喬布斯畢生追隨的一頁(yè)紙的創(chuàng )業(yè)故事

　　失敗其實(shí)是一種必要的過(guò)程，而且也是一種必要的投資。數學(xué)家習慣稱(chēng)失敗為“或然率”，科學(xué)家則稱(chēng)之為“實(shí)驗”，如果沒(méi)有前面一次又一次的失敗，那里有后面所謂的“成功”?失敗它是成功的一部分有很多的成功都是有失敗的累積而產(chǎn)生地的。

　　1997年喬布斯重新執掌蘋(píng)果后，在短短14年內，創(chuàng )造了企業(yè)經(jīng)營(yíng)史上的奇跡——蘋(píng)果的凈利潤從1996年虧損10億美元到 2010年達到了140億美元，市值達到了約3600億美元。巴菲特經(jīng)營(yíng)了40多年的伯克希爾市值約是1800億美元，蘋(píng)果的市值竟是巴菲特公司的2倍。喬布斯不僅創(chuàng )造了偉大的產(chǎn)品，而且改變了多個(gè)行業(yè)。

　　通用電氣的傳奇CEO韋爾奇稱(chēng)喬布斯是世界第一CEO。那么喬布斯的管理哲學(xué)是如何形成的?有何獨到之處?

　　從《喬布斯傳》中可以看到喬布斯的管理哲學(xué)主要來(lái)自于蘋(píng)果三個(gè)創(chuàng )始人之一的邁克?馬庫拉。喬布斯和沃茲、馬庫拉創(chuàng )建蘋(píng)果時(shí)，馬庫拉與喬布斯像父子關(guān)系。馬庫拉把自己的管理哲學(xué)寫(xiě)了一頁(yè)紙給喬布斯，主要是企業(yè)的使命和蘋(píng)果營(yíng)銷(xiāo)三原則。

　　企業(yè)使命

　　馬庫拉說(shuō)：“你永遠不該懷著(zhù)賺錢(qián)的目的去創(chuàng )辦一家公司。你的目標應該是做出讓你自己深信不疑的產(chǎn)品，創(chuàng )辦一家生命力很強的公司。”

　　喬布斯說(shuō)：“我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司里的人動(dòng)力十足地創(chuàng )造偉大的產(chǎn)品。其他一切都是第二位的。當然，能賺錢(qián)很棒，因為那樣你才能夠制造偉大的產(chǎn)品。但是動(dòng)力來(lái)自產(chǎn)品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢(qián)當成了目標。這只是個(gè)微妙的差別，結果卻會(huì )影響每一件事：你聘用誰(shuí)，提拔誰(shuí)，會(huì )議上討論什么事情。”

　　那么企業(yè)的這兩種目的在實(shí)踐中到底會(huì )有什么區別呢?

　　喬布斯用蘋(píng)果的成功證明這種哲學(xué)的成功。他說(shuō)：“像IBM或微軟這樣的公司為什么會(huì )衰落，我有我自己的理論。這些公司干得很好，它們進(jìn)行創(chuàng )新，成為或接近成為某個(gè)領(lǐng)域的壟斷者，然后產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。這些公司開(kāi)始重視優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，因為他們是改寫(xiě)收入數字的人(注：以賺錢(qián)為目的)，而不是產(chǎn)品的工程師和設計師。因為銷(xiāo)售人員成了公司的經(jīng)營(yíng)者。IBM的約翰?�？怂�(以及早已離開(kāi)蘋(píng)果的約翰?斯卡利，微軟的史蒂夫?鮑爾默)是聰明、善辯、非常棒的銷(xiāo)售人員，但是對產(chǎn)品一無(wú)所知。”

　　書(shū)中還有一個(gè)故事：微軟模仿蘋(píng)果的iPod失敗來(lái)說(shuō)明動(dòng)機的重要性。在蘋(píng)果的iPod推出3年后，2006年11月微軟終于對 iPod宣戰，推出了Zune播放器，和iPod外觀(guān)類(lèi)似，但沒(méi)有iPod輕巧。兩年過(guò)去了，它的市場(chǎng)份額還不到5%。又過(guò)了幾年，喬布斯直截了當指出了造成Zune缺乏靈感的設計和市場(chǎng)疲弱的原因：

　　“隨著(zhù)年齡增長(cháng)，我越發(fā)懂得‘動(dòng)機’的重要性。Zune是一個(gè)敗筆，因為微軟公司的人并不像我們這樣熱愛(ài)音樂(lè )和藝術(shù)。我們贏(yíng)了，是因為我們發(fā)自?xún)刃牡責釔?ài)音樂(lè )。我們做iPod是為了自己。當你真正為自己、為好朋友或家人做一些事時(shí)，你就不會(huì )輕易放棄。但如果你不熱愛(ài)這件事，那么你就不會(huì )多走一步，也不情愿在周末加班，只會(huì )安于現狀。”

　　企業(yè)的目的如果是為了賺錢(qián)，不僅會(huì )變得平庸，而且還會(huì )帶來(lái)災難，比如豐田事件。

　　2010年豐田因油門(mén)踏板和制動(dòng)問(wèn)題意外加速導致美國34人死亡，在全球召回超過(guò)850萬(wàn)輛汽車(chē)，還有豐田旗下的小絲公司涉及上千架飛機的15萬(wàn)個(gè)航空座椅的安全隱患等事件導致的豐田質(zhì)量危機。

　　豐田以前一直是企業(yè)界的標桿，為什么會(huì )出現這樣大的質(zhì)量事故?

　　曾擔任豐田公司駐美國高管的普萊斯(JimPress)說(shuō)，公司的問(wèn)題是由“以財務(wù)為導向的海盜”，而不是由創(chuàng )始家族造成的，這些人“沒(méi)有堅持客戶(hù)第一的品質(zhì)”。

　　新接任的公司總裁豐田章男稱(chēng)，公司出現質(zhì)量問(wèn)題的一個(gè)關(guān)鍵原因是公司內部“一些人”過(guò)度關(guān)注市場(chǎng)份額和利潤。這是他在評估導致豐田大規模召回汽車(chē)的產(chǎn)品缺陷時(shí)，迄今為止說(shuō)得最重的一席話(huà)。

　　豐田章男特別擔心高管們過(guò)分強調了2萬(wàn)億日圓(224億美元)的年營(yíng)運利潤目標。豐田公司在2007年3月結束的財年中超過(guò)了這個(gè)水平。這一目標不僅導致豐田公司大幅削減成本，而且開(kāi)始要求提高豐田品牌汽車(chē)的溢價(jià)，尤其是在美國市場(chǎng)，改變了長(cháng)期保持的以?xún)r(jià)值定價(jià)的策略。\

　　豐田公司錯誤的戰略重心扭曲了豐田在汽車(chē)制造方面的傳統優(yōu)先次序：首先強調產(chǎn)品質(zhì)量和安全，銷(xiāo)售量和成本次之。十年前豐田開(kāi)始快速擴張之時(shí)，這一次序發(fā)生了改變，迅速擴大市場(chǎng)份額并降低成本壓倒了一切。所以，企業(yè)目的的轉變導致了危機的發(fā)生。

　　巴菲特的搭檔查理?芒格在評述喜詩(shī)糖果的成功時(shí)說(shuō)：“狂熱追求產(chǎn)品的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是公司業(yè)務(wù)的精髓所在。我非常欣賞今天在座的都是我們的長(cháng)期客戶(hù)和長(cháng)期供應商。你有優(yōu)秀而值得信賴(lài)的供應商，同時(shí)你也如此對待你自己的客戶(hù)，這樣你就成了一張無(wú)形的信任之網(wǎng)中的一部分。這才是全世界應該運作的方式。對于其他人來(lái)說(shuō)更有示范作用。這樣才是建立一個(gè)國家或者一個(gè)文明社會(huì )正確的方式。了不起的是，我們在職業(yè)生涯的早期就開(kāi)始了這種合作關(guān)系，完全是出于一種基本而牢固的文化認同。這再一次證明了本?富蘭克林的商業(yè)哲學(xué)，這么多年后在喜詩(shī)糖果里仍然行之有效。”

　　蘋(píng)果營(yíng)銷(xiāo)三原則

　　第一點(diǎn)是共鳴。馬庫拉說(shuō)：“就是緊密結合顧客的感受。我們要比其他任何公司都更好地理解使用者的要求。”

　　那么喬布斯為什么能夠做出讓消費者共鳴的偉大產(chǎn)品?

　　1.動(dòng)機。喬布斯做企業(yè)的目的是創(chuàng )造偉大的產(chǎn)品和打造優(yōu)秀的公司，而不是賺錢(qián)。如上面所述，微軟之所以模仿iPod不成功，是因為動(dòng)機的問(wèn)題。

　　2.喬布斯的多學(xué)科思維。喬布斯不是藝術(shù)天才，不是技術(shù)天才。但他兼具人文與科技特質(zhì)。再加上喬布斯通過(guò)禪修體悟形成的獨特直覺(jué)，所以有了創(chuàng )造偉大產(chǎn)品的靈感。

　　3.人文主義精神。喬布斯說(shuō)：“蘋(píng)果之所以能與人們產(chǎn)生共鳴，是因為在我們的創(chuàng )新中深藏著(zhù)一種人文精神。”

　　4.喬布斯的完美主義。比如在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，喬布斯為了完美，經(jīng)常推倒重來(lái)，團隊因此飽受折磨，但做出了讓消費者共鳴的產(chǎn)品。

　　5.打造一流的團隊。喬布斯學(xué)習奧本海默的領(lǐng)導方法，用一流人才做一流的產(chǎn)品。

　　第二點(diǎn)是專(zhuān)注。馬庫拉說(shuō)：“為了做好我們決定做的事情，我們必須拒絕所有不重要的機會(huì )。

　　喬布斯的一個(gè)過(guò)人之處是知道如何做到專(zhuān)注。“決定不做什么跟決定做什么同樣重要。”他說(shuō)，“對公司來(lái)說(shuō)是這樣，對產(chǎn)品來(lái)說(shuō)也是這樣。”

　　喬布斯個(gè)人非常專(zhuān)注，他設定優(yōu)先級。把他激光般的注意力對準目標，把分散精力的事情都過(guò)濾掉。在管理中也是如此，會(huì )保留核心產(chǎn)品和重要事情，砍掉一切其他業(yè)務(wù)。

　　1997年喬布斯重新執掌蘋(píng)果時(shí)，蘋(píng)果的產(chǎn)品線(xiàn)非常多。員工給喬布斯解釋就花了三個(gè)星期。后來(lái)喬布斯受夠了，然后在白板上畫(huà)了一根橫線(xiàn)和豎線(xiàn)，做成一個(gè)方形四格表。在兩列的頂端，寫(xiě)上“消費級”和“專(zhuān)業(yè)級”。在兩行的標題處寫(xiě)上“臺式”和“便攜”。他說(shuō)，就做四個(gè)偉大產(chǎn)品，每格一個(gè)。其他全部停止，這樣將做其他項目的優(yōu)秀人才和資金釋放出來(lái)專(zhuān)攻四個(gè)產(chǎn)品。結果大獲成功。

　　在蘋(píng)果的百杰集思會(huì )上，喬布斯問(wèn)這100人：“我們下一步應該做的十件事情是什么?”大家認真討論后寫(xiě)在白板上，然后喬布斯把最后七件全部劃掉，宣布：“我們只能做前三件。”

　　他給谷歌CEO拉里?佩奇建議時(shí)說(shuō)：“要想清楚谷歌成熟以后想成為什么樣的公司?現在攤子鋪得到處都是，你想專(zhuān)注去做的五個(gè)產(chǎn)品是什么?把其他的都扔掉，因為會(huì )拖你的后腿，把你變成微軟，導致你生產(chǎn)的產(chǎn)品符合要求但不偉大。”

　　人一生中最重要的是什么?巴菲特和比爾?蓋茨的答案都是專(zhuān)注。

　　第三點(diǎn)是灌輸。馬庫拉說(shuō)：“這涉及人們如何根據一家公司或一個(gè)產(chǎn)品傳達的信號，來(lái)形成對它的判斷。人們確實(shí)會(huì )以貌取物，我們也許有最好的產(chǎn)品，最高的質(zhì)量，最實(shí)用的軟件等等。如果我們用一種潦草馬虎的方式來(lái)展示，顧客就會(huì )認為我們的產(chǎn)品也是潦草馬虎的。如果我們以創(chuàng )新、專(zhuān)業(yè)的方式展示產(chǎn)品，那么優(yōu)質(zhì)的形象也就被灌輸到顧客的思想中了。”

　　喬布斯向約翰遜描述馬庫拉的名言：“一家好的公司要學(xué)會(huì )灌輸。它必須竭盡所能傳遞它的價(jià)值和重要性，從包裝到營(yíng)銷(xiāo)。”

　　1.蘋(píng)果的產(chǎn)品發(fā)布會(huì )，喬布斯每次都精心準備。包括現場(chǎng)、道具、幻燈片等等，反復排練。喬布斯的妻子勞倫說(shuō)：“每一頁(yè)幻燈片他都要改上六七次。在每一次演講前，我都會(huì )陪他準備幾個(gè)晚上。”“他把每一頁(yè)內容都做成三種不同風(fēng)格的幻燈片，然后讓勞倫選出最好的一個(gè)。”“他對此十分投入。他會(huì )把每句話(huà)翻來(lái)覆去地說(shuō)，改變一兩個(gè)詞，再重新說(shuō)一遍。”所以最終的結果是，在《喬布斯的魔力演講》一書(shū)中，卡邁恩?加洛寫(xiě)道：“喬布斯的演講往往會(huì )刺激聽(tīng)眾大腦中多巴胺的分泌。”

　　2.產(chǎn)品包裝。喬布斯說(shuō)：“當你打開(kāi)iPhone或者iPad的包裝盒時(shí)，我們希望那種美妙的觸覺(jué)體驗可以為你在心中定下產(chǎn)品的基調。”他說(shuō)：“這是邁克教我的。”

　　3.廣告。比如經(jīng)典的“1984”廣告和“非同凡響”廣告。

　　4.零售店。因為計算機行業(yè)的銷(xiāo)售都在大型連鎖商店和量販店。而這些地方的店員都不具備蘋(píng)果產(chǎn)品的基本知識，也沒(méi)有意愿去為顧客解釋產(chǎn)品的獨特性能，在商店購買(mǎi)蘋(píng)果產(chǎn)品的體驗并不好。喬布斯說(shuō)：“除非有辦法在商店里就把我們的理念傳達給顧客，否則我們就完蛋了。

　　”所以，喬布斯決定自己做零售店。不過(guò)零售業(yè)很難經(jīng)營(yíng)，計劃并不被董事會(huì )和外界看好，但喬布斯精心籌備的零售店一推出就獲得了空前成功。2004年蘋(píng)果零售店的收入達到12億美元，突破了10億美元的量級而創(chuàng )下了零售業(yè)的新紀錄，給顧客帶來(lái)了卓越的消費體驗。

　　在蘋(píng)果創(chuàng )始之初，邁克?馬庫拉用一頁(yè)紙寫(xiě)下了管理中最重要的東西，為蘋(píng)果奠定了基石。喬布斯后來(lái)不斷的實(shí)踐和完善，用自己的行動(dòng)證明了這些原則的永恒價(jià)值，締造了偉大的產(chǎn)品和偉大的公司。

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