epc項目管理制度

　　在項目的發(fā)展過(guò)程中，管理制度應是具有相應的與項目生命周期對應的穩定周期與動(dòng)態(tài)的時(shí)期，這種穩定周期與動(dòng)態(tài)時(shí)期是受項目的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)特征、團隊人員素質(zhì)、項目環(huán)境、項目經(jīng)理的個(gè)人因素等相關(guān)因素綜合影響的。下面yjbys小編為您收集整理了ERP項目的管理制度，需要的可以看看!

　　所謂項目管理制度，即針對項目范疇和項目特點(diǎn)所規范的管理制度就是項目管理制度。項目管理的前提和基礎是建立一套項目管理制度，同時(shí)項目管理制度還必須行之有效。筆者以自己曾經(jīng)領(lǐng)導的一個(gè)ERP實(shí)施項目為實(shí)例，探討建議行之有效的項目管理制度在ERP實(shí)施項目中的重要性。

　　實(shí)施ERP項目對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項深刻的管理革命，是一場(chǎng)實(shí)施周期長(cháng)、涉及面廣且耗費大的系統工程，ERP項目的管理不僅涉及到企業(yè)運營(yíng)的各個(gè)環(huán)節和部門(mén)，同時(shí)也涉及到ERP軟件供應商、ERP顧問(wèn)服務(wù)提供應商、系統集成供應商及硬件供應商等多個(gè)商業(yè)組織，怎樣在這種復雜的局面下穩步高效地推進(jìn)ERP實(shí)施項目，并保證預想效果呢? 建立一套ERP項目管理制度是必不可少的。

　　行之有效的項目管理制度不僅是項目需求和項目范圍管理和項目團隊組建的基礎，同時(shí)也是項目計劃制定的依據，是項目各項目干系人合作的基礎，是先進(jìn)項目管理思想在ERP實(shí)施項目上的具體體現形式，在項目的啟動(dòng)、計劃、執行、控制、收尾等過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)重要作用。

　　ERP有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運用信息技術(shù)將企業(yè)內的資金流、物流和信息流進(jìn)行有效集成，使其協(xié)調運作，從而實(shí)現整個(gè)企業(yè)績(jì)效最優(yōu)化。同時(shí)，ERP系統對信息的及時(shí)高效處理，減輕了加工負擔，對數據進(jìn)行統計、分析與挖掘，提煉了知識。實(shí)施ERP系統是有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合管理能力的最有力的手段。

　　ERP實(shí)施項目是一個(gè)龐大的系統工程，是一場(chǎng)耗資大、實(shí)施周期長(cháng)、涉及面廣的系統工程，目的是要實(shí)現系統運行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績(jì)效監控動(dòng)態(tài)化、管理改善持續化。但要達到這些目的，會(huì )涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因變革可能各方存在職能與觀(guān)念的錯位。同時(shí)面臨很多不可控因素，不僅涉及到整個(gè)企業(yè)運營(yíng)各業(yè)務(wù)部門(mén)，同時(shí)也涉及軟件供應商、顧問(wèn)服務(wù)供應商和硬件供應商及系統集成供應商，只有有效協(xié)調各項目涉及各方，協(xié)調各方能有效預防、規避或出現問(wèn)題能有效進(jìn)行協(xié)商解決，是成功實(shí)施ERP實(shí)施項目成功的必備條件。在項目各干系方的基礎上建立行之有效的項目管理制度是促進(jìn)項目成功的最有效手段。

　　項目管理制度就是項目各干系方事前約定、并保證遵照執行的描述各方義務(wù)、職任和各類(lèi)工作流程及各類(lèi)異常處理流程的項目正式文件。通常在項目啟動(dòng)階段制定總則部分，并在項目啟動(dòng)會(huì )義上明確并確認。項目啟動(dòng)后，在項目計劃階段由各方項目經(jīng)理牽頭協(xié)同各項目干系人制定具體的工作流程、異常工作流程等細則部分。

　　曾作為ERP軟件和服務(wù)供應商的項目經(jīng)理中途接手領(lǐng)導某地有政府信息化資金支持的一大型制造企業(yè)ERP實(shí)施項目，項目除甲乙雙方外還涉及政府信息化資金支持的一家代理公司，丙方主要考核項目進(jìn)度和監控項目風(fēng)險，并協(xié)助政府進(jìn)行項目驗收。此項目需求范圍涉及甲方所有業(yè)務(wù)，包括銷(xiāo)售管理、采購管理、應收應付管理、總賬管理、預算管理、生產(chǎn)計劃管理、車(chē)間管理、倉庫管理、立體倉位管理、分銷(xiāo)管理、生產(chǎn)成本管理、質(zhì)量管理等。甲方為流程式制造企業(yè)，乙方提供的軟件產(chǎn)品偏重于業(yè)務(wù)應用平臺，生產(chǎn)計劃管理、車(chē)間管理、分銷(xiāo)管理、質(zhì)量管理模塊現有功能無(wú)法滿(mǎn)足甲方的業(yè)務(wù)需求，但乙方的軟件應用平臺能針對不同的業(yè)務(wù)需求快速定制成型系統功能，甲方選擇乙方的軟件產(chǎn)品也正是看重“快帶成型”這一特點(diǎn)，以便有針對性地量身定做。項目實(shí)施周期預定1.5年。

　　乙方原項目經(jīng)理離職的原因，筆者接手該項目。當時(shí)項目已啟動(dòng)5個(gè)月有余，但項目預算和項目進(jìn)度完全失控，雖然甲乙丙三方仍在積極努力地在工作，但還未給甲方交付任務(wù)軟件產(chǎn)品，當時(shí)已明顯感覺(jué)到甲方項目成員和關(guān)鍵用戶(hù)的焦慮。 通過(guò)仔細了解情況和認真分析后發(fā)現，項目運作過(guò)程雖經(jīng)過(guò)嚴格的項目準備、項目啟動(dòng)、項目計劃等過(guò)程，項目立項目書(shū)、項目經(jīng)理任命書(shū)、項目公約、項目組織結構、項目整體計劃安排、sow等文檔也一應俱全。項目公約上也描述了甲乙丙三方合作的原則、立場(chǎng)和各自的責任和義務(wù)。

　　但是，對于標準產(chǎn)品實(shí)施的工作流程和定制開(kāi)發(fā)的工作流程等各類(lèi)工作流程沒(méi)有嚴格定義出來(lái)，整個(gè)項目實(shí)施沒(méi)有可操性的指導性文件，雖然有項目整體計劃安排，企業(yè)變化因素很多，無(wú)法完全適應計劃的安排，計劃變更頻繁，發(fā)生計劃變更后總是由乙方項目經(jīng)理發(fā)布一份新的計劃，在計劃面前甲方、丙方總是處于非常被動(dòng)的局面，以至于大家都想積極配合、努力工作把項目做好，但一直未找到突破口，一直未收到好的效果�，F場(chǎng)實(shí)施顧問(wèn)和工程師成天糾纏在細節的技術(shù)問(wèn)題里，關(guān)鍵用戶(hù)局限在各自的業(yè)務(wù)需求描述中陷入“不見(jiàn)樹(shù)葉不見(jiàn)森林的”的迷茫中，甲方項目組成員分工也不明確，很多問(wèn)題未能及時(shí)分析和確認，造成大量的時(shí)間浪費在等待和費力的溝通上。

　　該項目正是缺乏一份行之有效的項目管理制度，使得甲方、丙方人員不知項目該如何穩步地往下走，對于異常情況也不知如何預防和規避，出現問(wèn)題時(shí)也未能及時(shí)進(jìn)行快速響應。雖然一旦問(wèn)題出現，乙方項目經(jīng)理就苦口婆心地進(jìn)行講解和解釋?zhuān)�但一直未預防問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路和方法系統地整理成文件，也未系統地為甲方、丙方進(jìn)行講解，只做到“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。

　　在接手此項目后，筆者針對上述問(wèn)題召集甲方、丙方項目經(jīng)理及甲方各關(guān)鍵用戶(hù)，花了一個(gè)多月的時(shí)間，制定了一份非常完整的操作性非常強的項目管理制度，自此項目依整于這份項目管理制度指導，在合同允許的時(shí)間范圍內完成了項目，管理不平ERP系統支持下得到了很大的提升，同時(shí)也被當地政府列為企業(yè)信息化樣版工程，并如愿獲得了政府的信息化資金支持。

　　項目管理制度不僅要明確項目涉及各干系方的義務(wù)、職責，還得要鋪設出項目運行的軌道。ERP實(shí)施是項目工作，項目工作總是具有臨時(shí)性、獨特性和漸進(jìn)明細的特點(diǎn)，項目工作一條不變的原則是――計劃總是在變，變化如果在項目各方的預期內，在預設的“軌道”內，總是可控的，如果沒(méi)有這一“軌道”，會(huì )給項目各方造成項目脫軌的假像，或者真像，致使項目不可控。從上述項目實(shí)例分析，該項目立項時(shí)也定立了項目公約，也明確了項目各方合作的基礎、原則及職責和義務(wù)，這也是一份各方約定的項目制度。但這份項目制度過(guò)于粗放，原則性強，操作性差，無(wú)法指導具體的工作。談不上是行之有效的項目管理制度，缺的就是“行之有效”這核心含義。當然，各方協(xié)商基礎上定義好了操作性很強的管理制度，最終項目各方不遵照執行，那就得提交項目管理委員會(huì )來(lái)推動(dòng)了，不在本文討論的范疇。

　　從本例，筆者為使項目管理制度具有“行之有效”的核心，明確定義了該項目的各項目階段和各階段的重要工作流程及注意事項和項目各方的義務(wù)和職責，從啟動(dòng)到驗收到后期維護等和階段都明確了項目各方的角色主次。從項目管理制度上明確了每個(gè)階段走什么工作流程，流程節點(diǎn)上誰(shuí)承擔什么角色，具有什么義務(wù)，業(yè)務(wù)需求如何取得，范圍如何確定，每階段應交付什么成果，由哪方審核等。這份制度為wbs、活動(dòng)分解、歷時(shí)估算、費用估算等工作打下了堅實(shí)的基礎。同時(shí)，還為項目管理制度定義了一份附件，包括了項目各方溝通、交流、項目計劃等各類(lèi)項目文檔標準格式各文檔版本控制辦法和文檔歸檔辦法，為溝通管理打下了堅實(shí)的基礎。

　　這份項目管理計劃主要具體包括了這樣一些內容，項目目的，實(shí)施流程，客戶(hù)化開(kāi)發(fā)流程，工作計劃管理辦法，總體實(shí)施計劃，子系統實(shí)施計劃，每月工作計劃，每周工作計劃，顧問(wèn)工作計劃，質(zhì)量控制流程和辦法，配置管理計劃，測試計劃，用戶(hù)培訓計劃，計劃變更流程和辦法，工作安排管理，顧問(wèn)工作授權管理辦法，工作延遲處理和報告，項目組織架構變更通知流程，工作小結管理，項目實(shí)施總結，子系統工作小結，每月工作小結，每周工作小結，問(wèn)題處理機制和管理辦法，項目文檔管理辦法，提交文檔的審批，文檔的確認及存檔管理，客戶(hù)化工作管理，客戶(hù)化處理流程，質(zhì)量管理，系統測試管理，驗收流程，驗收方法，項目回款申請、審批流程等。文檔模板包括，里程碑設置表，項目實(shí)施月度計劃，每周工作計劃，計劃變更報告，顧問(wèn)工作計劃，顧問(wèn)工作授權表，顧問(wèn)工作完成確認單，工作安排通知單，工作完成確認單，工作延遲報告，階段工作小結，會(huì )議紀要，備忘錄，項目實(shí)施協(xié)調通知書(shū)，每周工作小結，子系統工作小結，系統培訓計劃，系統培訓記錄，測試大綱，測試報告，系統安裝作業(yè)書(shū)，測試報告反饋，系統問(wèn)題登記表，客戶(hù)化需求表，軟件問(wèn)題反饋與答復表，需求變更表，新系統需求，項目文檔遞交抄送簽字表等。

　　項目的成功處理取決于眾多因素，pmbok上定義的44個(gè)項目管理過(guò)程都不可忽視，不過(guò)也并不是任何項目都會(huì )完整經(jīng)歷44個(gè)過(guò)程，在ERP實(shí)施項目上，行之有效的項目管理制度明確了ERP實(shí)施項目要經(jīng)歷的項目過(guò)程，也是ERP實(shí)施項目穩定運行的軌道，同時(shí)也是項目的綱領(lǐng)和憲法，同樣也是項目管理知識體系的具體體現形式。

　　ERP實(shí)施項目上有了軌道式的項目管理制度之后，不僅能有效避免項目結果低于客戶(hù)期望或超出客戶(hù)期望，而且更有利于有效地進(jìn)行項目組織和項目資源調配。

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