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創(chuàng )業(yè)靠的就是感覺(jué)
1987年，當42歲的宗慶后拉著(zhù)“黃魚(yú)車(chē)”奔走在杭州的街頭推銷(xiāo)冰棒的時(shí)候，他怎么也不會(huì )想到，十多年之后，由他一手締造的娃哈哈集團會(huì )成為中國最大的飲料企業(yè)。2002年娃哈哈集團銷(xiāo)售收入88億元、凈利潤達到12億元。
談及自己的，宗慶后的回答很簡(jiǎn)單：“創(chuàng )業(yè)靠的就是感覺(jué)，我可能感覺(jué)比較準確吧。”
從冰棒到娃哈哈
在“唯出身論”的年代，宗慶后“舊官僚后代”的出身讓他嘗盡了人生的艱辛。16歲那年，宗慶后便被“安排”到浙江舟山去填海灘，一呆就是15年。
1979年，宗慶后頂替母親回到了杭州做了一所小學(xué)的校工。1987年，他和兩位退休教師組成了一個(gè)校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部，主要給附近的學(xué)校送文具、棒冰等。在送貨的過(guò)程中，宗慶后了解到很多孩子食欲不振、營(yíng)養不良，是家長(cháng)們最頭痛的問(wèn)題。
“當時(shí)我感覺(jué)做兒童營(yíng)養液應該有很大的市場(chǎng)。”填海時(shí)形成的堅毅性格讓宗慶后決定抓住這個(gè)機遇搏一把，此時(shí)的他已經(jīng)47歲，早錯過(guò)了創(chuàng )業(yè)的最佳年齡。面對眾多朋友善意的勸說(shuō)，宗顯得異常固執：“你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最后一次機遇的心情嗎？”
1988年，宗慶后率領(lǐng)這家校辦企業(yè)借款14萬(wàn)元，組織專(zhuān)家和科研人員，開(kāi)發(fā)出了第一個(gè)專(zhuān)供兒童飲用的營(yíng)養品-娃哈哈兒童營(yíng)養液。
隨著(zhù)喝了娃哈哈，吃飯就是香的廣告傳遍神州，娃哈哈兒童營(yíng)養液迅速走紅。到第四年銷(xiāo)售收入達到4億元、凈利潤7000多萬(wàn)元，完成了娃哈哈的初步原始積累。
小魚(yú)吃大魚(yú)
1991年，娃哈哈兒童營(yíng)養液銷(xiāo)量飛漲，市場(chǎng)呈供不應求之勢。
但即便如此，宗慶后依然保持了一種強烈的危機感：“當時(shí)我感覺(jué)如果娃哈哈不擴大生產(chǎn)規模，將可能丟失市場(chǎng)機遇。但如果按照傳統的發(fā)展思路，立項、征地、搞基建，在當時(shí)少說(shuō)也得二三年時(shí)間，很可能會(huì )陷入廠(chǎng)房造好產(chǎn)品卻沒(méi)有銷(xiāo)路的困境。”
宗慶后將擴張的目標瞄向了同處杭州的國營(yíng)老廠(chǎng)杭州罐頭食品廠(chǎng)。當時(shí)的杭州罐頭食品廠(chǎng)有2200多名職工，嚴重資不抵債；而此時(shí)的娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產(chǎn)場(chǎng)地。
擺在宗慶后面前有三條路：一是聯(lián)營(yíng)，二是租賃，三是有償兼并。顯然前兩條路是穩當的，而有償兼并要冒相當大的風(fēng)險。但宗慶后最終決定拿出8000萬(wàn)元巨款，走第三條路。
娃哈哈“小魚(yú)吃大魚(yú)”的舉措在全國引起了轟動(dòng)，最初包括老娃哈哈廠(chǎng)的職工，都對這一舉措持反對態(tài)度。宗慶后最終力排眾議，“娃哈哈”迅速盤(pán)活了杭州罐頭廠(chǎng)的存量資產(chǎn)，利用其廠(chǎng)房和員工擴大生產(chǎn)，三個(gè)月將其扭虧為盈，第二年銷(xiāo)售收入、利稅就增長(cháng)了1倍多。
1991年的兼并，為娃哈哈后來(lái)的發(fā)展奠定了基礎，也讓宗慶后嘗到了并購的“樂(lè )趣”。之后，并購幾乎成為娃哈哈異地擴張的主流手段：到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22個(gè)省市建立了30個(gè)生產(chǎn)基地，2002年，娃哈哈共生產(chǎn)飲料323萬(wàn)噸，占全國飲料產(chǎn)量的16%。
如果說(shuō)早期的并購讓娃哈哈迅速做大的話(huà)，那么與達能的策略型合作則幫助娃哈哈做強。
1996年，娃哈哈的產(chǎn)品已經(jīng)從單一的兒童營(yíng)養液擴展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內的三大系列，當時(shí)的娃哈哈效益還很好。
“但我感覺(jué)已經(jīng)出現了危機，企業(yè)最薄弱的地方就是規模太小。”宗慶后再一次談到了他的感覺(jué)，“當時(shí)除了營(yíng)養液是我們的主打產(chǎn)品之外，果奶、純凈水都有與我們實(shí)力和品牌相差無(wú)幾的競爭對手。”
宗慶后為此制訂了一個(gè)投資金額幾億元的長(cháng)遠的規劃。“當時(shí)的情況下，如此巨額的投資，通過(guò)銀行很困難，國內民間融資更不可能。最后，我們想到了國際外資本。”
從1996年與達能集團合資興辦了5個(gè)企業(yè)之后，娃哈哈與外部資金的合作領(lǐng)域越來(lái)越廣泛，達能集團至今累計投資已近1億美金。
“幾乎每年都有幾十個(gè)億的外部資金進(jìn)來(lái)讓娃哈哈用，這使企業(yè)保持了高速發(fā)展的勢頭。”宗慶后興奮的說(shuō)。
由于合資的基礎不錯。能夠抓住外國投資者獲取利潤的心態(tài)并予以滿(mǎn)足，避免外商指手劃腳硬要經(jīng)營(yíng)權，因此娃哈哈與達能的合資，非但沒(méi)有像許多國內合資項目一樣以失敗告終，而且合資公司每年的資本回報率都保持在兩位數以上。
農村市場(chǎng)養大“非�？蓸�(lè )”
在娃哈哈的成長(cháng)歷史中，非�？蓸�(lè )的成功是不可或缺的一筆�？煽诳蓸�(lè )和百事可樂(lè )已存在100多年，在全球飲料行業(yè)中占有絕對優(yōu)勢。上世紀70年代后期，兩樂(lè )開(kāi)始進(jìn)軍中國市場(chǎng)，很快便以勢如破竹之勢占據了我國飲料市場(chǎng)的半壁江山。
在接觸眾多的經(jīng)銷(xiāo)人員之后，宗慶后發(fā)現了兩樂(lè )市場(chǎng)操作的兩大缺陷：一方面，“兩樂(lè )”的決策過(guò)分依賴(lài)數據模型分析，流程漫長(cháng)，不可能完全覆蓋廣闊的農村，而且兩樂(lè )進(jìn)入中國20年來(lái)也一直沒(méi)有想過(guò)要進(jìn)入農村市場(chǎng)；另一方面，“兩樂(lè )”對高額利潤的無(wú)止境追逐使其經(jīng)銷(xiāo)隊伍缺乏向心力。隨著(zhù)“兩樂(lè )”市場(chǎng)地位的穩固，兩樂(lè )逐步轉向了重視大城市終端的深度分銷(xiāo)模式，給經(jīng)銷(xiāo)商的利潤空間壓得越來(lái)越小。
宗慶后再次感覺(jué)到了機會(huì )。
1998年，娃哈哈推出非�？蓸�(lè )，正式向“兩樂(lè )”挑戰：“非常系列”將雙腳扎根于廣大的農村，緊緊抓住“兩樂(lè )”在廣大農村認知度相對較低的狀況，以低價(jià)格切入；同時(shí)非常系列給經(jīng)銷(xiāo)商留足了利潤空間，很快擺上了經(jīng)銷(xiāo)商柜臺的顯眼位置。
正是牢牢抓住“兩樂(lè )”的缺陷做文章，非�？蓸�(lè )很快異軍突起。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產(chǎn)銷(xiāo)量達到62萬(wàn)噸，約占全國碳酸飲料市場(chǎng)12%的分額，在單項產(chǎn)品上已逼近百事可樂(lè )在中國的銷(xiāo)量。雖然在城市和發(fā)達地區“兩樂(lè )”仍具有絕對優(yōu)勢，但廣大農村市場(chǎng)幾乎已被“非常系”控制。
多元化的兒童用品商
2002年5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示發(fā)布會(huì )。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開(kāi)了第一步。而這一步竟是童裝，多少有些出乎眾人意料。
“童裝只是娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)新支點(diǎn)，是娃哈哈進(jìn)一步多元化的基礎。”宗慶后說(shuō)。
宗慶后的計劃是，采取零加盟費的方式在全國開(kāi)立800家童裝專(zhuān)賣(mài)店，一舉成為國內最大的童裝品牌之一。
實(shí)際上，在純凈水、可樂(lè )、奶飲料等系列產(chǎn)品瘋狂贏(yíng)利的時(shí)候，娃哈哈已經(jīng)感受到了市場(chǎng)飽和的危機。全國飲料市場(chǎng)的大格局已經(jīng)形成，能大刀闊斧開(kāi)辟的地方已經(jīng)不多，這已不能讓宗慶后滿(mǎn)足。
在此之前，關(guān)于娃哈哈多元化的傳聞一直沒(méi)有斷過(guò)：娃哈哈曾經(jīng)和英國一家保健品公司建立了一家合資保健品生產(chǎn)廠(chǎng)，但宗慶后最后卻以“現在進(jìn)入保健品，市場(chǎng)時(shí)機還不成熟”延緩了大規模進(jìn)入的日期；娃哈哈曾兼并了一家酒廠(chǎng)，可是后來(lái)娃哈哈在酒方面也沒(méi)有多少投入；娃哈哈維生素含片成功上市，但宗慶后的想法卻是“藥業(yè)的條條框框太多，麻煩”。
關(guān)于未來(lái)娃哈哈的走向，58歲的宗慶后說(shuō)：“我們有十幾個(gè)億的閑余資金，今后將把它們投向兩個(gè)領(lǐng)域：一是食品、保健品、藥品，二是做所有的兒童產(chǎn)品。”
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