工程項目的承發(fā)包管理模式

　　工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實(shí)施單位購買(mǎi)產(chǎn)品的方式。下面是小編幫大家整理的工程項目的承發(fā)包管理模式，歡迎大家分享。

　　1.傳統的發(fā)包模式

　　傳統的發(fā)包模式即是DBB(Design-Bid-Build，設計--招標--建造)模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主--咨詢(xún)工程師--承包商”。

　　這種模式由業(yè)主委托咨詢(xún)工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進(jìn)行設計，設計基本完成后通過(guò)招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同，由承包商與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表(可由本單位選派，或從其他公司聘用)與咨詢(xún)方和承包商聯(lián)系，負責有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權監理工程師進(jìn)行。

　　DBB模式的優(yōu)點(diǎn)：

　　(1)由于這種模式長(cháng)期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉;

　　(2)業(yè)主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更;

　　(3)可自由選擇監理人員監理工程;

　　(4)可采用各方均熟悉的標準合同文本(如FIDIC“施工合同條件”)，有利于合同管理和風(fēng)險管理。

　　DBB模式的缺點(diǎn)：

　　(1)項目設計--招投標--建造的周期較長(cháng)，監理工程師對項目的工期不易控制;

　　(2)管理和協(xié)調工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高;

　　(3)對工程總投資不易控制，特別在設計過(guò)程中對“可施工性”(Constructability)考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠;

　　(4)出現質(zhì)量事故時(shí)，設計和施工雙方容易互相推諉責任。

　　2.DB(Design-Build，設計一建造)模式

　　DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，以及大多數材料和工程設備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。

　　合同價(jià)款形式：通常采用總價(jià)合同，但允許價(jià)格調整，也允許某些部分采用單價(jià)合同。

　　咨詢(xún)單位管理的內容：設計管理和施工監理等。

　　風(fēng)險承擔：由于采用總價(jià)合同，承包商承擔了大部分責任和風(fēng)險。

　　適用范圍：常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。

　　優(yōu)點(diǎn)：由于設計工作由承包商負責，減少了索賠;施工經(jīng)驗能夠融入設計過(guò)程中，有利于提高可建造性;對投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。

　　缺點(diǎn)：業(yè)主無(wú)法參與設計單位的選擇，對最終設計和細節的控制能力降低，總價(jià)包干可能影響項目的設計和施工質(zhì)量。

　　3.EPC/T(Engineer-Procurement-Construction/Turnkey，設計--采購--施工/交鑰匙)模式

　　EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負責，使業(yè)主獲得一個(gè)現成的工程，由業(yè)主“轉動(dòng)鑰匙”就可以運行。

　　EPC模式優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮市場(chǎng)機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實(shí)施工程項目。通過(guò)EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個(gè)過(guò)程的不同環(huán)節中存在的突出矛盾，使工程項目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。

　　適用范圍：EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施工程，以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。

　　4.風(fēng)險型CM(“At-Risk”CM)模式

　　CM經(jīng)理在開(kāi)發(fā)和設計階段相當于業(yè)主的顧問(wèn)，在施工階段擔任總承包商的角色。

　　保證最大工程費用GMP包括工程的預算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預見(jiàn)費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。

　　5.DBO(Design-Build-Operate，設計一施工一運營(yíng))模式

　　DB0模式是指由一個(gè)承包商設計并建設一個(gè)公共設施或基礎設施，并且運營(yíng)該設施，滿(mǎn)足在工程使用期間公共部門(mén)的運作要求。承包商負責設施的維修保養，以及更換在合同期內已經(jīng)超過(guò)其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿(mǎn)后，資產(chǎn)所有權移交給公共部門(mén)。該模式目前通常應用于污水處理領(lǐng)域。

　　相比于傳統的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時(shí)間內還要負責其所建設工程的運營(yíng)。DB0模式不涉及融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門(mén)的付款，項目所有權始終歸公共部門(mén)所有。設計和施工成本在竣工時(shí)由政府全額支付(或者有些情況下在竣工后分期支付)，運營(yíng)期間由政府部門(mén)對承包商的運營(yíng)服務(wù)付費。

　　建設工程項目管理存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┕こ添椖抗芾淼姆�律法規不完整

　　我國現在執行的《建設工程質(zhì)量管理條例》《招投標法》《建筑法》等法律文件，明確規定了建設單位和參與工程建設的設計、勘察、施工、監理等單位的法律關(guān)系和相應權責。但是，仍然缺少具體的法律法規來(lái)規范工程總承包和工程項目管理行為。管理過(guò)程中由于權責不明確，經(jīng)常出現各種矛盾局面。雖然建設部推出了《建設工程項目管理試行辦法》和《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》，各省市也明確了相應的工程項目管理實(shí)施辦法，但并不具體，且缺乏可行性。

　�。ǘ�）項目管理市場(chǎng)不健全

　　社會(huì )各方對項目管理的認可程度有差別。目前，對項目管理方式的形式和內容，外資企業(yè)、經(jīng)濟較發(fā)達地區的企業(yè)有較深入了解，能夠普遍接受，但經(jīng)濟相對落后地區對這一新生事物不了解，也無(wú)法接受，給項目綜合管理帶來(lái)了較大難度。

　�。ㄈ�）建筑企業(yè)管理體制不合理

　　1、組織結構及管理制度不適應需求

　　企業(yè)成立時(shí)形成的組織結構以及長(cháng)期管理制度，還不適應工程項目管理需求。在我國，各企業(yè)的組織機構大多數采用直線(xiàn)管理制。項目變了，但組織結構還保持原樣，每個(gè)項目是否能完成完全依靠項目經(jīng)理，嚴重阻礙了項目管理的發(fā)展。

　　2、企業(yè)缺乏高素質(zhì)的工程項目管理人才

　　工程建設企業(yè)的發(fā)展需要一批掌握管理、懂技術(shù)、經(jīng)營(yíng)能力強的項目管理專(zhuān)業(yè)人才。他們在組織大型工程項目中具有豐富的管理經(jīng)驗，能夠嚴格按照項目管理規范模式、程序、方法、標準進(jìn)行管理。同時(shí)，他們熟悉各種操作軟件，能進(jìn)行全過(guò)程控制管理。

　　3、工程項目管理方法和手段單一

　　目前，企業(yè)對工程項目管理依然采用原有落后的方法和手段，形式單一，未研發(fā)新的現代信息技術(shù)，而依靠經(jīng)驗制定項目成本、質(zhì)量、工期控制，風(fēng)險較大。

　　4、項目管理模式不合理造成企業(yè)經(jīng)濟效益低下

　　目前，企業(yè)項目工程管理模式仍采用計劃經(jīng)濟模式，使用行政手段和硬性指令，企業(yè)配置生產(chǎn)要素未根據工程項目的具體情況而定，造成企業(yè)缺乏競爭機制和合理的用人機制，人才無(wú)法施展其才華，導致人心渙散，生產(chǎn)率和效益低下。

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