項目管理模式的創(chuàng )新

　　項目管理模式的選擇，要分析其是否有利于企業(yè)發(fā)展，是否有利于優(yōu)質(zhì)高效完成任務(wù)，是否有利于調動(dòng)基層積極性，是否有利于提高綜合生產(chǎn)能力，是否有利于提高經(jīng)濟效益等多方面因素。下面小編為您帶來(lái)項目管理模式的創(chuàng )新！

　　工程項目作為施工企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭和管理工作的落腳點(diǎn)，項目管理水平體現了企業(yè)的總體管理水平及形象，決定著(zhù)施工企業(yè)的發(fā)展命運。因此，探索選擇先進(jìn)的項目管理模式，規避不同管理模式存在的缺陷，對加強工程項目的管理和控制、提高項目盈利水平，具有十分重大的意義。中鐵一局集團通過(guò)項目管理模式的改革與創(chuàng )新，項目管理日趨規范、發(fā)展質(zhì)量有效提升，經(jīng)營(yíng)規�？焖贁U張，綜合實(shí)力顯著(zhù)增強。

　　原有項目管理模式的回顧

　　在計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉型之初，特別是項目法實(shí)施以來(lái)，中鐵一局集團基本上采用三級項目管理模式：集團公司(指揮部)—子分公司(項目部)—工程隊，即一個(gè)工程項目由集團公司統領(lǐng)，擔負施工的子公司各管一段，而形成集團公司、子公司和工程隊的三級管理模式。通過(guò)項目法施工實(shí)踐證明，三級管理模式在施工管理、質(zhì)量監控、安全保證及資金管理等方面取得了不菲成果，對提高項目經(jīng)濟效益作出了突出貢獻。但從全局特別是項目整體綜合經(jīng)濟效益角度而言，三級管理模式也存在一定的不足和缺陷，制約了項目經(jīng)濟效益的進(jìn)一步提高，具體表現在以下幾個(gè)方面：一是管理機構龐雜、管理人員冗余;二是管理層次重復、管理職能交叉;三是本位主義思想嚴重，難以形成整體效應;四是成本核算流于形式，項目盈利水平低下。

　　項目管理模式的創(chuàng )新

　　近幾年，中鐵一局集團針對原有項目管理模式存在的問(wèn)題，遵循“減少管理層次、強化統一管理、嚴格績(jì)效考核、提高管控能力”的原則，不斷創(chuàng )新項目管理模式，根據工程項目特點(diǎn)、合同要求等具體情況，分為一級直管型、二級聯(lián)控型、混合型、模擬股權型四種管理模式，并針對子分公司管理不受控的項目推行項目責任承包管理模式。

　　一級直管型項目管理模式。針對鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)特大標段工程施工項目，從扁平化管理入手，以集團公司項目部代表集團公司履行合同，進(jìn)行總承包管理，對全項目分段或單位工程由項目部組織集團公司各子分公司以項目隊形式進(jìn)行分包施工，各項目隊以責任成本包干為主要形式組織施工生產(chǎn)，實(shí)現項目部對整個(gè)項目的一級直管。

　　優(yōu)勢：一級直管型項目管理模式具有“集團整體效應、資源統一調配、項目管理扁平、資金成本管控”的優(yōu)勢。項目部發(fā)揮集團優(yōu)勢，充分利用各參建單位專(zhuān)業(yè)所長(cháng)，合理安排生產(chǎn)布局;實(shí)行物資、機械設備、周轉材料的統一招標采購、調配使用，避免重復投入;實(shí)行扁平化管理，項目成本控制采用“一級直管、兩級核算”的模式，項目部作為項目成本中心和利潤中心，項目隊是內部責任成本的核算單位，待項目獲得利潤后按規定進(jìn)行利潤分配，有效控制責任成本。

　　缺陷：集團公司項目部管理人員由集團公司配置，各子公司項目隊作業(yè)人員由子公司配置，集團公司項目部無(wú)權調配子公司項目隊人員，容易造成政令不暢。

　　二級聯(lián)控型項目管理模式。針對鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)較大標段工程施工項目，以集團公司項目部代表集團公司履行合同，進(jìn)行總承包管理，對全項目分段或單位工程由項目部選擇子分公司分包施工，子分公司成立項目部，下設作業(yè)層承擔施工任務(wù)。

　　優(yōu)勢：二級聯(lián)控型項目管理模式是對原有三級項目管理模式的改革，實(shí)行二級管理。集團公司項目部通過(guò)加強施工組織，大宗材料、機械設備集中招標采購，資金集中調度，統籌安排對外協(xié)調工作，大大提高了集團作戰能力，避免了費用的重復開(kāi)支。同時(shí)，利益共享，風(fēng)險共擔，對目標責任成本范圍之內的風(fēng)險，由子分公司項目部承擔;之外的風(fēng)險由集團公司項目部承擔;而對項目完工后實(shí)現的盈利，由集團公司和子分公司按比例分配，明確了項目成本控制責任。

　　缺陷：機構設置仍有重疊，管理人員較多，管理經(jīng)費開(kāi)支較大;集團公司大量施工生產(chǎn)資源主要集中在各子分公司，實(shí)施二級管理，勢必要子分公司投入施工生產(chǎn)資源，而子分公司在投入經(jīng)濟資源的同時(shí)，又沒(méi)有對項目的控制權，短期內見(jiàn)不到回報，影響了子分公司的參建積極性;利益主體不一致，兩級核算脫節，集團公司項目部雖對子公司項目部進(jìn)行目標責任成本管理，但在成本核算上，子公司項目部為了自身利益，常常隱瞞生產(chǎn)中的實(shí)際情況，夸大項目困難，在目標成本的控制單價(jià)上討價(jià)還價(jià)，虛增了項目成本，集團公司項目部管理人員并未真正面對項目成本，無(wú)法挖掘成本控制空間，成本控制力度不足。

　　混合型項目管理模式。根據需要，一級直管型和二級聯(lián)控型在一個(gè)項目上綜合應用，費用和利益分配按兩種模式完成份額分別進(jìn)行計算，同時(shí)承擔相應的責任與義務(wù)。

　　一級直管型和二級聯(lián)控型優(yōu)缺點(diǎn)共存。

　　模擬股權型項目管理模式。針對涉及多專(zhuān)業(yè)、多工種、技術(shù)難度大等大中型工程施工項目，由集團公司組建項目管理委員會(huì )，對項目部實(shí)施統一管理;項目部按照項目規模、工程特點(diǎn)和專(zhuān)業(yè)要求進(jìn)行資源配置，選擇或者競標選擇參建單位，各參建單位以作業(yè)隊形式組建施工隊伍，作業(yè)隊在項目上歸屬項目經(jīng)理部管理指揮;各參建單位按照各方投入人力資源、承擔作業(yè)任務(wù)比重確定模擬股權，分享利益，承擔風(fēng)險，完成合同標的任務(wù)，實(shí)現項目管理目標的項目管理組織模式。

　　優(yōu)勢：模擬股權型項目管理模式通過(guò)博弈方式促使項目成本趨于合理，保證集團公司和參與施工及管理各方利益最大化。集團公司、項目部和各參建單位，根據承建項目?jì)热�、施工環(huán)境及市場(chǎng)行情，各自分別測定項目工、料、機、管理費及其他資源投入所需成本，計算項目成本和預計實(shí)現利潤，據此確定項目承包利潤，根據實(shí)際完成利潤，實(shí)施項目成本控制和超額利潤分配。

　　缺陷：各參建單位由于管理水平的差異，在施工環(huán)節的銜接配合上容易發(fā)生沖突和矛盾;同時(shí)，各參建單位負責施工的項目難易程度不同，一旦投入與利潤不成正比，容易同項目部發(fā)生單位之間的經(jīng)濟糾紛。

　　項目責任承包管理模式。集團公司針對因規模擴張導致資源配置不足、項目經(jīng)營(yíng)過(guò)程受控程度下降、項目虧損等問(wèn)題，通過(guò)對所屬子分公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和成本現狀調研分析發(fā)現，各子分公司經(jīng)營(yíng)項目的專(zhuān)業(yè)、不可控因素及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險大致相同，但效益反差很大，關(guān)鍵在于各子分公司對項目的管控力度及項目的受控程度不同。為加強項目管控能力，充分發(fā)揮各級領(lǐng)導班子成員的個(gè)人能力和管理經(jīng)驗，推行落實(shí)了項目責任承包管理模式。

　　項目責任承包管理模式是指將公司的項目管理大化小，采取“人盯人，責任田”式的管理，健全激勵約束機制，明確職責、權利和義務(wù)，按照就近的原則，各子分公司除黨政正職及主管生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、財務(wù)等方面的領(lǐng)導在機關(guān)本部工作外，其余領(lǐng)導班子成員均分區域承包負責2～3個(gè)項目，承包人將主要精力放在項目管控上，形成“管理前移、重心下沉、責任到人、績(jì)效掛鉤”的管理模式，以解決項目經(jīng)理及項目領(lǐng)導班子成員因個(gè)人能力和經(jīng)驗欠缺造成的項目管控能力下降的問(wèn)題，強化公司對項目過(guò)程的管控力度，遏制和減少項目虧損，提高項目盈利能力。

　　項目責任承包管理模式的推行落實(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)：

　　認真梳理評估在建項目，合理確定實(shí)施范圍及承包目標。每年度對在建項目進(jìn)行一次認真的梳理和評估，篩選出進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本等方面管理不受控的項目，對管理不受控的項目必須實(shí)施“項目責任承包管理模式”，根據不受控項目地域分布、工程特點(diǎn)、項目管理資源配備等情況合理確定實(shí)施范圍、劃分承包單元、明確責任承包人、確定管理目標并簽訂目標責任書(shū)，確保通過(guò)“項目責任承包管理模式”增強項目領(lǐng)導力量、提高項目管控能力、改善項目經(jīng)營(yíng)狀況。

　　承包單元根據項目數量和領(lǐng)導成員人數合理劃分，每個(gè)承包單元以2~3個(gè)項目為宜，承包單元的劃分充分考慮個(gè)人能力和精力，以項目新老搭配、管理能力強弱搭配、規模大小搭配、難易程度搭配、成本盈虧搭配為原則，保證每個(gè)承包單元的規模大小、難易程度等與人員配置、管理能力互相匹配。

　　保持項目責任承包人和項目主要管理人員的相對穩定，不隨意更換項目責任承包人，對于項目責任承包人因故確實(shí)不能履職的項目，及時(shí)確定后續責任承包人并明確相應承包責權。

　　將承包項目的領(lǐng)導班子成員個(gè)人績(jì)效與承包項目的經(jīng)營(yíng)結果掛鉤，打破領(lǐng)導班子副職績(jì)效分配大鍋飯制度，實(shí)行副職領(lǐng)導個(gè)人薪酬與承包項目經(jīng)營(yíng)結果掛鉤，即副職領(lǐng)導的個(gè)人薪酬不但與公司經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核掛鉤，而且要與承包項目的經(jīng)營(yíng)結果掛鉤，進(jìn)行績(jì)效考核、兌現獎懲;同時(shí)，把承包項目的執行情況和經(jīng)營(yíng)結果作為衡量領(lǐng)導干部能力和任用干部的主要條件之一，增強其對承包項目的管理責任心和積極性。

　　對項目管理模式的思考

　　在當前條件下，實(shí)行一級直管型項目管理模式無(wú)疑是最佳選擇。通過(guò)近幾年集團公司項目管理模式創(chuàng )新實(shí)踐證明，從優(yōu)化組織結構、簡(jiǎn)化管理層次、提高管理效率、強化管控能力、資源效益最大化等方面來(lái)看，在當前條件下，實(shí)行一級直管型項目管理模式無(wú)疑是最佳選擇。只有采取一級直管型項目管理模式，實(shí)行扁平化管理，企業(yè)才能真正成為項目的資金管理中心、效益核算中心和利益分配中心，增強項目成本管理的直接性和透明度，使企業(yè)直接面對項目，直接參與項目經(jīng)營(yíng)，才能有效提高對項目的管控能力。項目管理論壇

　　但是一級直管型項目管理模式的有效實(shí)行，需要在人才和隊伍管理機制上實(shí)施突破與創(chuàng )新，打破原有用工模式，建立具有可操作性的人才管理和施工隊伍管理運行機制。目前，集團公司正在進(jìn)行積極的探索和實(shí)踐中。

　　建立內部人才市場(chǎng)。目前大多數施工企業(yè)，各類(lèi)管理人員均隸屬各自單位，這種人才管理機制在實(shí)行一級直管型項目管理模式時(shí)，集團公司項目部對下屬單位的人員只有使用權，而無(wú)調配任免權，在施工過(guò)程中會(huì )造成人力資源的調配不暢。建立內部人才市場(chǎng)，所有管理人員均進(jìn)入內部人才市場(chǎng)，其人事關(guān)系一律上收到集團公司，各項目部需用人員時(shí)，一律到人才市場(chǎng)招聘，這樣可以?xún)?yōu)化人力資源配置，促進(jìn)人才合理流動(dòng)，這是有效實(shí)行一級直管型項目管理模式的前提，它可以從根本上解決項目部人員“來(lái)”的渠道和“退”的去路。

　　建立內部勞務(wù)市場(chǎng)。前些年，隨著(zhù)建筑市場(chǎng)競爭的不斷加劇，施工企業(yè)千方百計降低工程成本，精簡(jiǎn)機構和人員，企業(yè)自有作業(yè)隊伍日漸萎縮，工程項目勞務(wù)作業(yè)越來(lái)越多地依靠外部勞務(wù)隊伍來(lái)承擔。而在新的形勢下，施工企業(yè)要積極轉變傳統的管理思路，充分利用社會(huì )勞動(dòng)力資源，實(shí)行自有隊伍“市場(chǎng)化”、外協(xié)隊伍“員工化”的管理模式，選擇一些與之合作時(shí)間較長(cháng)、實(shí)力強、業(yè)績(jì)好、信譽(yù)高的勞務(wù)隊伍，與自有隊伍一并納入企業(yè)的管理序列，成立企業(yè)內部勞務(wù)市場(chǎng)，把兩者放在同一個(gè)平臺上，各項目部需用時(shí)，一律采用招標方式，到勞務(wù)市場(chǎng)擇優(yōu)自主選擇(在同等條件下，優(yōu)先使用自有隊伍);并對勞務(wù)市場(chǎng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，建立信譽(yù)評價(jià)體系和激勵懲處機制，加大監督管理力度，推行“黑名單”制度，杜絕使用不顧大局、掣肘要挾、管理不善、資源落后的隊伍。同時(shí)，鼓勵內部職工牽頭組建“架子隊”，從任務(wù)劃分、人員待遇、工程單價(jià)等方面給予政策傾斜，建立優(yōu)秀勞務(wù)工有限轉錄機制，形成長(cháng)期、固定的激勵機制，推進(jìn)架子隊建設，實(shí)現施工現場(chǎng)管理層與作業(yè)層的有機銜接和有效運作，滿(mǎn)足施工生產(chǎn)需求。

　　工程項目管理是一個(gè)復雜的系統工程，項目管理模式的選擇也是相對的，沒(méi)有最好，只有適合。對于任何一個(gè)企業(yè)而言，采用何種模式，要因地制宜，只有適合本企業(yè)實(shí)際，最實(shí)用、最簡(jiǎn)約、經(jīng)得起實(shí)踐檢驗的，才是最好的;項目管理模式的選擇要根據企業(yè)綜合實(shí)力和工程項目特點(diǎn)，從客觀(guān)實(shí)際出發(fā)，從綜合經(jīng)濟角度著(zhù)眼，分析其是否有利于企業(yè)發(fā)展，是否有利于優(yōu)質(zhì)高效完成任務(wù)，是否有利于調動(dòng)基層積極性，是否有利于提高綜合生產(chǎn)能力、是否有利于提高經(jīng)濟效益等多方面因素，選擇合理可行的組織形式，靈活機動(dòng)，揚其長(cháng)，避其短，切不可照抄照搬、千篇一律。同時(shí)，不管采用何種模式，企業(yè)均要根據自身實(shí)際情況和項目施工的要求，建立一系列的管理辦法和績(jì)效考核措施，加強對項目的管理和控制，實(shí)現項目利潤最大化。

　　大型國企工程項目前期文件現有管理模式分析

　　在按盒管理模式提出之前，該大型國企工程項目前期文件采用按“卷”管理的方式，其工程項目前期文件主要由投資管理部負責歸檔，投資管理部將其形成的項目文件分為經(jīng)濟類(lèi)和技術(shù)類(lèi)，分別由內設的兩個(gè)部門(mén)負責整理歸檔。檔案室設專(zhuān)門(mén)負責人對接投資管理部，定期接收投資管理部形成的項目文件，再按照項目對應的區塊進(jìn)行分發(fā)，由相應的檔案整編人員按要求立卷歸檔。在立卷管理時(shí)期，形成的項目文件以紙質(zhì)文件為主。這種管理模式理論上能夠遵循文件材料的形成規律，保持卷內文件的有機聯(lián)系，便于檔案的保管利用，但是在實(shí)際應用中逐漸暴露出以下問(wèn)題。

　�。ㄒ唬�歸檔滯后

　　由于前期文件形成時(shí)間跨度長(cháng)，投資管理部歸檔時(shí)間嚴重滯后，導致前期文件管理滯后。前期文件中，通常最后形成的是項目后評價(jià)報告，是在項目竣工后，對其進(jìn)行整體總結評價(jià)，這份文件與項目立項時(shí)間相比一般會(huì )有3-5年的時(shí)間差。投資管理部在項目后評價(jià)報告形成后，才對全部前期文件歸檔，移交檔案室整編，容易產(chǎn)生遺失等問(wèn)題。

　�。ǘ�）歸檔質(zhì)量較差

　　投資管理部根據部門(mén)資料管理規范，將需歸檔的前期文件分為經(jīng)濟類(lèi)和技術(shù)類(lèi)兩大類(lèi)，其中經(jīng)濟類(lèi)主要有四項：項目?jì)炔繉徟�文件、施工招投標及合同、建安費用結算管理和項目總投資決算管理。這與檔案室前期文件立卷分類(lèi)標準并不一致，導致檔案室接收文件后，需要對文件重新分類(lèi)組卷，花費很多時(shí)間。與此同時(shí)，投資管理部將經(jīng)濟類(lèi)和技術(shù)類(lèi)文件分開(kāi)歸檔，歸檔時(shí)間大多不一致，內容重復率高。

　�。ㄈ�）歸檔效率較低

　　由于投資管理部并未嚴格按照檔案部門(mén)的歸檔目錄進(jìn)行文件的初步整理，管理規范模糊，導致許多歸檔文件找不到對應的案卷，立卷內容因管理人員的理解差異而產(chǎn)生不同。前期文件整理不規范，影響了歸檔文件的質(zhì)量和效率。

　　由上可知，該大型國企工程項目前期文件按卷管理模式存在歸檔滯后、質(zhì)量較差和效率偏低等問(wèn)題。為了解決這些問(wèn)題，該大型國企檔案室在實(shí)踐中不斷摸索改進(jìn)，順應信息技術(shù)不斷發(fā)展的趨勢，探索出了更高效的管理方式——按盒管理。

　　大型國企工程項目前期文件按盒管理模式的應用

　　所謂按盒管理，是指歸檔文件根據盒號歸檔，一盒內包含多個(gè)案卷，每個(gè)案卷作為盒內的一份獨立文件。盒內文件目錄只打印案卷目錄，不需打印案卷內文件目錄，每份案卷以在首份文件右上角粘貼二維碼的方式識別。這種管理方式綜合了按“件”管理和立卷管理的優(yōu)點(diǎn)，不但保持了文件在更大范圍內的內在聯(lián)系，還增強了文件管理的靈活性。按盒管理模式需要制度、流程和技術(shù)三方面的保障。

　�。ㄒ唬┲贫�歸檔目錄清單

　　在制度保障上，該大型國企檔案室積極與職能部門(mén)溝通，雙方就前期文件歸檔范圍進(jìn)行了深入溝通和交流，最終根據雙方的工作需求，制定了統一的精確到文件級的歸檔目錄清單。該清單明確了文件類(lèi)別、文件名稱(chēng)以及案卷題名。該歸檔清單將前期文件分為立項、設計、建安采購、后評價(jià)、投資、財務(wù)和施工等七大類(lèi)，并在每一大類(lèi)下列出所有文件以及文件對應的案卷，從制度上保證了歸檔文件的完整性、準確性和系統性，從源頭上加強了對歸檔文件的控制。

　�。ǘ�）參與前端控制管理

　　在流程保障上，該大型國企檔案室真正參與到項目工程檔案前期文件的形成過(guò)程中。在項目立項時(shí)提出文件材料的歸檔要求；在檢查項目進(jìn)度的同時(shí)檢查文件材料的形成情況；積極參與合同談判，規范文件材料的形成；參與工程項目檔案驗收工作，實(shí)現對前期文件的全過(guò)程管理和前端控制，保障前期文件在流程上真正可控。

　�。ㄈ�）實(shí)現在線(xiàn)流轉歸檔

　　在技術(shù)保障上，該大型國企工程項目前期文件歸檔目錄清單在制定之初，就是以在線(xiàn)方式存在的，它是檔案管理信息系統的一個(gè)基礎管理模塊，對接前端各業(yè)務(wù)OA端口。文件經(jīng)各業(yè)務(wù)系統流轉到投資管理部，投資管理部根據項目各階段文件積累情況，在OA端直接分類(lèi)打包到檔案管理系統。這種模式打通了各相關(guān)溝通渠道，提高了文件處理速度和文件管理效率。

　　工程項目前期文件按盒管理的優(yōu)點(diǎn)

　　該大型國企檔案室推行的按盒管理模式，與按“件”管理和按“卷”管理相比，具有明顯優(yōu)勢，如上表所示。

　　從按盒管理的優(yōu)點(diǎn)來(lái)看，歸檔目錄清單重新梳理了文件之間的關(guān)系，確保案卷中都是強關(guān)聯(lián)的文件。所有文件隨到隨做，更加方便靈活。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)案卷內不超過(guò)五份文件，新立卷的文件體量小，案卷的劃分更加具體。同時(shí)，在實(shí)際整編過(guò)程中，一個(gè)工程項目檔案的前期文件基本可以放在同一盒內，打破了前期文件分類(lèi)的概念界限，立卷的概念相對弱化，強化了盒在前期文件歸檔中的地位。此外，按盒管理簡(jiǎn)化了管理環(huán)節，節約了管理資源。按盒歸檔，也有助于提供利用。不足之處是對文件略有損傷，這一點(diǎn)主要是對紙質(zhì)文件而言。從長(cháng)遠來(lái)看，按盒管理妥善解決了目前前期文件管理存在的問(wèn)題，具有更廣泛的適用性。

　　總體看來(lái)，工程項目前期文件按盒管理，是在信息化環(huán)境下對項目文件管理模式的一種積極嘗試。它對于解決行業(yè)內前期文件存在已久的歸檔滯后、可控性差以及管理效率低等問(wèn)題具有顯著(zhù)效果，補齊了工程項目前期文件管理的短板，有助于提升業(yè)內工程項目檔案管理的綜合水平，為工程項目的順利開(kāi)展和竣工保駕護航。

【項目管理模式的創(chuàng )新】相關(guān)文章：

項目管理的創(chuàng )新04-03

淺析社會(huì )工作項目管理模式01-07

工程項目的承發(fā)包管理模式06-09

施工項目管理創(chuàng )新策略03-22

拓展訓練項目創(chuàng )新贏(yíng)家03-09

大學(xué)生創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)項目11-14

營(yíng)銷(xiāo)管理模式03-18

企業(yè)的管理模式介紹02-26

企業(yè)的組織管理模式03-19