我國EPC項目管理模式的弊端與對策

　　引導語(yǔ)：我國EPC項目管理從引進(jìn)到現在已近20年，在其本土化的進(jìn)程中經(jīng)歷了學(xué)習和模仿的過(guò)程，到目前為止，只是運用普遍，還沒(méi)有形成國家層面或行業(yè)層面的統一模式。但就EPC項目管理模式下的項目生命周期而言，我國的EPC模式與西方的EPC模式明顯不同。

　　就EPC項目管理模式下的項目生命周期而言，我國的EPC模式與西方的EPC模式明顯不同。其中最主要區別是，西方的EPC項目從方案設計開(kāi)始到試運行結束，而我國的EPC則是從初步設計開(kāi)始到工程中交結束，試運行則以業(yè)主為主配合實(shí)施。

　　(二)我國EPC項目管理模式弊端的由來(lái)

　　西方EPC項目管理模式是以EPC承包商牽頭，進(jìn)行項目論證、項目實(shí)施直到項目結束，由承包商對業(yè)主的Idea實(shí)現“TurnKey(交鑰匙)”。國內EPC項目管理模式是以業(yè)主為主導，完成前期可行性研究、立項審批等一系列工作，承包商只負責具體的設計、項目實(shí)施到項目中交。換句話(huà)說(shuō)，西方EPC項目管理模式是真正的“交鑰匙”，項目有什么問(wèn)題，全是承包商的責任;國內的EPC管理模式只是按業(yè)主預先已經(jīng)規劃好的方案實(shí)施項目，至于這項目前期是否經(jīng)得起推敲承包商不負責，即使是可能實(shí)施一個(gè)按業(yè)主要求的殘廢項目也無(wú)所謂，只要是按業(yè)主的要求來(lái)做的，承包商只負實(shí)施的責任，不負項目前期論證缺陷的責任。

　　這種弊端，是我國2010年暴露的幾個(gè)程序完備、驗收全部合格的“病”項目的實(shí)質(zhì)性原因。

　　(三)我國EPC項目管理模式弊端的體現

　　1 、項目前期中的弊端

　　(1)可行性研究方面存在缺憾

　　一是可研框架存在缺憾。在可行性研究方面，業(yè)主可能委托專(zhuān)業(yè)公司或專(zhuān)家來(lái)進(jìn)行，可行性研究一般按固定的框架進(jìn)行，專(zhuān)業(yè)公司或專(zhuān)家只對這個(gè)報告負責。然而這個(gè)框架的是否有問(wèn)題、假設條件是否存在缺陷，專(zhuān)業(yè)公司或專(zhuān)家一般不研究，也不說(shuō)明。例如：整體框架是否存在沒(méi)有涵蓋的內容，各個(gè)環(huán)節是否有遺漏部分，編制的依據是否充分，編制依據本身是否有問(wèn)題、報告是否有不可行的方面等等，專(zhuān)業(yè)公司或專(zhuān)家不會(huì )去說(shuō)明，更不會(huì )去研究。

　　二是可研評審流程存在缺憾，在可研報告的評審流程中，盡管可能評審的部門(mén)較多，但都按固定的框架來(lái)，特別是對項目的假設條件和評定框架所依賴(lài)的假設條件的分析欠缺，評審流于形式，可研整體上的隱患依然存在。

　　三是可研的范圍確定也存在問(wèn)題，一般都規定，一定數額以上的項目才報可研，而這個(gè)數額以下的，可能用一個(gè)簡(jiǎn)化的方案就替代了，而方案評審更是流于形式。

　　(2)業(yè)主自身存在的問(wèn)題

　　由于項目是業(yè)主為主導進(jìn)行，但業(yè)主對項目管理的綜合性和專(zhuān)業(yè)性都不是強項，從項目籌劃開(kāi)始到項目結束，走彎路多花費是在所難免的，而且這與責任心關(guān)系不大。另外，盡管實(shí)施業(yè)主聘請監理公司對工程進(jìn)行監管，但那也是項目實(shí)施階段的事，監理公司對項目前期工作無(wú)法監管，因而許多時(shí)候，監理的地位也十分尷尬。

　　(3)沒(méi)有承包商對實(shí)施過(guò)程可能存在的問(wèn)題或意見(jiàn)

　　一般地，在國內的項目管理中，項目前期工作因業(yè)主自己主導，國家政策也不允許業(yè)主在項目還沒(méi)有確定的情況下就確定項目實(shí)施的承包商，因而項目實(shí)施的承包商不會(huì )介入項目的前期工作。而業(yè)主在項目前期請的專(zhuān)業(yè)公司與項目執行的情況一般脫節，這使得在項目前期的規劃計劃中，項目實(shí)施意見(jiàn)體現不到項目前期的規劃計劃中，因而項目執行中變更的情況比較多(包括設計、采購和施工)。

　　2、項目執行中的弊端

　　盡管項目執行而言，國內有豐富的管理經(jīng)驗，但這僅體現在各專(zhuān)業(yè)上和關(guān)鍵點(diǎn)上，但EPC這個(gè)泊來(lái)品在與國內實(shí)際的對接上，還有許多硬傷，同時(shí)各專(zhuān)業(yè)橫向融合也存在問(wèn)題。

　　(1)引用合同條款的硬傷

　　國內一般采用FIDIC合同條款作為EPC項目的合同的基礎，由于各業(yè)主自己結合實(shí)際情況做了諸多的調整，隱藏了許多FIDIC條款中明確業(yè)主對承包商的義務(wù)和約束，同時(shí)也隱藏了許多承包商對業(yè)主應盡義務(wù)的標準和要求，但在承包商中標簽訂合同后，業(yè)主再對承包商提出相應的標準要求，從而形成對承包商的不公平，產(chǎn)生不確定的風(fēng)險。業(yè)主和承包商經(jīng)常為此發(fā)生爭議甚至糾紛。

　　相應地，承包商也采用其他辦法來(lái)轉嫁自己的風(fēng)險，一方面通過(guò)分包轉嫁風(fēng)險，另一方面通過(guò)既定的途徑或程序進(jìn)行材料替代或功能替代等方式來(lái)減少成本，盡量減輕風(fēng)險對其造成的損失。特別地，最低一級的分包商一般是風(fēng)險的承擔者，他們?yōu)榱四軖赍X(qián)，就會(huì )通過(guò)拖欠或克扣工人的工資、或雇用廉價(jià)勞動(dòng)力、甚至用沒(méi)有資質(zhì)的工人來(lái)冒充有資質(zhì)的工人等方式來(lái)轉嫁風(fēng)險(如上海膠州路高樓大火的無(wú)證工人的使用，不僅僅是承包商的問(wèn)題)，對社會(huì )帶來(lái)不和諧因素。

　　同時(shí)，我們跳出這些內部完美的怪圈來(lái)看，項目最終會(huì )交到業(yè)主手上，整體功能及產(chǎn)品成果才是業(yè)主想要的結果，當風(fēng)險的讓渡或轉嫁超過(guò)了合理范疇，最終一般是雙方都不占便宜：業(yè)主得到的一般不會(huì )是超值的項目成果或產(chǎn)品，承包商則在項目執行時(shí)就受到了損失。這個(gè)現象，可以清晰地解釋?zhuān)瑸槭裁从械捻椖恳煌懂a(chǎn)就開(kāi)始維修、檢修甚至改造，經(jīng)不起實(shí)踐的檢驗。

　　在已經(jīng)發(fā)生的現象中，有的業(yè)主用國內的合同環(huán)境對承包商招標、簽合同，但執行中卻按國際合同環(huán)境來(lái)要求承包商，主要是費用按國內的給，但按國際的來(lái)要求，結果可想而知。當然，若業(yè)主和承包商是一個(gè)系統就另當別論。

　　(2)E-P-C各環(huán)節對接中的弊端

　　這一點(diǎn)主要是對國內EPC項目管理公司來(lái)說(shuō)的，一般地，國內的EPC管理公司指定的情況較多，管理公司拿到項目后，實(shí)行E-P-C的分包，從而產(chǎn)生一些弊端。

　　一是EPC項目管理公司整體管理(綜合管理)方面并不到位，無(wú)論是工作分解還是界面分割，都只是框架式的，在細節處理上缺乏一個(gè)管理平臺來(lái)支撐，致使其管理在實(shí)際運行中溝通成本巨大，溝通時(shí)間增多，同時(shí)也不同程度地存在浪費。其中最主要的原因是國內這些公司習慣于用經(jīng)驗管理，不大喜歡用眾人的智慧來(lái)營(yíng)建一個(gè)規范的管理平臺來(lái)管理，不同經(jīng)驗層次的人的組合下的管理公司的管理木桶效應明顯，管理經(jīng)常打折扣，經(jīng)常出現分包商推著(zhù)管理商走的現象。

　　二是EPC項目管理公司找的分包單位間的水平不在一個(gè)層次，這使得業(yè)務(wù)對接中，無(wú)論是縱向還是橫向，都存在薄弱環(huán)節，管理公司不同程度地打亂了管理關(guān)注點(diǎn)，將管理重點(diǎn)過(guò)多地關(guān)注于較弱一方，從而改變了其原來(lái)建立管理架構的初衷，從而導致整個(gè)管理成本上升。

　　三是EPC框架下E-P-C各環(huán)節的分包商間環(huán)節缺乏融合，一般是上一環(huán)節出現問(wèn)題被下一環(huán)節發(fā)現，之后再由業(yè)主或總包商來(lái)處理，致使對接工作效率低下。

　　(3)EPC項目實(shí)施中的弊端

　　一是EPC框架下E-P-C中同一環(huán)節的分包商間業(yè)務(wù)邊界對接因專(zhuān)業(yè)的不同，存在立體專(zhuān)業(yè)交叉，從設計時(shí)就有不符合的情況，導致實(shí)施時(shí)達不到優(yōu)化的目的，經(jīng)常后期現場(chǎng)整改和變更，費時(shí)費力。

　　二是業(yè)主或EPC總包商直接負責項目的中長(cháng)周期設備材料的采購及運輸，掌握關(guān)鍵資源。而中長(cháng)周期設備材料往往是制約工期的關(guān)鍵因素，關(guān)鍵資源也直接影響項目的順利進(jìn)行。這些都對項目的實(shí)施產(chǎn)生較大的影響，引發(fā)工期和費用的索賠。

　　三是EPC項目實(shí)施中，業(yè)主提供的輔助系統和承包商現場(chǎng)施工生產(chǎn)系統不配套的情況比較普遍，小馬拉大車(chē)或大馬拉小車(chē)的情況常存;同時(shí)，由于規劃需要的功能和市場(chǎng)實(shí)際供給的系統常常功能不完全匹配，導致功能過(guò)�；虿蛔�，導致項目成本增加。

　　3 、國家政策環(huán)境對EPC項目管理模式的弊端

　　(1) 國家層面缺乏對項目管理的定位

　　對項目前期應如何管理，我國只有相應的審批制度，但實(shí)際執行中缺乏專(zhuān)業(yè)支撐，而且可研或預可研與實(shí)際情況往往是兩層皮，在完工后的項目論證或后評價(jià)又往往變成了走形式，對于小項目更是談不上監控(無(wú)論是前期、實(shí)施中還是項目完成后)。

　　同時(shí)，在體制的影響下，專(zhuān)業(yè)公司小型化、單一化普遍，缺乏綜合性的專(zhuān)業(yè)公司，無(wú)法對項目前期工作形成一個(gè)完整的支撐。這種前期不到位的管理，由于大前提已經(jīng)定型，即使項目實(shí)施中的管理再日趨完善、程序完備，仍于事無(wú)補。

　　(2)國家目前的政策體系不完全適應新的項目管理要求

　　隨著(zhù)國內經(jīng)濟規模的增長(cháng)帶來(lái)的投資增長(cháng)，使項目數量、規模和復雜程度也在增長(cháng)，相應地，項目管理的市場(chǎng)需求旺盛，投資商或業(yè)主對項目管理的要求也越來(lái)越高。盡管?chē)�家出臺了建筑法等法律和其他一系列政策措施，但對項目管理的管理體系還沒(méi)有真正建立起來(lái)，甚至單個(gè)行業(yè)內也沒(méi)有建立起相應的體系，國家對項目管理的定位不明。這種定位不明也使我國的作為項目管理模式之一的EPC項目管理模式缺乏剛性支撐，管理中權變性較大，相應地隨意性也較大，因而盡管項目實(shí)施有規律可循且控制得挺好，但因項目前期工作千差萬(wàn)別而導致結果迥異，因而有的項目使用之時(shí)就注定了悲觀(guān)的后果，當條件觸發(fā)，偶然就成了必然。例如九江的長(cháng)江堤岸垮塌，從設計到施工都沒(méi)有問(wèn)題，而從實(shí)質(zhì)上看，堤岸依據的地質(zhì)資料來(lái)源、假設條件分析不全等方面必然存在問(wèn)題;再如大連國家儲備油庫失火泄漏，油庫防火堤的高度及罐區控制閥門(mén)都基本上在項目前期明確了，但是否切實(shí)、有效?實(shí)踐一檢驗就出來(lái)了，這比當時(shí)的驗收更有效。

　　同時(shí)，國家雖然有造價(jià)體系來(lái)對各類(lèi)建設項目進(jìn)行經(jīng)濟性的規范約束，但也只是解決項目執行中的問(wèn)題，對靠費率或固定費用為基礎的項目前期各項工作沒(méi)有絲毫的約束力。

　　(四)我國EPC項目管理模式弊端的對策

　　1、國家提供EPC或更高級的項目管理模式運作的政策環(huán)境

　　我國建設部曾于2003年2月頒發(fā)了《關(guān)于培育工程總承包和工程項目項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》(建市[2003]30號)文)，用以指導國際通行工程管理模式的組織實(shí)施。因此，國內把包括工程項目的管理在內的項目管理劃分在工程承包或總承包的范疇，事實(shí)上，項目管理包含工程管理的范疇。一方面，工程管理不可能參與到項目管理的前期工作中;另一方面，在項目實(shí)施中，項目管理處于工程管理的較高層級，兩者的管理層次不一樣。因而國家從政策環(huán)境上，應該打破工程管理的思維，提升項目管理的層次，確定項目管理公司的地位，從而有利于項目管理公司的發(fā)展(從EPC到PMC)，使其有一天能參與到國內或國際項目高端市場(chǎng)的競爭。

　　也只有項目管理往高端發(fā)展，項目管理才可能打破目前的禁制，能參與到項目前期工作中，作為專(zhuān)業(yè)的項目管理公司來(lái)整合資源，突出其整體管理(綜合管理)能力，優(yōu)化項目整個(gè)過(guò)程的運作和資源配置，真正使業(yè)主或投資商的投資發(fā)揮最大化的效用，給其帶來(lái)增值。

　　2、項目前期工作中弊端的對策

　　這主要是對業(yè)主而言的。就目前的現狀，業(yè)主需要加強合作，應盡量提高項目前期工作的有效性。

　　一是與有實(shí)力的EPC承包商簽訂合作協(xié)議，使其能參與到項目前期工作中，減少項目實(shí)施中的變更成本。

　　二是跟具有項目管理實(shí)力的管理公司(如PMC項目管理公司——不是國內的工程項目監理公司)合作，完成項目前期工作。

　　三是突破目前通行的項目評價(jià)方式(包括環(huán)境評價(jià)和經(jīng)濟評價(jià))，與專(zhuān)業(yè)的、有實(shí)施管理實(shí)力的項目管理公司咨詢(xún)合作，增加項目可行及不可行的商業(yè)論證，注重項目的假設條件研究，從而增加項目實(shí)施的可行性和投產(chǎn)運行后的有效性。

　　3 、項目執行工作中弊端的對策

　　一是在合同條款方面，業(yè)主首先應考慮引用合同條款的背景和前提條件，同時(shí)要認識到自己需要得到的是一個(gè)合格或超值的項目，而不是一個(gè)偷工減料充滿(mǎn)隱患的項目。在同等條件下，用買(mǎi)1斤豆腐的錢(qián)買(mǎi)來(lái)的1斤豬肉，不是買(mǎi)方省錢(qián)了，而是豬肉壞了，買(mǎi)方治療吃壞肚子的花費和健康損失費用早超過(guò)了豬肉和豆腐的差價(jià)。因而在成本優(yōu)化的前提下，宜采用雙贏(yíng)的策略，這樣承包商可以獲得合理的既得利益(當然有錢(qián)請得起有證件的工人，也能給工人發(fā)工資了，討薪的也少了)，業(yè)主得到一個(gè)增值的項目，既符合科學(xué)發(fā)展觀(guān)，又促進(jìn)和諧社會(huì )的發(fā)展。

　　二是加強E-P-C各環(huán)節的延伸管理。項目實(shí)施中，各環(huán)節的有效延伸與融合、促進(jìn)同一環(huán)節中各分包商及各專(zhuān)業(yè)間的優(yōu)化整合，能促進(jìn)各方面的提前溝通，把問(wèn)題消化在萌芽狀態(tài)，從而提高溝通的效率和有效性，降低溝通的時(shí)間和成本，提高項目實(shí)施的進(jìn)度、優(yōu)化成本，提高項目實(shí)施的整體效率。

　　三是對長(cháng)周期設備材料進(jìn)行專(zhuān)項管理或與設計方捆綁式招標，進(jìn)行專(zhuān)門(mén)有效的管理、或從源頭加強融合以杜絕或減少設計修改，確保項目實(shí)施的順暢。對關(guān)鍵資源，則根據需要在嚴格按計劃的基礎上，加強協(xié)調和溝通，確保資源對項目及時(shí)到位、有效使用，保證項目的順利進(jìn)行。

　　(五)結束語(yǔ)

　　我國EPC項目管理模式在有的行業(yè)呼聲較高，有關(guān)部門(mén)或行業(yè)也正在加大EPC項目管理模式的培育力度。但這是一個(gè)系統工程，僅僅對業(yè)主或承包商進(jìn)行培育是不夠的，如果國家政策環(huán)境不鼓勵、業(yè)主方也不能給承包商一個(gè)健康的環(huán)境，國內項目管理公司與國際上的項目管理公司的差距將越來(lái)越大，當市場(chǎng)最終放開(kāi)時(shí)，一會(huì )出現高端市場(chǎng)全部為外國公司、國內公司只是低端承包或分包商的局面;二會(huì )出現就是同樣的EPC項目管理公司，國內與國外也因相差甚遠而沒(méi)有競爭力;三會(huì )出現隨著(zhù)業(yè)主或投資商的項目隱患多，事故頻發(fā)，國家出臺相應的強制措施，因國內承包商不具備實(shí)力，導致國外項目管理公司進(jìn)入我國來(lái)強化管理，最終使業(yè)主或投資商被動(dòng)改變項目前期管理，合同環(huán)境國際化，進(jìn)而使投資費用上升。

　　當然，有遠見(jiàn)的行業(yè)和大企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始重視項目前期工作和承包商的作用，有遠見(jiàn)的EPC項目管理承包商也已經(jīng)走出國門(mén)，參與到國際競爭中。相信在不久的將來(lái)，我國EPC或更高層級的項目管理承包商將會(huì )迎來(lái)明媚的春天。

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