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項目開(kāi)發(fā)部管理制度
“項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應用于項目活動(dòng)之中，以達到項目的要求。項目管理是通過(guò)應用和綜合諸如啟動(dòng)、規劃、實(shí)施、監控和收尾等項目管理過(guò)程來(lái)進(jìn)行的”PMBOK2004中文版這樣定義項目管理。下面是項目管理的具體內容，需要了解的朋友們可以看看哦!對于項目管理的出現，相對具有說(shuō)服力的一些特別事件包括：
1917年，亨利甘特發(fā)明了著(zhù)名的甘特圖，使項目經(jīng)理按日歷制作任務(wù)圖表，用于日常工作安排。l
1957年，杜邦公司將關(guān)鍵路徑法(CPM)應用與設備維修，使維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減為7小時(shí)。l
1958年，在北極星導彈設計中，應用計劃評審技術(shù)(PERT)，將項目任務(wù)之間的關(guān)系模型化，將設計完成時(shí)間縮短了2年。l
60年代著(zhù)名的阿波羅登月計劃，采用了網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)使此耗資300億美元、2萬(wàn)家企業(yè)參加、40萬(wàn)人參與、700萬(wàn)個(gè)零部件的項目順利完成。l
哈羅德•科茲納(Harold Kerzner)在其《Project Management Best Practices:Achieving Global Excellence》(中文譯作《項目管理最佳實(shí)踐方法：達成全球卓越表現》，已由電子工業(yè)出版社出版)一書(shū)中這樣來(lái)強調項目管理的重要性：“項目管理，一度被認為是公司最好擁有的一系列流程，現在已演化為公司生存不可或缺的結構化的體系方法了。很多公司現在意識到，包括日常工作的所有業(yè)務(wù)，都可以看成是一系列項目。簡(jiǎn)單地說(shuō)，我們是通過(guò)管理項目來(lái)管理我們的業(yè)務(wù)的。”
項目管理的重要性是不言而喻的，比如從古老的金字塔、長(cháng)城工程，到如今的三峽工程，從我們日常使用的如WINDOWS，WORD等軟件到享受的優(yōu)質(zhì)服務(wù)如中國電信48小時(shí)裝機時(shí)間、24小時(shí)故障響應服務(wù)等企業(yè)服務(wù)中，我們都能從中感受到成功的項目管理產(chǎn)生的交付物所帶來(lái)的價(jià)值。
項目管理關(guān)注于交付物的完成。所以，我們也可以簡(jiǎn)單地這么了解項目管理：通過(guò)實(shí)現對項目中的各階段的最小交付物的可控性，從而實(shí)現最終整體項目交付物可控性的過(guò)程。
從圖1中我們已得知：項目管理自從二戰以后得以規范發(fā)展以來(lái)，已經(jīng)逐步演化出了完整的知識體系(如PMBOKE)、規范的管理思想(如流程管理、風(fēng)險管理、變更管理等)、特有的工具箱(如WBS、關(guān)鍵路徑分析、實(shí)現價(jià)值管理等)及專(zhuān)業(yè)資格認證(如PMP等)。正由于有了這些因素構成的一種項目管理體系，所以能夠保證企業(yè)能夠實(shí)現對項目交付物的可控性，能夠在最大程度上保證企業(yè)的項目成功是建立在一種穩定的基礎上。這種關(guān)系就如圖3所示：
而這四種因素，更是來(lái)自世界項目管理活動(dòng)中的通行做法和最佳實(shí)踐的總結歸納，為了確保整體的項目管理知識體系跟的上應用的潮流，PMBOK等項目管理組織都會(huì )不定時(shí)地對其內容進(jìn)行更新以適應應用的需要。
項目管理這種規范的力量正在影響并逐漸與企業(yè)的其他管理域整合，如項目管理與TQM(質(zhì)量全面管理)的整合從1985年就真正開(kāi)始了，由ISO(國際標準組織)發(fā)布的ISO9000正好為項目管理中的質(zhì)量控制提供了指南，當時(shí)有一大批企業(yè)借助這種整合而取得了進(jìn)步，如愛(ài)立信、摩托羅拉等。項目管理與銷(xiāo)售管理的整合，由于其實(shí)踐只是在極小一部分國際級和以項目驅動(dòng)類(lèi)型的大企業(yè)內部進(jìn)行，市面上的相關(guān)書(shū)籍也很少，同時(shí)從事銷(xiāo)售工作的人對項目管理領(lǐng)域的東西不是很熟悉，覺(jué)得那是公司研發(fā)部或者是整天混工地的工程部門(mén)的高深學(xué)問(wèn)，所以一直很少引起人們的注意，包括了極大部分的銷(xiāo)售管理人員。
項目管理與銷(xiāo)售管理的整合
PMI(美國項目管理協(xié)會(huì ))在PMBOK中定義了項目管理的9個(gè)知識領(lǐng)域，在項目管理與銷(xiāo)售管理整合的實(shí)踐中我們并不需要面面俱到，需要的是找到合適自己的知識領(lǐng)域。
銷(xiāo)售管理也是一種交付物的管理，其交付物就是銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。如果按照定義，項目是在既定的資源和要求的約束下，為實(shí)現某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務(wù)的話(huà)，那么銷(xiāo)售任務(wù)卻是一種持續性的項目，要求是持續性地按時(shí)、按要求產(chǎn)出交付物。這項要求對于企業(yè)的銷(xiāo)售體系與銷(xiāo)售管理者而言，是一項極大的挑戰。
與這項挑戰不對等的是：銷(xiāo)售管理知識體系毫無(wú)規范化可言!因此，銷(xiāo)售管理與項目管理的整合已勢在必行。
銷(xiāo)售管理與項目管理有類(lèi)似的流程為這種整合提供了一個(gè)契機。這種相似的流程如圖4所示：
從圖4中我們可以看出，項目管理流程與銷(xiāo)售管理流程有一定的相似的地方，還有就是每一階段的管理目的也是相似的，就是通過(guò)控制階段的交付物以最終實(shí)現按時(shí)、按要求完成交付物。這兩種相似性為我們的整合努力提供了一個(gè)契機。
但是在流程中的每一階段，銷(xiāo)售管理還未達到的高度是：項目管理知識體系已經(jīng)發(fā)展出了非常完善與規范的過(guò)程及過(guò)程的依據、成果及工具來(lái)對流程進(jìn)行管理。舉個(gè)例子：如在項目管理流程的計劃階段的“制作工作分解結構”這一過(guò)程，PMBOK有以下的依據、成果和建議工具，而這種規范性在銷(xiāo)售管理中卻是很少見(jiàn)的。如圖5所示：
正是由于這種過(guò)程的類(lèi)似性與過(guò)程管理的差距性并存的情況，為企業(yè)在整合項目管理與銷(xiāo)售管理的努力中提供了一個(gè)方向：那就是根據銷(xiāo)售管理的現實(shí)環(huán)境，吸取項目管理的知識，逐步去縮小這種過(guò)程管理的差距!
規范的力量
企業(yè)在整合項目管理與銷(xiāo)售管理的過(guò)程，是一種獲得規范的力量的過(guò)程，獲得這種力量的結果將為企業(yè)造就一種強大的競爭力。正如下面一個(gè)案例所說(shuō)的：規范的力量，讓競爭對手面臨的是一個(gè)人與一個(gè)體系的競爭。
“最近區域內丟了好幾個(gè)大單了!”金倫科技業(yè)務(wù)部經(jīng)理鐘濤勇跟筆者埋怨。金倫科技是中國鐵通在華南地區最大的代理商，主要是向機構客戶(hù)銷(xiāo)售鐵通的通信產(chǎn)品，其競爭對手主要是中國網(wǎng)通與中國電信。
“我們的業(yè)務(wù)人員每天都在盯著(zhù)那幾個(gè)新起的工廠(chǎng)呢，按道理說(shuō)我們的資費又優(yōu)惠、人員也跟的緊，各方面也都差不多，偏偏就是被中國電信搶了!”
為了弄清楚丟單的真正原因，筆者決定跟他一起去找被搶單的客戶(hù)溝通一下原因。最終，我們聯(lián)系上了其中一家音響企業(yè)的電腦部負責人。
該音響企業(yè)在區域內新開(kāi)了一個(gè)工業(yè)園區，里面除了自己企業(yè)的辦公外，其他的辦公樓都出租給其他企業(yè)使用。目前已經(jīng)與中國電信簽了合同。
通過(guò)最終與該負責人的交流，我們得知以下幾點(diǎn)導致了該單最終被中國電信搶走。
1，該企業(yè)一開(kāi)始同時(shí)接洽了電信、鐵通與網(wǎng)通的業(yè)務(wù)人員，一開(kāi)始鐵通的優(yōu)惠資費是非常吸引人的，但是是電信的業(yè)務(wù)人員最先接觸到了企業(yè)老板。
2，在雙方合作范圍的問(wèn)題上，三家運營(yíng)商的業(yè)務(wù)人員都提到了整個(gè)工業(yè)園區的合作方案，但在合作細節商討上，中國電信明顯做到了更快的回應。比如，工業(yè)園區當初想運營(yíng)商幫其鋪設內部網(wǎng)絡(luò )和線(xiàn)路，中國電信的業(yè)務(wù)員第二天就有了明確回復和合作細節，而其他兩家運營(yíng)商遲遲不見(jiàn)答復。
3，在資費優(yōu)惠、號碼資源上，中國電信也做到了更快的回應。
問(wèn)題了解到這里已經(jīng)差不多了，即雖然資費上沒(méi)有優(yōu)勢，但是在接觸客戶(hù)關(guān)鍵人物、跟進(jìn)速度、需求反饋等問(wèn)題上面，中國電信明顯占了上風(fēng)。
金倫科技的銷(xiāo)售管理就是銷(xiāo)售經(jīng)理的管理，即“人管”。每位業(yè)務(wù)經(jīng)理手下有若干業(yè)務(wù)人員，每個(gè)人單獨開(kāi)發(fā)客戶(hù)。沒(méi)有明確的銷(xiāo)售管理體系，對業(yè)務(wù)人員的管理依靠的是銷(xiāo)售經(jīng)理的日常管理及一份績(jì)效考核制度。
中國電信的銷(xiāo)售管理來(lái)自其內部的《中國電信大客戶(hù)管理系統》 的支持，該系統是一個(gè)非常完善與規范的客戶(hù)管理系統，該系統中的業(yè)務(wù)管理這塊功能如圖6所示：
該業(yè)務(wù)管理系統說(shuō)明了每一位客戶(hù)，包括潛在客戶(hù)、意向客戶(hù)在該系統中都會(huì )有明確的定義、評估標準、跟進(jìn)監督等功能。如上面那個(gè)音響企業(yè)，雖然一直是業(yè)務(wù)人員(中國電信中稱(chēng)之客戶(hù)經(jīng)理)在跟進(jìn)，但是在其內部銷(xiāo)售管理流程中，分別經(jīng)歷了以下這些流程，
這意味著(zhù)：當金倫科技的業(yè)務(wù)員在靠著(zhù)自己的努力在跟進(jìn)客戶(hù)的時(shí)候，他其實(shí)是面對中國電信這個(gè)完善和規范的客戶(hù)管理體系進(jìn)行競爭。因此，丟單的事情就水落石出了，這不是一件偶然的事件，若金倫科技依然不改善其銷(xiāo)售管理體系的話(huà)，這種事情還會(huì )接著(zhù)發(fā)生。
當然，中國電信的銷(xiāo)售管理體系不是在一夜之間產(chǎn)生的。它經(jīng)歷了下面三個(gè)過(guò)程，這也是項目管理與銷(xiāo)售管理一次整合的過(guò)程。
如圖8所示，中國電信的銷(xiāo)售管理體系走過(guò)了這三個(gè)階段，其中智能化的銷(xiāo)售管理指的是利用IT信息化技術(shù)來(lái)實(shí)現規范銷(xiāo)售管理中的部分功能與活動(dòng)，而且需要說(shuō)明的是：這種過(guò)程不是靜止的，中國電信會(huì )根據實(shí)際需要來(lái)更新體系中不合適的部分。
這一切都已經(jīng)開(kāi)始變得顯而易見(jiàn)了，銷(xiāo)售管理項目化能夠很好地全部解決或者部分解決銷(xiāo)售活動(dòng)可控性的問(wèn)題，甚至這種項目化的努力最終會(huì )構成企業(yè)核心競爭力的重要元素之一，這種努力，企業(yè)將難以避免。
關(guān)于項目管理
“項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應用于項目活動(dòng)之中，以達到項目的要求。項目管理是通過(guò)應用和綜合諸如啟動(dòng)、規劃、實(shí)施、監控和收尾等項目管理過(guò)程來(lái)進(jìn)行的”PMBOK2004中文版這樣定義項目管理。
對于項目管理的出現，相對具有說(shuō)服力的一些特別事件包括：
1917年，亨利甘特發(fā)明了著(zhù)名的甘特圖，使項目經(jīng)理按日歷制作任務(wù)圖表，用于日常工作安排。l
1957年，杜邦公司將關(guān)鍵路徑法(CPM)應用與設備維修，使維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減為7小時(shí)。l
1958年，在北極星導彈設計中，應用計劃評審技術(shù)(PERT)，將項目任務(wù)之間的關(guān)系模型化，將設計完成時(shí)間縮短了2年。l
60年代著(zhù)名的阿波羅登月計劃，采用了網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)使此耗資300億美元、2萬(wàn)家企業(yè)參加、40萬(wàn)人參與、700萬(wàn)個(gè)零部件的項目順利完成。l
哈羅德•科茲納(Harold Kerzner)在其《Project Management Best Practices:Achieving Global Excellence》(中文譯作《項目管理最佳實(shí)踐方法：達成全球卓越表現》，已由電子工業(yè)出版社出版)一書(shū)中這樣來(lái)強調項目管理的重要性：“項目管理，一度被認為是公司最好擁有的一系列流程，現在已演化為公司生存不可或缺的結構化的體系方法了。很多公司現在意識到，包括日常工作的所有業(yè)務(wù)，都可以看成是一系列項目。簡(jiǎn)單地說(shuō)，我們是通過(guò)管理項目來(lái)管理我們的業(yè)務(wù)的。”
項目管理的重要性是不言而喻的，比如從古老的金字塔、長(cháng)城工程，到如今的三峽工程，從我們日常使用的如WINDOWS，WORD等軟件到享受的優(yōu)質(zhì)服務(wù)如中國電信48小時(shí)裝機時(shí)間、24小時(shí)故障響應服務(wù)等企業(yè)服務(wù)中，我們都能從中感受到成功的項目管理產(chǎn)生的交付物所帶來(lái)的價(jià)值。
項目管理關(guān)注于交付物的完成。所以，我們也可以簡(jiǎn)單地這么了解項目管理：通過(guò)實(shí)現對項目中的各階段的最小交付物的可控性，從而實(shí)現最終整體項目交付物可控性的過(guò)程。
從圖1中我們已得知：項目管理自從二戰以后得以規范發(fā)展以來(lái)，已經(jīng)逐步演化出了完整的知識體系(如PMBOKE)、規范的管理思想(如流程管理、風(fēng)險管理、變更管理等)、特有的工具箱(如WBS、關(guān)鍵路徑分析、實(shí)現價(jià)值管理等)及專(zhuān)業(yè)資格認證(如PMP等)。正由于有了這些因素構成的一種項目管理體系，所以能夠保證企業(yè)能夠實(shí)現對項目交付物的可控性，能夠在最大程度上保證企業(yè)的項目成功是建立在一種穩定的基礎上。這種關(guān)系就如圖3所示：
而這四種因素，更是來(lái)自世界項目管理活動(dòng)中的通行做法和最佳實(shí)踐的總結歸納，為了確保整體的項目管理知識體系跟的上應用的潮流，PMBOK等項目管理組織都會(huì )不定時(shí)地對其內容進(jìn)行更新以適應應用的需要。
項目管理這種規范的力量正在影響并逐漸與企業(yè)的其他管理域整合，如項目管理與TQM(質(zhì)量全面管理)的整合從1985年就真正開(kāi)始了，由ISO(國際標準組織)發(fā)布的ISO9000正好為項目管理中的質(zhì)量控制提供了指南，當時(shí)有一大批企業(yè)借助這種整合而取得了進(jìn)步，如愛(ài)立信、摩托羅拉等。項目管理與銷(xiāo)售管理的整合，由于其實(shí)踐只是在極小一部分國際級和以項目驅動(dòng)類(lèi)型的大企業(yè)內部進(jìn)行，市面上的相關(guān)書(shū)籍也很少，同時(shí)從事銷(xiāo)售工作的人對項目管理領(lǐng)域的東西不是很熟悉，覺(jué)得那是公司研發(fā)部或者是整天混工地的工程部門(mén)的高深學(xué)問(wèn)，所以一直很少引起人們的注意，包括了極大部分的銷(xiāo)售管理人員。
項目管理與銷(xiāo)售管理的整合
PMI(美國項目管理協(xié)會(huì ))在PMBOK中定義了項目管理的9個(gè)知識領(lǐng)域，在項目管理與銷(xiāo)售管理整合的實(shí)踐中我們并不需要面面俱到，需要的是找到合適自己的知識領(lǐng)域。
銷(xiāo)售管理也是一種交付物的管理，其交付物就是銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。如果按照定義，項目是在既定的資源和要求的約束下，為實(shí)現某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務(wù)的話(huà)，那么銷(xiāo)售任務(wù)卻是一種持續性的項目，要求是持續性地按時(shí)、按要求產(chǎn)出交付物。這項要求對于企業(yè)的銷(xiāo)售體系與銷(xiāo)售管理者而言，是一項極大的挑戰。
與這項挑戰不對等的是：銷(xiāo)售管理知識體系毫無(wú)規范化可言!因此，銷(xiāo)售管理與項目管理的整合已勢在必行。
銷(xiāo)售管理與項目管理有類(lèi)似的流程為這種整合提供了一個(gè)契機。這種相似的流程如圖4所示：
從圖4中我們可以看出，項目管理流程與銷(xiāo)售管理流程有一定的相似的地方，還有就是每一階段的管理目的也是相似的，就是通過(guò)控制階段的交付物以最終實(shí)現按時(shí)、按要求完成交付物。這兩種相似性為我們的整合努力提供了一個(gè)契機。
但是在流程中的每一階段，銷(xiāo)售管理還未達到的高度是：項目管理知識體系已經(jīng)發(fā)展出了非常完善與規范的過(guò)程及過(guò)程的依據、成果及工具來(lái)對流程進(jìn)行管理。舉個(gè)例子：如在項目管理流程的計劃階段的“制作工作分解結構”這一過(guò)程，PMBOK有以下的依據、成果和建議工具，而這種規范性在銷(xiāo)售管理中卻是很少見(jiàn)的。如圖5所示：
正是由于這種過(guò)程的類(lèi)似性與過(guò)程管理的差距性并存的情況，為企業(yè)在整合項目管理與銷(xiāo)售管理的努力中提供了一個(gè)方向：那就是根據銷(xiāo)售管理的現實(shí)環(huán)境，吸取項目管理的知識，逐步去縮小這種過(guò)程管理的差距!
規范的力量
企業(yè)在整合項目管理與銷(xiāo)售管理的過(guò)程，是一種獲得規范的力量的過(guò)程，獲得這種力量的結果將為企業(yè)造就一種強大的競爭力。正如下面一個(gè)案例所說(shuō)的：規范的力量，讓競爭對手面臨的是一個(gè)人與一個(gè)體系的競爭。
“最近區域內丟了好幾個(gè)大單了!”金倫科技業(yè)務(wù)部經(jīng)理鐘濤勇跟筆者埋怨。金倫科技是中國鐵通在華南地區最大的代理商，主要是向機構客戶(hù)銷(xiāo)售鐵通的通信產(chǎn)品，其競爭對手主要是中國網(wǎng)通與中國電信。
“我們的業(yè)務(wù)人員每天都在盯著(zhù)那幾個(gè)新起的工廠(chǎng)呢，按道理說(shuō)我們的資費又優(yōu)惠、人員也跟的緊，各方面也都差不多，偏偏就是被中國電信搶了!”
為了弄清楚丟單的真正原因，筆者決定跟他一起去找被搶單的客戶(hù)溝通一下原因。最終，我們聯(lián)系上了其中一家音響企業(yè)的電腦部負責人。
該音響企業(yè)在區域內新開(kāi)了一個(gè)工業(yè)園區，里面除了自己企業(yè)的辦公外，其他的辦公樓都出租給其他企業(yè)使用。目前已經(jīng)與中國電信簽了合同。
通過(guò)最終與該負責人的交流，我們得知以下幾點(diǎn)導致了該單最終被中國電信搶走。
1，該企業(yè)一開(kāi)始同時(shí)接洽了電信、鐵通與網(wǎng)通的業(yè)務(wù)人員，一開(kāi)始鐵通的優(yōu)惠資費是非常吸引人的，但是是電信的業(yè)務(wù)人員最先接觸到了企業(yè)老板。
2，在雙方合作范圍的問(wèn)題上，三家運營(yíng)商的業(yè)務(wù)人員都提到了整個(gè)工業(yè)園區的合作方案，但在合作細節商討上，中國電信明顯做到了更快的回應。比如，工業(yè)園區當初想運營(yíng)商幫其鋪設內部網(wǎng)絡(luò )和線(xiàn)路，中國電信的業(yè)務(wù)員第二天就有了明確回復和合作細節，而其他兩家運營(yíng)商遲遲不見(jiàn)答復。
3，在資費優(yōu)惠、號碼資源上，中國電信也做到了更快的回應。
問(wèn)題了解到這里已經(jīng)差不多了，即雖然資費上沒(méi)有優(yōu)勢，但是在接觸客戶(hù)關(guān)鍵人物、跟進(jìn)速度、需求反饋等問(wèn)題上面，中國電信明顯占了上風(fēng)。
金倫科技的銷(xiāo)售管理就是銷(xiāo)售經(jīng)理的管理，即“人管”。每位業(yè)務(wù)經(jīng)理手下有若干業(yè)務(wù)人員，每個(gè)人單獨開(kāi)發(fā)客戶(hù)。沒(méi)有明確的銷(xiāo)售管理體系，對業(yè)務(wù)人員的管理依靠的是銷(xiāo)售經(jīng)理的日常管理及一份績(jì)效考核制度。
中國電信的銷(xiāo)售管理來(lái)自其內部的《中國電信大客戶(hù)管理系統》 的支持，該系統是一個(gè)非常完善與規范的客戶(hù)管理系統
該業(yè)務(wù)管理系統說(shuō)明了每一位客戶(hù)，包括潛在客戶(hù)、意向客戶(hù)在該系統中都會(huì )有明確的定義、評估標準、跟進(jìn)監督等功能�！ ∵@意味著(zhù)：當金倫科技的業(yè)務(wù)員在靠著(zhù)自己的努力在跟進(jìn)客戶(hù)的時(shí)候，他其實(shí)是面對中國電信這個(gè)完善和規范的客戶(hù)管理體系進(jìn)行競爭。因此，丟單的事情就水落石出了，這不是一件偶然的事件，若金倫科技依然不改善其銷(xiāo)售管理體系的話(huà)，這種事情還會(huì )接著(zhù)發(fā)生。
當然，中國電信的銷(xiāo)售管理體系不是在一夜之間產(chǎn)生的。它經(jīng)歷了下面三個(gè)過(guò)程，這也是項目管理與銷(xiāo)售管理一次整合的過(guò)程。如圖8所示：
如圖8所示，中國電信的銷(xiāo)售管理體系走過(guò)了這三個(gè)階段，其中智能化的銷(xiāo)售管理指的是利用IT信息化技術(shù)來(lái)實(shí)現規范銷(xiāo)售管理中的部分功能與活動(dòng)，而且需要說(shuō)明的是：這種過(guò)程不是靜止的，中國電信會(huì )根據實(shí)際需要來(lái)更新體系中不合適的部分。
這一切都已經(jīng)開(kāi)始變得顯而易見(jiàn)了，銷(xiāo)售管理項目化能夠很好地全部解決或者部分解決銷(xiāo)售活動(dòng)可控性的問(wèn)題，甚至這種項目化的努力最終會(huì )構成企業(yè)核心競爭力的重要元素之一，這種努力，企業(yè)將難以避免。
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