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IT項目管理的風(fēng)險有哪些
項目風(fēng)險是一種不確定事件或狀況，一旦發(fā)生，會(huì )對至少一個(gè)項目目標，如進(jìn)度、成本、范圍或質(zhì)量目標產(chǎn)生積極或消極影響。那么IT項目管理的風(fēng)險有哪些呢？一起來(lái)了解下吧：
(1)技術(shù)風(fēng)險。
核心系統升級引入了外包廠(chǎng)商的最新產(chǎn)品，使用了很多新技術(shù)，行內研發(fā)人員熟悉這些技術(shù)需要一定的時(shí)間，而在項目過(guò)程中卻不可避免地會(huì )遇到一些技術(shù)問(wèn)題。如何能快速解決這些棘手的技術(shù)問(wèn)題?我們的做法是：第一，指定行內外包廠(chǎng)商接頭人，由接頭人負責和外包廠(chǎng)商的技術(shù)人員進(jìn)行溝通，同時(shí)該接頭人也是行內對廠(chǎng)商產(chǎn)品最熟悉的人，一般性的小問(wèn)題基本上此人就可以解決，比較復雜的問(wèn)題才提交給廠(chǎng)商解決，這樣比起全部問(wèn)題都去找廠(chǎng)商解決，節省了時(shí)間。第二，購買(mǎi)廠(chǎng)商的人力進(jìn)行技術(shù)支持，請廠(chǎng)商的研發(fā)人員來(lái)到開(kāi)發(fā)現場(chǎng)和我們一塊研發(fā)。第三，預約廠(chǎng)商在系統上線(xiàn)期間到現場(chǎng)待命，以應對緊急問(wèn)題發(fā)生，對可能出現的問(wèn)題進(jìn)行第一時(shí)間的響應。
(2)溝通風(fēng)險。
參與項目的外包廠(chǎng)商有多個(gè)，溝通渠道多，溝通成本大，而且容易出現理解不一致的情況。所以，項目組成立了專(zhuān)門(mén)的PMO，負責制定相應的溝通計劃，為每個(gè)廠(chǎng)商指定行內的接頭人，對內部人員實(shí)行分級管理，組織定期例會(huì )解決項目過(guò)程中出現的問(wèn)題，防范由于對需求理解不一致造成的項目延誤，充分利用已有的郵件、會(huì )議、電話(huà)和短信等溝通工具，并推廣使用某即時(shí)通訊工具以作為主要的工作溝通工具。
(3)需求變更風(fēng)險。
針對IT軟件項目中不可避免的需求變更活動(dòng)，在項目開(kāi)始后，我部就停止了除政策性需求以外的所有規模超過(guò)20人/天的新業(yè)務(wù)需求，同時(shí)制定了需求變更流程：所有業(yè)務(wù)需求的變更必須由業(yè)務(wù)方的代表統一提出，變更必須有書(shū)面記錄，開(kāi)發(fā)人員仔細評估是否接受，最后由總管變更的領(lǐng)導(CCB)復審，總管領(lǐng)導具有一票否決權，從而精簡(jiǎn)了一些不合理的需求變更。在項目中期引入了IBM的配置管理工具CCCQ來(lái)管理代碼和缺陷，所有Bug都進(jìn)行了分類(lèi)，并錄入CQ系統，防止重復修改和修改后無(wú)記錄等情況的發(fā)生。遷移演練之后的缺陷都由各個(gè)系統的負責人統一對缺陷進(jìn)行分析評審，消除Bug修復可能導致的系統關(guān)聯(lián)問(wèn)題。
(4)進(jìn)度風(fēng)險。
項目進(jìn)行核心升級，引起了客戶(hù)面數據結構和一些外部接口的變化，同時(shí)前端業(yè)務(wù)平臺也做了很大的調整，如開(kāi)發(fā)了新的權限系統、遷移主機老權限系統上的權限數據到微機、替換傳輸協(xié)議XML為JSON、改造微機調用主機框架等。主機平臺和開(kāi)放平臺開(kāi)發(fā)工作量巨大，需要留有足夠的ST、UAT測試時(shí)間，項目開(kāi)發(fā)時(shí)間有限，為了應對可能造成的進(jìn)度延誤，我們采用了以下應對方法：一是制定詳細的進(jìn)度計劃，明確每個(gè)人的任務(wù)，各項目組每周定期檢視項目進(jìn)度，如出現偏差及時(shí)糾正;二是與外包公司合作，引入外包人力，為項目臨時(shí)增派了多名生力軍;三是強制加班;四是并行化詳細設計和編碼同時(shí)加強代碼評審，在加快進(jìn)度的同時(shí)減少返工。
(5)數據遷移風(fēng)險。
項目涉及的系統多達上百個(gè)，系統集成環(huán)境復雜，需要遷移的數據量龐大，而且數據遷移對數據的準確性和完整性有著(zhù)很高的要求。項目制定了分階段集成和多次遷移演練的策略：將遷移工作進(jìn)行提前預演，模擬真實(shí)上線(xiàn)遷移場(chǎng)景。經(jīng)過(guò)多次演練以后，問(wèn)題大大減少，減輕了系統上線(xiàn)的數據遷移風(fēng)險。
(6)人力資源風(fēng)險。
項目建設周期長(cháng)，歷時(shí)兩年，大范圍人員流動(dòng)可能會(huì )造成項目延誤。針對這一風(fēng)險，應對的方法是：做兩手準備，盡力挽留要走的人員，曉之以理，動(dòng)之以情，請求公司人力資源部提升員工待遇;同時(shí)加緊社會(huì )招聘，在重要的崗位上安排備份，防止由于成員生病、離職等意外造成的減員。最終這個(gè)風(fēng)險沒(méi)有成為問(wèn)題。
在項目升級項目中，我負責兩個(gè)子系統的開(kāi)放部分，由于高層對風(fēng)險管理的重視，我在執行的時(shí)候也特別重視對風(fēng)險的控制。項目組有四個(gè)人，溝通成本比較低，所以我們每隔一周進(jìn)行一次代碼評審，解決遇到的一些技術(shù)難題和編碼規范問(wèn)題，在實(shí)際開(kāi)發(fā)中使用Checkstyle進(jìn)行代碼規范檢視，及早扼殺了可能出現的Bug和不規范的代碼;制定組員每周報告進(jìn)度制度，防范進(jìn)度偏差;面對前端最可能出現的需求變更——UI變更，我嘗試在設計初期使用原型方法和業(yè)務(wù)進(jìn)行有效溝通，大大減少了后期UAT階段UI變更需求�；叵雱傔M(jìn)公司時(shí)我做過(guò)的某個(gè)項目，由于沒(méi)有考慮到UI類(lèi)需求變更風(fēng)險，前期沒(méi)有進(jìn)行UI設計的交流，導致UAT階段大量返工，使項目延誤了一個(gè)多月，并且浪費了不少人力資源。設想如果當時(shí)識別了這類(lèi)風(fēng)險，在早期就把風(fēng)險發(fā)生的概率降低，那么項目可能會(huì )順利得多。
由于前期風(fēng)險控制得當，一直到遷移演練前我負責的項目都很順利，但是在遷移演練過(guò)程中出現了一些問(wèn)題，其中一個(gè)問(wèn)題是導庫程序不能正常執行，并多次發(fā)生。我和同事花了很多時(shí)間研究問(wèn)題，最后找到的原因是某個(gè)配置參數的問(wèn)題，研發(fā)人員使用了錯誤的配置參數，ST、UAT期間導庫的數據量比真實(shí)演練期間的數據量小太多，所以沒(méi)有被發(fā)現，修改配置后再演練環(huán)境導庫成功。還有一些問(wèn)題是沒(méi)有有效溝通導致的。例如，在演練的時(shí)候用戶(hù)反映某個(gè)查詢(xún)交易很慢，經(jīng)排查，后臺人員說(shuō)前臺調錯了交易，前臺人員提出異議：為什么ST環(huán)境查詢(xún)很快?原來(lái)后臺人員寫(xiě)了多個(gè)查詢(xún)交易，新交易確實(shí)能提升查詢(xún)速度，但是沒(méi)有在正式的文檔上注明前臺應使用新交易替換老交易，也沒(méi)有通過(guò)別的途徑告知前臺，這樣前臺調用的還是老交易，導致了查詢(xún)性能問(wèn)題。由于ST、UAT環(huán)境和生產(chǎn)環(huán)境的差異性，上述兩類(lèi)問(wèn)題很難暴露，試想如果沒(méi)有進(jìn)行遷移演練，這個(gè)問(wèn)題恐怕要在生產(chǎn)上出現了。遷移演練提前暴露了ST、UAT所不能測出的系統缺陷，使得研發(fā)人員能有充分的時(shí)間去排查問(wèn)題和修復缺陷，有效降低了系統上線(xiàn)風(fēng)險。
經(jīng)過(guò)這次核心升級項目的洗禮，我深深認識到風(fēng)險管理在IT項目中的重要性，正因為對風(fēng)險管理足夠重視，提前制定了風(fēng)險應對計劃，我們才得以如庖丁解牛般化解項目中遇到的各種風(fēng)險，并最終取得了上線(xiàn)的勝利。任何項目都不能回避風(fēng)險問(wèn)題，風(fēng)險的存在導致幾乎每個(gè)項目都不可能順風(fēng)順水地完成項目目標，良好的風(fēng)險管理技能將幫助項目經(jīng)理處理好項目中的不確定因素，保證項目的順利進(jìn)行。
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