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epc項目策劃書(shū)參考
摘要：本文從EPC項目的角度，針對EPC模式的特點(diǎn)和實(shí)施，對EPC項目的前期策劃活動(dòng)進(jìn)行一般性的探討。主要針對EPC模式的選擇和EPC特點(diǎn)、適用性、目標制定、整體資源規劃工作，以及項目后評價(jià)對項目前期策劃與決策影響等幾個(gè)方面進(jìn)行概括性論述。而相對于傳統工程模式幾乎完全相同之處的其它項目前期策劃工作，則在此就不再作闡述。 前言：
提起策劃一詞，人們恐怕是無(wú)人不知，無(wú)人不曉。事實(shí)上也是，幾乎所有的活動(dòng)，在實(shí)施前，都會(huì )進(jìn)行或這樣或那樣的正式的或非正式的策劃活動(dòng)。那么，什么是策劃，為什么要進(jìn)行策劃呢？美國哈佛企業(yè)管理從書(shū)編篡委員會(huì )對策劃涵義作了如下總結：“策劃是一種程序，策劃是找出事物的因果關(guān)系，衡量未來(lái)可采取的途徑，作為目前決策的依據”。項目策劃是指從項目的立項啟動(dòng)開(kāi)始，進(jìn)行調查分析、定位、項目資源規劃、到項目實(shí)施策略制定與部署的工作。由此可見(jiàn)，項目策劃階段的工作，會(huì )對項目產(chǎn)生很大程度的影響，可以說(shuō)是指揮項目實(shí)施的大腦。一般來(lái)說(shuō)，對于工程項目而言，設計定稿之前都可以說(shuō)是屬于項目策劃階段，項目的策劃工作包括了投資機會(huì )研究、需求分析與評估、項目環(huán)境調查、選址、項目目標建立、可行性研究、投資決策、目標論證、決策立項、項目團隊組建及溝通方式、編制財務(wù)計劃、方案設計、編制項目管理計劃和實(shí)施計劃、確定采購發(fā)包策略等等。
EPC工程總承包/交鑰匙總承包模式是近年來(lái)大多數國際型工程公司的基本運作模式，EPC（EPC---Engineering Procurement Construction）即設計、采購、施工，是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝全過(guò)程的工程總承包，并負責試運行服務(wù)，又稱(chēng)交鑰匙工程。EPC工程總承包發(fā)展至今，已有近百年的歷史，主要是由西方歐美等發(fā)達國家根據市場(chǎng)需要逐漸演變和發(fā)展起來(lái)的。近幾十年來(lái)，因為得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的雇主的重視，更是受到了普遍歡迎，從而得到飛速的發(fā)展�，F在，在EPC模式20多年的工程實(shí)踐中，其針對項目參與方的特點(diǎn)不斷的被認識：負責工程項目設計、采購、施工的全過(guò)程讓承包商承擔了工程建設中的更多任務(wù)和更大、更廣的風(fēng)險，而雇主的風(fēng)險則相對降到了最低。
本文從EPC項目的角度，針對EPC模式的特點(diǎn)和實(shí)施，對EPC項目的前期策劃活動(dòng)進(jìn)行一般性的探討。主要針對EPC模式的選擇和EPC特點(diǎn)、適用性、目標制定、整體資源規劃工作，以及項目后評價(jià)對項目前期策劃與決策影響等幾個(gè)方面進(jìn)行概括性論述。而相對于傳統工程模式幾乎完全相同之處的其它項目前期策劃工作，則在此就不再作闡述。
一、EPC模式的選擇
談到EPC模式，就先不能不談EPC項目的特點(diǎn)與適用性。EPC 是英文Engineering, Procurement and Construction縮寫(xiě)，中文有人譯作“設計、采購和施工”。Engineering一詞在翻譯時(shí)除了含有“設計”的意思以外，還應有“項目規劃、工程策劃”等概念在里面。
根據近幾十年來(lái)EPC工程總承包的發(fā)展和實(shí)踐經(jīng)驗，一般而言，EPC模式具有以下主要和顯著(zhù)的特點(diǎn)：
1）合同總價(jià)固定（Lump Sum Contract）,雇主的投資比較明確和易于控制；
2) 合同竣工工期確定，一般情況下工期比較緊；
3) 項目功能具有更大確定性；
4)獨立單一的總承包商的全過(guò)程參與；5) EPC對承包商的監管很弱，業(yè)主的參與力度也很��；
前三點(diǎn)是EPC模式對項目自身特性的要求，而后二點(diǎn)則是EPC項目在實(shí)施過(guò)程中表現出來(lái)的特性。而根據1999年FIDIC修改出版的《設計采購施工（EPC）／交鑰匙工程合同》，明確闡明了可適用于以交鑰匙方式提供加工或動(dòng)力設備、工廠(chǎng)或是類(lèi)似設施、或基礎設施工程或其
他類(lèi)型開(kāi)發(fā)項目。這種方式：
1、項目的最終價(jià)格和要求的工期具有更大程度的確定性；
2、由承包商承擔項目的設計和實(shí)施的全部職責，雇主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是，由承包商進(jìn)行全部的設計、采購和施工（EPC），提供一個(gè)配備完善的設施，（“轉動(dòng)鑰匙”時(shí)）即可運行。
同時(shí)也明確了《設計采購施工（EPC）／交鑰匙工程合同》條件不適用于下列情況：
1、如果投標人沒(méi)有足夠時(shí)間或資料，以仔細研究和核查雇主要求，或進(jìn)行他們的設計、風(fēng)險評估和估算；
2、如果建設內容涉及相當多數量的地下工程，或投標人未能調查區域內的工程；
3、如果雇主要嚴密監督或控制承包商的工作，或是要審核大部分施工圖紙；
4、如果每次期中付款的款額要經(jīng)職員或是其他中間人確定。
在清楚和了解了EPC模式的特點(diǎn)和適用性后，我們就可以將雇主對項目的需求進(jìn)行分析，編制項目的需求說(shuō)明書(shū)，詳細描述業(yè)主的真實(shí)需求，包括雇主的融資需求和融資方式、雇主對項目的定位、項目特征、對項目建造成本的支出、對項目建造時(shí)間的要求等等并一一進(jìn)行分析。同時(shí)在需求說(shuō)明書(shū)約定的條件和具體的情況下為實(shí)現雇主的愿望或期望進(jìn)行設想。如果雇主要求的是項目成本一定要有確定性，不能敞著(zhù)口，并且還要有前瞻性，以保項目投資的相對固定和安全；或者雇主投資的是一個(gè)工業(yè)項目，如果項目的延期或是其它意外會(huì )給項目的投資帶來(lái)更多的風(fēng)險，為此，雇主希望將項目更多更廣的責任和風(fēng)險交由承包方來(lái)承擔，同時(shí)也愿意為此支付比普通承發(fā)包方式相對更多一些的成本和費用支出，只要能確保商定的最終價(jià)格不被超過(guò)；而且所投資的項目在功能和空間上具有很大的確定性和可描述性，則基本上可以確定，這樣的項目應當選擇采用EPC模式。
二、項目目標制定
項目目標，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是實(shí)施項目所要達到的期望結果。相對于傳統模式，EPC模式的特點(diǎn)更加強調了前期策劃活動(dòng)中項目目標制定的重要性，甚至可以說(shuō)對于EPC項目，項目目標的正確理解和正確定義決定了項目的成敗。因為EPC項目的特點(diǎn)決定了只有清晰、具體的目標才能確保項目的可確定性。而在實(shí)際中，項目的發(fā)起人或委托人對項目的許多方面往往并不清楚，比如：項目要達到什么目標、需要投入多少資源、要求在什么時(shí)候完成、要求什么樣的質(zhì)量，一般只是一個(gè)模糊的概念。甚至會(huì )相互沖突，彼此矛盾。因此，在項目啟動(dòng)之前，必須弄清楚項目投資人或委托人對項目變數如范圍、費用、時(shí)間、質(zhì)量、風(fēng)險、資源、溝通、采購等等的要求，制定項目目標并加以清晰、準確、具體地描述。
工程項目的目標確定是按系統工作方法有步驟地進(jìn)行的，通常包括對情況的分析、問(wèn)題的定義、提出目標因素、構成目標系統、研究目標系統各因素等工作。同時(shí)，對項目目標的描述應力求反映項目本質(zhì)目標，應清楚準確。首先，能定量描述的，不做定性描述；其次，就便每個(gè)項目組成成員都明確目標；第三，目標應是現實(shí)可以實(shí)現的；第四，目標的描述應簡(jiǎn)單明了。項目總目標的確定，通常針對：第一是工作范圍，對可交付成果和項目實(shí)施的結果產(chǎn)品進(jìn)行描述；第二是進(jìn)度計劃，說(shuō)明實(shí)施項的周期、開(kāi)始及完成時(shí)間。第三是成本，說(shuō)明完成項目的總的費用支出。
三、項目的整體資源規劃
EPC項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術(shù)、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內部資源，也通過(guò)采購或其它方式從社會(huì )和市場(chǎng)中獲取的資源。在一定的時(shí)期內，由于某些客觀(guān)因素的影響，能夠獲取的資源數量往往有限，這就存在一個(gè)如何合理對資源進(jìn)行規劃和利用這些有限資源的問(wèn)題。如果資源安排不合理，就可能在工期內的某些時(shí)段出現資源需求的“高峰”，而在另一時(shí)段出現資源需求的“低谷”。當“高峰”與“低谷”相差很大時(shí)，如果某些時(shí)段內資源需求量超出最大可供應量，則會(huì )造成“供不應求”，
導致工期延誤。而當出現資源需求“低谷”時(shí)，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時(shí)候的資源缺失，必然會(huì )影響項目目標的實(shí)現。因此，在項目的前期，應根據項目的目標要求，應對為實(shí)現項目目標所需求的資源類(lèi)型和資源需求量進(jìn)行分析，同時(shí)對自有資源和社會(huì )資源進(jìn)行詳細全面的調查，編制項目的資源需求計劃。資源計劃應服務(wù)于工作進(jìn)度計劃，什么時(shí)候需要何種資源是圍繞工作進(jìn)度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學(xué)的進(jìn)度計劃，而制定進(jìn)度計劃的依據是工作結構分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類(lèi)和數量越容易估計。在制定了進(jìn)度計劃之后，我們就可以根據進(jìn)度計劃的要求配置資源。一般地說(shuō)，項目的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設備供應計劃、資金計劃等。
四、項目后評價(jià)在項目竣工后，進(jìn)行項目后評價(jià)對以后類(lèi)似項目的策劃與實(shí)施具有非常重要的意義，這一點(diǎn)往往容易被忽視。項目后評價(jià)一般在項目竣工以后項目運作階段和項目結束之間進(jìn)行。它的內容包括項目竣工驗收、項目效益后評價(jià)和項目管理后評價(jià)。項目的竣工驗收和項目管理的后評價(jià)主要針對的是項目過(guò)程的評價(jià)，而項目效益后評價(jià)則主要是對應于項目前期策劃而言的。通過(guò)對項目目的、執行過(guò)程、效益、作用和影響所進(jìn)行的全面系統的分析和研究，總結正反兩方面的經(jīng)驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設者都學(xué)習到更加科學(xué)合理的方法和策略，提高決策、管理和建設水平，為今后更好的改進(jìn)項目的管理服務(wù)�？梢钥吹�，項目后評價(jià)是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。
總述：EPC項目的前期策劃所涉及內容十分廣泛，對項目的建設實(shí)施及經(jīng)營(yíng)管理均具有重要的指導意義，正如前文所說(shuō)，項目前期策劃工作的好壞在很大程度上決定了項目是否成功。 因此項目前期策劃應該得到項目投資人或委托人應有的重視。
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