本錢(qián)進(jìn)行核算及分析，為決策者提供更加正確的本錢(qián)信息，并對產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的本錢(qián)實(shí)施控制；最后以基于作業(yè)本錢(qián)法的平衡計分卡作為本錢(qián)控制實(shí)施的考核體系，為本錢(qián)的持續改善提供正確的信息。 3 改善——精益生產(chǎn)方式下的浪費消除方法
《改善一日本企業(yè)成功的關(guān)鍵》一書(shū)的作者，今井正明先生，他以為豐田成功的關(guān)鍵在于貫徹了Kaizen(持續改善)的經(jīng)營(yíng)思想。Kaizen是一個(gè)日語(yǔ)詞匯，意指小的、連續的、漸進(jìn)的改進(jìn)，這一方法是指企業(yè)通過(guò)改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的細節活動(dòng)，如持續減少搬運等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費、改進(jìn)操縱程序、進(jìn)步產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間、不斷地激勵員工。設計過(guò)程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部分的目標本錢(qián)，是產(chǎn)品制造及銷(xiāo)售過(guò)程的本錢(qián)控制依據。
Kaizen似乎顯得小打小鬧，潤物無(wú)聲。但相對于一觸即發(fā)式的創(chuàng )新思想而言，Kaizen思想所帶來(lái)的哪怕是微不足道的細微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位治理職員及作業(yè)職員。要以相對較少的用度來(lái)連續不斷地改進(jìn)工作。長(cháng)期而言，這種門(mén)路式的持續進(jìn)步足以獲得巨大的回報。與此同時(shí)，Kaizen也是一種低風(fēng)險的方式，由于在改善的過(guò)程中，假如發(fā)覺(jué)有不妥當之處，治理職員可以隨時(shí)回復到原來(lái)的工作方法，而不需耗費高昂的本錢(qián)。從這個(gè)意義上說(shuō)，豐田Kaizen生產(chǎn)方式作為一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統其核心思想不過(guò)乎兩點(diǎn)，第一是“杜盡浪費”(即有效的本錢(qián)控制)，第二是“持續改善”(出自戴明“連續改進(jìn)質(zhì)量”的思想，即把產(chǎn)品和過(guò)程的改進(jìn)看作一個(gè)永不停止的、不斷獲得小進(jìn)步的過(guò)程)。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式》這本全面透露豐田核心競爭力的經(jīng)典圖書(shū)中曾這么解釋他所理解的Kaizen。他說(shuō)：“‘徹底杜盡浪費’是豐田生產(chǎn)方式的基本思想。而貫串其中的兩大支柱就是：及時(shí)化與自動(dòng)化”。構成該思想的兩大支柱，“及時(shí)化”是指在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車(chē)的過(guò)程中，所需要的零件在需要的時(shí)刻，以需要的數目，未幾不少地送到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊。這么一來(lái)，就能使物資和財務(wù)上給經(jīng)營(yíng)治理造成負擔的“庫存”題目幾乎可以得到解決。而“自動(dòng)化”是指“帶自動(dòng)停車(chē)裝置的機器”。這個(gè)構想來(lái)自豐田公司的創(chuàng )始人豐田佐吉發(fā)明的自動(dòng)織布機。他的自動(dòng)織布機，在經(jīng)線(xiàn)斷了一根或者緯線(xiàn)用完的時(shí)候，能夠立即停止運轉。由于裝上了“使機器能夠判定狀態(tài)好壞的裝置”，所以它不會(huì )出現次品。類(lèi)似地，一旦將人的聰明賦予機器，這意味著(zhù)治理的含義將被大大改變。由于當機器正常運轉的時(shí)候用不到人，人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉的時(shí)候往處理就可以了。所以，一個(gè)人可以治理好幾臺機器，隨著(zhù)職員的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會(huì )有奔騰地進(jìn)步。
Kaizen是“以客戶(hù)為導向”。精益生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，要將職員減少，以使多余的生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合。因此，要使Kaizen發(fā)揮最大功效，首要任務(wù)就是要徹底揭出無(wú)效勞動(dòng)和浪費現象出來(lái)，并及時(shí)地予以清除。這些現象包括：過(guò)量生產(chǎn)的無(wú)效勞動(dòng)；等待的時(shí)間浪費；運送的無(wú)效勞動(dòng)；加工本身的無(wú)效勞動(dòng)和浪費；庫存的浪費；動(dòng)作上的無(wú)效勞動(dòng)；制造次品的無(wú)效勞動(dòng)和浪費，等等。在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發(fā)是，企業(yè)要進(jìn)步效率只有與降低本錢(qián)結合起來(lái)才有意義。為此，必須朝著(zhù)以最少量的職員、只生產(chǎn)所需要數目的產(chǎn)品這一方向努力i關(guān)于效率，必須從每一個(gè)操縱職員以及由他們組織起來(lái)的生產(chǎn)線(xiàn)，進(jìn)而以生產(chǎn)線(xiàn)為中心的整個(gè)工廠(chǎng)著(zhù)眼，每個(gè)環(huán)節都要進(jìn)步，以收到整體效果。
當然，從豐田式的Kaizen治理中，我們時(shí)常能隱約看到其他若干貿易思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破傳統“要有庫存”的想法，堅持追求“零庫存”的理念像極了邁克爾·戴爾(戴爾電腦)的戰略手法，后者采用直銷(xiāo)的方式，一來(lái)可以繞開(kāi)銷(xiāo)售商從而降低價(jià)格進(jìn)步產(chǎn)品競爭力，二來(lái)可以直接面對客戶(hù)了解客戶(hù)需求；又如，豐田內部采用的“看板”治理(即在運往生產(chǎn)線(xiàn)的零件箱邊上，附著(zhù)一張標準作業(yè)表，它一方面指示要把必要的東西、在必要的時(shí)刻拿到必要的數目對實(shí)際加工件的工序做出提示，另一方面又發(fā)揮作業(yè)指令的功能)取自美國自選超市經(jīng)營(yíng)模式，顧客這邊剛買(mǎi)走商品超市這邊就按買(mǎi)走的數目及時(shí)補充同類(lèi)商品，而不再需要為不知道什么時(shí)候才能賣(mài)出往的東西搬來(lái)搬往。
正是這種還融合了全面質(zhì)量治理(TQM)、準時(shí)生產(chǎn)體制(JIT)、全員生產(chǎn)維修(TPM)等治理思想的Kaizen已然成為了豐田的企業(yè)哲學(xué)，并且它將繼續主導豐田的穩健前進(jìn)。當豐田的品牌擴張、不斷進(jìn)步為全球汽車(chē)制造業(yè)提供參考，當Kaizen被視為最明確、最簡(jiǎn)單、最迅捷通向產(chǎn)量最大化和質(zhì)量最優(yōu)化之路，豐田生產(chǎn)方式是否也會(huì )像豐田汽車(chē)，“山窮水復疑無(wú)路，有路必有豐田車(chē)”那樣成為人們嘖嘖稱(chēng)贊的主流選擇?大野耐一的堅定給了我們信心，他說(shuō)：“假如美國汽車(chē)大王亨利·福特生前就看到的話(huà)，他一定會(huì )采取豐田生產(chǎn)方式�！�
參考文獻
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