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企業(yè)靠什么維持榮耀和基業(yè)常青？
在剛剛過(guò)去的一年里，全球有很多企業(yè)從高點(diǎn)墜落到低點(diǎn)，包括一些曾經(jīng)在市場(chǎng)上縱橫捭闔、風(fēng)光無(wú)限的企業(yè)，他們都經(jīng)歷了不同的危機和相似的起落。
這里有我們耳熟能詳的特斯拉，在中國銷(xiāo)售折戟沉沙;有HTC這個(gè)在智能手機領(lǐng)域曾經(jīng)的領(lǐng)跑者，如今持續低迷;還有在互聯(lián)網(wǎng)思維大行其道時(shí)，成功博得眾人眼球的黃太吉煎餅，逐漸被人遺忘;甚至曾經(jīng)被奉為服務(wù)業(yè)標桿的海底撈，也有重重危機。
波折是必然，榮耀才是偶然
到底發(fā)生了什么?為什么會(huì )出現如此讓人大跌眼鏡的境況?
實(shí)際上所有的企業(yè)都要面對“從生到死”這個(gè)必然的過(guò)程。根據統計，中國民營(yíng)企業(yè)的生命周期，平均只有3.7年，換言之，如果一個(gè)企業(yè)的生存時(shí)間超過(guò)4年，就已經(jīng)超過(guò)了平均水平，而我們對很多企業(yè)的期待遠遠大于此。我們似乎被“基業(yè)常青”這個(gè)概念所蒙蔽，以為“基業(yè)常青”是企業(yè)的常態(tài)，是企業(yè)的天然屬性。
其實(shí)不然，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)充斥著(zhù)高風(fēng)險，有著(zhù)很多不可預知的艱難險阻、波折起伏。企業(yè)持續的榮耀和基業(yè)常青一直被眾人視為楷模，卻不知這只是極少數幸運者稀有的光環(huán)。對此，每一個(gè)理性的人應該有一個(gè)清醒的認知：長(cháng)期的榮耀是“非常態(tài)”，而經(jīng)歷挫折，乃至覆滅的結局才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“常態(tài)”。有了這樣一個(gè)基本的心里準備，我們才能夠冷靜地看待這些企業(yè)的跌宕起伏，以及那些曾經(jīng)被我們視為標桿的企業(yè)，經(jīng)歷困窘是多么真實(shí)。
另外，新聞媒體對這些企業(yè)不合理吹捧，引發(fā)大眾追捧，也讓我們產(chǎn)生一種幻覺(jué)，這些曾經(jīng)成功的弄潮兒就應該一直成功下去;他們曾經(jīng)被曝光的管理奇跡，就應該是管理的真諦;這些曾經(jīng)開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)成功的企業(yè)，就應該延續成功的神話(huà)……
但是，在這些企業(yè)衰落的現實(shí)下，我們看到無(wú)可爭辯的事實(shí)。
什么是真實(shí)常態(tài)呢?或者套個(gè)當下的時(shí)髦詞語(yǔ)，什么是我們看到的企業(yè)的“新常態(tài)”呢?
我們還是回到這一張企業(yè)生命周期圖中，來(lái)做一番新的思考，看是否會(huì )產(chǎn)生一些新的洞察。
第一區間：勿忘產(chǎn)品本質(zhì)
在這張圖中從A點(diǎn)到B點(diǎn)，是產(chǎn)業(yè)中初創(chuàng )企業(yè)的嘗試期，大量的企業(yè)會(huì )在這個(gè)階段開(kāi)始構建新模式，推出新產(chǎn)品，但是否能成功還無(wú)法斷言，一定也有不少的企業(yè)在這個(gè)階段敗下陣來(lái)，死在淺淺的沙灘上。
當然，少數企業(yè)會(huì )沖過(guò)這個(gè)階段，進(jìn)入B點(diǎn)到C點(diǎn)的第二區間，在這個(gè)區間能夠站立住的企業(yè)，將試圖去完善自己的模式，標準化自己的模式，并且搭建足夠強大的核心能力，然后去搶占那些沒(méi)有被攻占的縫隙市場(chǎng)。
曾經(jīng)紅極一時(shí)的黃太吉煎餅、錘子手機，就是試圖挾所謂互聯(lián)網(wǎng)思維的優(yōu)勢，以及大眾傳媒的吹捧，希望在第一區間開(kāi)創(chuàng )一種全新的模式。但是我們不能改變的是消費者對產(chǎn)品和對服務(wù)的根本性需求，這些概念性炒作，可能會(huì )帶來(lái)瞬時(shí)市場(chǎng)轟動(dòng)效果，但是喧嘩過(guò)后，消費者就會(huì )重新關(guān)心產(chǎn)品的本質(zhì)。
如果你賣(mài)的是煎餅，就請把煎餅做好，價(jià)格公道，而不是讓消費者吃著(zhù)30多元但口味普通的煎餅，去聽(tīng)你那些不切實(shí)際的言論和各種被渲染的社交方式。如果你是賣(mài)手機的，請把手機做好，即便是高配置、獨特的設計，還要搭上絕佳的體驗和真正的快捷操作，而不是讓消費者只購買(mǎi)你所謂的情懷。這些看似不走尋常路的模式往往不會(huì )逃出第一區間，因為他們不是真正新興的商業(yè)模式。
在市場(chǎng)中有太多的企業(yè)在第一區間堅持，用新的商業(yè)模式去開(kāi)創(chuàng )一個(gè)新市場(chǎng)，也往往因為各種各樣原因敗下陣來(lái)，更何況這些不著(zhù)調兒的所謂創(chuàng )新呢?
第二區間：成功不會(huì )自己持續
進(jìn)入第二區間的企業(yè)開(kāi)始有資格談到初步成功，在這個(gè)區間的企業(yè)已經(jīng)確定了新的商業(yè)模式，這個(gè)模式被消費者和市場(chǎng)所接受。他們要做的是持續構建核心競爭能力，并且在沒(méi)有被開(kāi)發(fā)的藍海市場(chǎng)突飛猛進(jìn)，通過(guò)市場(chǎng)不斷擴張和穩健運營(yíng)來(lái)穩固自己的地位。
海底撈就是殺出第一區間，沖到第二區間的典型企業(yè)，他們憑借卓越服務(wù)和客戶(hù)體驗被口口相傳。2012年海底撈收入達31.27億元人民幣，凈利潤超過(guò)3億元，可謂是中國火鍋第一品牌。海底撈卻沒(méi)有在第二區間做好應該做的事，就是管理的規范化和精細化。一個(gè)缺乏這樣能力的企業(yè)，將很難實(shí)現真正意義上的擴張。
今天的海底撈，依然對員工有很多授權，但是員工被過(guò)多授權之后出現打擾消費者的情形，反而遭到消費者反感。最重要的是過(guò)高的運營(yíng)成本，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要贏(yíng)利的本質(zhì)蒙上了陰影。當消費者對過(guò)度服務(wù)產(chǎn)生疲勞感之后，海底撈的產(chǎn)品溢價(jià)就被打回原形，如果不能覆蓋高企的運營(yíng)成本，從盈利到虧損就是再自然不過(guò)的事。
特斯拉的情形雖然跟海底撈不同，但是依舊面臨著(zhù)無(wú)法在第二區間市場(chǎng)拓展的困境。特斯拉一直希望能夠徹底顛覆汽車(chē)行業(yè)，用電動(dòng)車(chē)這種低能耗的環(huán)保車(chē)型，取代傳統汽車(chē)一統天下的局面。
特斯拉的確取得了初步的成功，沖入第二區間，在這個(gè)區間的企業(yè)需要進(jìn)行規�；�、標準化等一系列商業(yè)模式升級，并且迅速搶占各個(gè)縫隙市場(chǎng)，但這也是讓特斯拉最為頭痛的事情。
特斯拉一直面臨著(zhù)嚴重的虧損，雖然創(chuàng )始人馬斯克在2014年祭出了開(kāi)放專(zhuān)利的大旗，希望能引發(fā)更多人參與到開(kāi)放標準的制定和分享技術(shù)成果的大潮中。但是現實(shí)的困境卻讓特斯拉認識到，搶占一個(gè)個(gè)細分市場(chǎng)，并且與傳統車(chē)企競爭，絕不是想象得那么簡(jiǎn)單。
這需要特斯拉公司強化自己的管理能力，而管理和決策上的短板，都在中國市場(chǎng)上暴露無(wú)遺。
馬斯克本人在中國市場(chǎng)上營(yíng)銷(xiāo)方面的過(guò)度插手導致天貓店的夭折，也重挫了本地銷(xiāo)售團隊的銳氣，甚至透支了特斯拉在中國市場(chǎng)的品牌紅利。一些不成熟、急功近利、沒(méi)有章法的舉措，突顯出這家科技創(chuàng )新型公司的管理不成熟。要知道在第二區間是需要逐漸樹(shù)立起穩健的管理方式，從而支持每個(gè)團隊在市場(chǎng)上緊張有序地推進(jìn)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)高地。
還有一些企業(yè)，他們試圖復制第二區間的成功模式，比如HTC，但是如果不具備核心的能力，也無(wú)法去搶占更多的縫隙市場(chǎng)。HTC很早就加入Andriod陣營(yíng)，2011年曾以6000萬(wàn)部手機的銷(xiāo)售量，做到全球排名第五，但是缺乏核心技術(shù)和價(jià)值鏈掌控能力的HTC，很快失去了推出新產(chǎn)品的創(chuàng )新能力。
目前，HTC正面臨著(zhù)從高端市場(chǎng)跌至低端市場(chǎng)的困境，在中低端市場(chǎng)上，小米、酷派、中興等眾多國產(chǎn)品牌又極具競爭優(yōu)勢。HTC雖然在第二區間復制出了一個(gè)成功的模式，但是無(wú)法找到更多的縫隙市場(chǎng)，從而無(wú)法真正立足在這個(gè)領(lǐng)域。
在第二區間更要提防的是，看似很好的模式被突如其來(lái)的行業(yè)終結者突襲，從而葬送前景，新浪微博便是其中的典型例子。
新浪微博所塑造自媒體的新模式，曾經(jīng)在2013年席卷中國，成為中國人了解最新資訊、發(fā)布信息的關(guān)鍵渠道，所有人都相信一個(gè)新的自媒體時(shí)代開(kāi)始了，但是緊隨其后出現了自媒體的新玩家——微信。
微信朋友圈的社交方式漸漸成為主流，嚴重分流了大量微博用戶(hù)，在中國獨特的社會(huì )政治形態(tài)下，對大V的管控也使得很多人對微博漸漸失去興趣，而轉向相對比較私密化的微信朋友圈。于是，微博這個(gè)在第二區間正待成熟的商業(yè)模式，就這樣被生生切斷，戛然而止。
第三區間：別讓效率抹殺一切
進(jìn)入第三區間的企業(yè)，他們面臨的是如何對原有商業(yè)模式的效率進(jìn)行提升，從而獲得運營(yíng)效率上的競爭優(yōu)勢。
馬來(lái)西亞的亞洲航空公司(AirAsia)曾經(jīng)試圖打造廉價(jià)航空。廉價(jià)航空的本意就是如何能夠節省運營(yíng)的成本，從而以效率提高而勝出。在這里我們看到亞洲航空已經(jīng)使出了渾身解數，他們的飛機使用率竟然高達每天13個(gè)小時(shí)，遠遠高于中國廉價(jià)航空7個(gè)小時(shí)的水平，但是代價(jià)也極其昂貴。在過(guò)去幾個(gè)月亞洲航空就出現了兩起空難，從而使乘客對亞洲航空望而卻步。
在第三區間的亞洲航空恰恰忘記了，提高運營(yíng)效率絕不是以犧牲服務(wù)質(zhì)量和運營(yíng)安全作為代價(jià)，因為消費者的根本需求還是服務(wù)和產(chǎn)品的高可靠性，當然包括安全性，而不僅僅是廉價(jià)。所有這些曇花一現的企業(yè)，或者目前還在進(jìn)退之間掙扎的企業(yè)，讓我們看到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)之難，企業(yè)走向成功的道路上可謂荊棘密布，其中的痛苦，外人難以想象。所以說(shuō)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中出現的挫折、挑戰是“常態(tài)”，而成功往往只是曇花一現，是“非常態(tài)”。如果我們的心智模式成熟，就可以正確地認知“非常態(tài)”這個(gè)過(guò)程。
我們提供的這個(gè)框架圖，就是想幫助大家了解企業(yè)在不同區間里所面對的機遇和挑戰，以及應該采取的恰當戰略和措施。當然更要在教訓中，發(fā)現規律，找到屬于自己的成長(cháng)之路。
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