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專(zhuān)訪(fǎng)美團網(wǎng)CEO王興團購就像馬拉松
創(chuàng )業(yè)是創(chuàng )業(yè)者及創(chuàng )業(yè)搭檔對他們擁有的資源或通過(guò)努力對能夠擁有的資源進(jìn)行優(yōu)化整合，從而創(chuàng )造出更大經(jīng)濟或社會(huì )價(jià)值的過(guò)程。創(chuàng )業(yè)是一種需要創(chuàng )業(yè)者及其創(chuàng )業(yè)搭檔組織經(jīng)營(yíng)管理、運用服務(wù)、技術(shù)、器物作業(yè)的思考、推理和判斷的行為。以下是小編為大家整理的專(zhuān)訪(fǎng)美團網(wǎng)CEO王興：團購就像馬拉松，歡迎閱讀與收藏。
團購就像馬拉松
王興他認為吸引到更多的消費者和合作商家仍然是首要任務(wù)，畢竟最終能否實(shí)現盈利，主要還得看其交易額的規模。如果美團能保持過(guò)去一段時(shí)間20%左右 的月環(huán)比增長(cháng)，到今年年底其月交易額甚至可能超過(guò)10億元，而實(shí)
一切似乎正朝著(zhù)預先計算好的方向和方式發(fā)展： 當競爭對手在過(guò)剩的資本推動(dòng)下通過(guò)大量冗余資金來(lái)獲得速度時(shí)，美團表現強勁但并不是最出色的(雖然穩居前三，但從來(lái)不是第一)，但當去年下半年面向中國互 聯(lián)網(wǎng)的資本開(kāi)始收縮時(shí)，美團的系統優(yōu)勢便突然凸顯出來(lái)——自從今年2月首次坐上團購行業(yè)頭把交椅后，它正快速甩開(kāi)追隨者。
“從2010年3月我開(kāi)始做這個(gè)事情，就相信這是一個(gè)長(cháng)遠來(lái)看市場(chǎng)非常大的事情，但最終你要成為勝者的話(huà)，就必須能夠很扎實(shí)地持續前進(jìn)， 而不是一驚一乍的，一會(huì )兒很猛，一會(huì )兒完全歇著(zhù)。這是一場(chǎng)馬拉松�！泵缊F網(wǎng)CEO王興說(shuō)。
最初，美團網(wǎng)只是Groupon在中國的翻版，即每天只提供一個(gè)服務(wù)項目。但隨后隨著(zhù)用戶(hù)和商戶(hù)的增加，他開(kāi)始背離Groupon模式，不斷增加每天的團購項目數，這一切就像一個(gè)自然進(jìn)化的系統。
“消費者不僅僅希望多，而且希望精，還希望優(yōu)惠的幅度大�！睕](méi)過(guò)多久，他就為美團確立了這樣的基本商業(yè)邏輯：向消費者提供低價(jià)格高品質(zhì)的服務(wù)選項。
聽(tīng)起來(lái)是一個(gè)無(wú)法實(shí)現的悖論，因為高品質(zhì)同時(shí)意味著(zhù)較高的成本。但王興認為，在實(shí)物產(chǎn)品領(lǐng)域也許這是不可能的，因為實(shí)物產(chǎn)品的可變成本無(wú)法一直擠壓下去，但在服務(wù)類(lèi)產(chǎn)品上卻是可能的，因為對服務(wù)提供者而言，當它的服務(wù)能力有剩余時(shí)，服務(wù)的邊際成本近乎為零。
他的第一個(gè)決策是：將幾乎全部的精力用在服務(wù)類(lèi)團購上。目前，服務(wù)類(lèi)團購的交易額占了美團全部交易額的95%，這一比例在團購網(wǎng)站中名列前茅。
專(zhuān)注服務(wù)團購，還回避了實(shí)物類(lèi)商品的配送環(huán)節，這部分費用是拖累很多實(shí)物類(lèi)電子商務(wù)網(wǎng)站盈利狀況的主要包袱之一，同時(shí)還能規避像淘寶、騰訊這樣的傳統互聯(lián)網(wǎng)巨頭的插足，因為本地商戶(hù)的IT化程度很低，這就需要強大的線(xiàn)下團隊，這是它們不具備的。
“人們花在服務(wù)上的錢(qián)會(huì )越來(lái)越多，而且每時(shí)每刻都要重復消費，另外在完全市場(chǎng)經(jīng)濟的情況下，絕大多數行業(yè)、絕大多數時(shí)候是供過(guò)于求的，這就是我們的長(cháng)遠機會(huì )�！�
問(wèn)題是，如何才能在消費者的消費需求與商戶(hù)的剩余服務(wù)能力之間建立精準的匹配。王興選擇了他擅長(cháng)的方法—— 通過(guò)對數據的積累、分析和優(yōu)化來(lái)解決問(wèn)題。這意味著(zhù)不斷增加在IT方面的投資，建立強健的信息系統，將積累的數據進(jìn)行分析，最終找出最佳匹配。
目前，美團在IT部門(mén)有100多名員工從事這方面的工作，他們的主要任務(wù)是在全公司范圍內尋求建立美團的數據優(yōu)化能力。商戶(hù)已經(jīng)能隨時(shí)看見(jiàn)自己產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況、消費者評價(jià)，并且能在消費者實(shí)際消費后自動(dòng)獲得相應款項轉賬，而在很多團購網(wǎng)站那里這是靠人工來(lái)完成的。
“我們目前還只實(shí)現目標的5%-10%�！彼Ｍ幸惶炷軐⒚缊F的信息系統與商戶(hù)完全對接。
不過(guò)，真正完美的匹配可能存在于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境中，這也讓大量新生創(chuàng )業(yè)公司將目光投向美團所在的本地服務(wù)。去年3月，美團已推出iOS和 Android客戶(hù)端，并針對電影市場(chǎng)推出專(zhuān)門(mén)客戶(hù)端。但在手機裝機量上，它離目前交易額排名第四的大眾點(diǎn)評近2,000萬(wàn)的數字還有些距離。
王興并不打算建立一個(gè)封閉的商業(yè)系統，就像Wintel那樣，而更傾向于建立類(lèi)似基于Linux建立起來(lái)的商業(yè)。這樣一來(lái)，騰訊、淘寶、百度等公司的客戶(hù)都可以為美團所用。 “你必須知道有所為有所不為�！彼忉尩�。
比如，他從來(lái)不允許公司為了在商戶(hù)爭奪戰中處于有利位置，而在對網(wǎng)頁(yè)上團購項目排列次序時(shí)給予某些商家特別的照顧，相反，所有的規則都是透明的，都由同一套算法確定。
何時(shí)以及如何實(shí)現盈利，這是所有團購網(wǎng)站每時(shí)每刻都面對的問(wèn)題。即便是美團的老師Groupon也不例外，該網(wǎng)站雖然已經(jīng)于去年11月份IPO，但到目前為止仍然處于虧損中，該網(wǎng)站在中國的合資網(wǎng)站高朋也非常失敗。
一些網(wǎng)站寄希望于毛利率的提升來(lái)實(shí)現盈利，比如從事毛利可能更高的實(shí)物團購或分銷(xiāo)。目前中國團購網(wǎng)站的毛利率幾乎都在10%以下，更多的是在5%左右，而它們認為這些新的業(yè)務(wù)會(huì )提供更高的毛利。不過(guò)王興不這樣認為，他堅持認為美團應該將“低價(jià)格高品質(zhì)”進(jìn)行到底。
“團購本來(lái)就該是一個(gè)低毛利的事情，如果太高，就會(huì )有無(wú)窮無(wú)盡的人殺進(jìn)來(lái)，相反，低毛利的事情、穩健的事情才能構建競爭壁壘，就像沃爾瑪、亞馬遜，毛利率都不高，但是能夠把規模做得非常大，服務(wù)非常多的人，非常穩健，同時(shí)競爭壁壘也非常高�！彼治龅�。
在貫徹這一點(diǎn)上他毫不留情。迄今美團在很多方面已經(jīng)顯現出低毛利運營(yíng)的特點(diǎn)，比如按照團購導航網(wǎng)站團800的統計，2011年美團的交易額為 14.5億元，在所有團購網(wǎng)站中排名第二，但客單價(jià)僅為32.9元，在前十名網(wǎng)站中排名第七，同時(shí)根據美團內部提供的數據，其目前的毛利率為5%~6%， 也不算突出。
但在另外一些指標上，美團則領(lǐng)先于同行，比如員工人均交易額和單個(gè)商戶(hù)交易額。根據團800數據，美團網(wǎng)今年3月份的交易額超過(guò)3億元，環(huán)比增 長(cháng)超過(guò)30%，是排名前四的網(wǎng)站中最高的，但該網(wǎng)站的員工不到3,000人，與其他幾家位于前幾名的網(wǎng)站相當甚至更少;在商戶(hù)數量上，該網(wǎng)站僅為10萬(wàn)家 左右，而其他幾家主要的網(wǎng)站都達到數十萬(wàn)甚至過(guò)百萬(wàn)。
“為了實(shí)現低價(jià)格，我們必須在內部實(shí)現高效率�！蓖跖d意識到。
為此，不同于很多網(wǎng)站采取相對放權、但更能激勵城市經(jīng)理們采取激進(jìn)的擴張策略的管理方式，美團很快就轉而采取集中式管理，從信息系統，到每個(gè)商家的合同，到內容編輯，到財務(wù)，都由總部進(jìn)行控制。去年底，他請來(lái)前阿里巴巴副總裁干嘉偉擔任美團COO，加上之前和他一起創(chuàng )業(yè)的市場(chǎng)副總裁王慧文、銷(xiāo)售副總裁楊俊等人，讓他在控制方面如虎添翼。
在低成本、高品質(zhì)的另一側，則是用戶(hù)與商戶(hù)數量與數據的積累，因為數據優(yōu)化是建立在海量的數據之上的，另一方面海量用戶(hù)使得薄利多銷(xiāo)成為可能。迄今，美團的注冊用戶(hù)數已經(jīng)達到3,000萬(wàn)，兩倍于交易額緊隨其后的窩窩團，但比成立比它早7年的大眾點(diǎn)評要少1,000多萬(wàn)。
他認為吸引到更多的消費者和合作商家仍然是首要任務(wù)，畢竟最終能否實(shí)現盈利，主要還得看其交易額的規模。如果美團能保持過(guò)去一段時(shí)間20%左右 的月環(huán)比增長(cháng)，到今年年底其月交易額甚至可能超過(guò)10億元，而實(shí)際上在目前的人員、設施等成本水平下，可能只要月交易額超過(guò)5億元，就有機會(huì )實(shí)現月度盈虧 平衡。
類(lèi)似公司的主要支出是營(yíng)銷(xiāo)和人員，這也是拖累Groupon的主要原因，營(yíng)銷(xiāo)費用就幾乎吃掉了其全部毛利。但在中國有大量的營(yíng)銷(xiāo)渠道可供選擇， 像美團這樣知名度比較高的網(wǎng)站的營(yíng)銷(xiāo)費用占交易額的比例也會(huì )低得多，目前該網(wǎng)站來(lái)自外部導入的流量已經(jīng)下降到50%，今年它用于營(yíng)銷(xiāo)的開(kāi)支可能不到1億 元。
另外，本地市場(chǎng)與人口密集程度緊密相關(guān)，中國龐大的人口基數和密集的城市人口也讓中國團購網(wǎng)站在單位交易額的人力和營(yíng)銷(xiāo)成本方面占優(yōu)。
“要短期盈利不那么難，最關(guān)鍵的是你要能夠盈利和增長(cháng)兩方面同時(shí)保持。我們的目標是到年底能夠單月盈利，但這是一個(gè)目標，還不是最重要的目標，我們最重要的目標還是能夠扎實(shí)地增長(cháng)。 ”
他這樣說(shuō)，也與腰包有關(guān)，迄今美團一共進(jìn)行了兩輪融資，從阿里巴巴、紅杉等機構那里拿到超過(guò)6,000萬(wàn)美元，他稱(chēng)這些錢(qián)一直放著(zhù)沒(méi)動(dòng)，專(zhuān)門(mén)以備不時(shí)之需。
他希望在未來(lái)一兩年內美團能夠保持每年兩到三倍的增長(cháng)，能將領(lǐng)先優(yōu)勢進(jìn)一步擴大�！叭ツ暌荒晡覀兪�15億元，但還是很小，淘寶是8,000億 元，是我們的500倍�！辈贿^(guò)他認為也不能跑得再快，因為如果太快，就會(huì )出現有的方面跟不上的問(wèn)題，這是過(guò)去幾次創(chuàng )業(yè)給他的教訓。
2003年，24歲的王興從美國特拉華大學(xué)獲得電子與計算機工程系的碩士后，中斷博士學(xué)業(yè)回到中國創(chuàng )業(yè)，他先后創(chuàng )辦了三家社交網(wǎng)站，第一家因為 資金問(wèn)題賣(mài)掉了，第二和第三家因為政策管制而關(guān)閉，去年底他將其中的一家—— 飯否重新恢復，但他似乎并不打算為此分心，而只是將其作為個(gè)人私密空間進(jìn)行維持。
美團網(wǎng)CEO王興的創(chuàng )業(yè)勵志故事
王興，人人網(wǎng)（原校內網(wǎng)）創(chuàng )始人，飯否網(wǎng)總裁，美團網(wǎng)創(chuàng )始人兼CEO。十年之前，這位清華大學(xué)的高材生，從未滿(mǎn)足三好學(xué)生一般的人生履歷，他毅然中斷了美國博士的學(xué)業(yè)，先后創(chuàng )辦了校內、海內、飯否，直到美團的巨大成功。
生命不息，創(chuàng )業(yè)不止，王興最近盯上“貓眼”，期待又一次重新出發(fā)。王興表示：“創(chuàng )業(yè)并不簡(jiǎn)單，但也不痛苦。面對未來(lái)，我依然充滿(mǎn)好奇和興奮，既往不戀，縱情向前，是我不變的態(tài)度。我希望享受每一天，因為我認為這個(gè)生命是一段過(guò)程，而不是終點(diǎn)，終點(diǎn)只有一個(gè)。這個(gè)過(guò)程的話(huà)，我希望是時(shí)刻都是充滿(mǎn)激情的，我們總共只有不到三萬(wàn)天的時(shí)間，我不希望浪費任何一天。然后能和自己愿意相處的人，然后一起做一些事情，很簡(jiǎn)單的�！�
創(chuàng )業(yè)精神的核心是冒險精神
“當下，最大機會(huì )是一切行業(yè)都在面臨互聯(lián)網(wǎng)化。無(wú)論人在什么行業(yè)，一定會(huì )跟互聯(lián)網(wǎng)有各種各樣的關(guān)系，而且這種關(guān)系會(huì )越來(lái)越緊密、越來(lái)越頻繁、越來(lái)越徹底�！�
美團網(wǎng)不是王興的第一次創(chuàng )業(yè)。過(guò)去十年一直在創(chuàng )業(yè)，因此他認為自己一直都是創(chuàng )業(yè)者。他發(fā)現企業(yè)家和創(chuàng )業(yè)者之間的關(guān)系很微妙，創(chuàng )業(yè)者不是到一定的年齡之后是企業(yè)家了，不在于企業(yè)規模還是營(yíng)收變化，更不是參加會(huì )議的多少。
王興認為，兩者僅僅是詞匯量的差別，“Entrepreneurship”一詞在英文里既是創(chuàng )業(yè)精神，也是企業(yè)家風(fēng)范。企業(yè)家和創(chuàng )業(yè)者有很多共同點(diǎn)，于是王興認為企業(yè)家精神也就是創(chuàng )業(yè)者精神，核心是冒險精神。
創(chuàng )業(yè)精神首先是一種追求、一個(gè)過(guò)程。有了創(chuàng )業(yè)精神，能堅定創(chuàng )業(yè)者的追求，哪怕無(wú)法順利到達目標。有時(shí)追求是一個(gè)機會(huì )，創(chuàng )業(yè)者要創(chuàng )造一些東西，從無(wú)變有、從小變大、從少變多、從低效變高效。按照這個(gè)定義，做重大決策會(huì )有幾種可能，一種是創(chuàng )業(yè)者有多大本事干多大事、有多少資源干多大事，這屬于常規的管理者和理性的決策者。但對于真正的創(chuàng )業(yè)者，會(huì )首先追求這個(gè)機會(huì )，拿出最優(yōu)化的方案，明確自己需要什么資源。缺什么東西再補，哪怕這些東西現在沒(méi)有。但資源流動(dòng)社會(huì )里會(huì )有，創(chuàng )業(yè)者就可以跟別人談，進(jìn)而獲取這個(gè)資源。
王興認為，這種精神可能有些顛覆傳統教育，因為在考試時(shí)做的選擇題只有幾個(gè)選項，選其他任何答案都不得分�，F實(shí)生活中很多事情并不是有人出一個(gè)題目、給幾個(gè)選項，然后讓人去選。創(chuàng )業(yè)者必須突破這個(gè)框架，要發(fā)現一個(gè)全新的點(diǎn)，然后把這個(gè)事情做大。
王興再次強調創(chuàng )業(yè)精神是對機會(huì )的追求，在當下，他認為最大機會(huì )是一切行業(yè)都在面臨互聯(lián)網(wǎng)化。無(wú)論人在什么行業(yè)，如果一旦認為自己行業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有關(guān)系，那么一段時(shí)間后，自己必將與這個(gè)行業(yè)都沒(méi)關(guān)系了。不管創(chuàng )業(yè)者涉足餐飲、電影、KTV還是生產(chǎn)制造業(yè)，哪怕不會(huì )完全的成為互聯(lián)網(wǎng)公司，但一定會(huì )跟互聯(lián)網(wǎng)有各種各樣的關(guān)系。而且這種關(guān)系會(huì )越來(lái)越緊密、越來(lái)越頻繁、越來(lái)越徹底。王興重申，一切行業(yè)都將信息化與互聯(lián)網(wǎng)化。
圍繞用戶(hù)需求才能創(chuàng )業(yè)成功
“創(chuàng )業(yè)最有趣的地方是，總要去做些過(guò)去沒(méi)做過(guò)的事，更重要的是，創(chuàng )業(yè)要做有用戶(hù)需求的東西�！�
在美團之前，王興先后創(chuàng )辦了校內、海內、飯否。王興對此解釋?zhuān)僖淮蝿?chuàng )業(yè)選擇從團購市場(chǎng)切入，看上去轉型似乎比較大，從SNS一下子跳到電子商務(wù)，但團購與他以往產(chǎn)品的思路其實(shí)是一樣的，也是靠人與人的關(guān)系來(lái)傳遞信息。王興說(shuō)：“創(chuàng )業(yè)最有趣的地方是總要去做些過(guò)去沒(méi)做過(guò)的事，更重要的是創(chuàng )業(yè)要做有用戶(hù)需求的東西�！�
當時(shí)王興創(chuàng )業(yè)的美團從團購切入，正是為了滿(mǎn)足用戶(hù)的切實(shí)生活需求。團購不存在送貨上門(mén)的情況，消費者自己去店里享受服務(wù)，所以團購是互聯(lián)網(wǎng)線(xiàn)上線(xiàn)下的巧妙結合，而且服務(wù)消費的市場(chǎng)遠比商品消費的市場(chǎng)廣大�！皬南M者的角度出發(fā)，一個(gè)月的每一筆開(kāi)支、每一筆花銷(xiāo)、每一筆交易，有多少是在服務(wù)上？歸根到底美團要做的是一個(gè)不宅的電子商務(wù)，原來(lái)網(wǎng)上的東西，不是變成物流送到你家里，而是變成人流到店里�！蓖跖d認為，消費者到店里消費，所做的一切都是O2O的事情，所以說(shuō)團購是O2O的最佳切入點(diǎn)。
O2O通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，將消費者和商戶(hù)聯(lián)結在一起。那么線(xiàn)下的消費，第三產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)是好幾萬(wàn)億的市場(chǎng)規模。王興并不滿(mǎn)足60%的市場(chǎng)份額，他發(fā)現線(xiàn)下還有幾萬(wàn)億的市場(chǎng)，線(xiàn)上市場(chǎng)份額大概不到線(xiàn)下的1%，王興認為美團目前只占了1%中的一部分。目前市場(chǎng)還在迅速增長(cháng)，如果沒(méi)跟上并推動(dòng)這個(gè)增長(cháng)，隨著(zhù)市場(chǎng)的迅速擴大，不進(jìn)者將被拋在后面。王興認為這是前所未有的大機會(huì )，也是前所未有的大挑戰。
當被問(wèn)及創(chuàng )業(yè)美團的生意經(jīng)時(shí)，王興揭開(kāi)了成功的秘密。
第一，不打線(xiàn)下廣告，錢(qián)用在刀刃上。在2010年到2011年千團大戰最激烈的時(shí)候，王興堅持不打線(xiàn)下廣告。此舉被認為是美團歷史上做的最正確的戰略決策之一，避免無(wú)謂“燒錢(qián)”，在后來(lái)遇到資本寒冬時(shí)保證了現金流情況良好。第二，堅持本地生活服務(wù)，在實(shí)物團購上只投放少量精力。第三，控制運營(yíng)成本，注重現金流。第四，細致打磨IT技術(shù)，運用到每個(gè)運營(yíng)細節上。第五，確立消費者第一、商家第二的價(jià)值觀(guān)。
王興強調美團網(wǎng)的使命是聯(lián)結人與商戶(hù)，遵循以客戶(hù)為中心的價(jià)值觀(guān)，專(zhuān)注于本地生活服務(wù)電子商務(wù)。
此外，王興海強調了專(zhuān)注的重要性，就是讓整個(gè)公司上上下下都圍繞做一個(gè)服務(wù)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)平臺。值得一提的是，BAT都沒(méi)有圍繞這一目標，而是派一個(gè)部門(mén)專(zhuān)門(mén)負責。因為王興帶領(lǐng)美團的專(zhuān)注，整個(gè)公司圍繞整件事情，線(xiàn)上線(xiàn)下、前臺后臺。
在垂直領(lǐng)域、細分市場(chǎng)的深耕
“企業(yè)需要有遠見(jiàn)地看到，一個(gè)規模足夠大的行業(yè)，即使獲得很小、很薄的一部分也等于得到了很多，因為市場(chǎng)基數大。其實(shí)創(chuàng )業(yè)者不應該把自己想得過(guò)于強大，不是我們改變市場(chǎng)，是市場(chǎng)改變我們，我們每個(gè)人作為用戶(hù)是市場(chǎng)的一部分，這才是根本性的力量�！�
一想到團購，很多人的想法都是“那么便宜，他們(美團等團購企業(yè))怎么賺錢(qián)呢？”對此王興表示，他很早就說(shuō)美團這個(gè)商業(yè)模式有“三高三低”的特點(diǎn)，他要求企業(yè)始終是消費者第一、商戶(hù)第二、美團第三。消費者需要高品質(zhì)、低價(jià)格，那企業(yè)就必須要做到低成本、高效率的運作，這就要求自己做到高科技、低毛利。
想做到這些，一方面要通過(guò)有效管理，以及培養員工的敬業(yè)精神。IT系統也非常重要，不然無(wú)法做到高效率，所以企業(yè)要從一開(kāi)始就非常注重IT系統的建設。另外，企業(yè)需要有遠見(jiàn)地看到，一個(gè)規模足夠大的行業(yè)，即使獲得很小、很薄的一部分也等于得到了很多，因為市場(chǎng)基數大。
王興認為，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的需求跟線(xiàn)下的吃喝玩樂(lè )結合在一起，這是幾萬(wàn)億機會(huì )。需要各種各樣的合作，需要很多人和需要很多錢(qián)，但是他認為在有足夠的企業(yè)家精神、創(chuàng )業(yè)者精神和分享精神的前提下，完全可以追求這個(gè)機會(huì )并把它實(shí)現。讓消費者得到各方面的豐富消費信息、消費優(yōu)惠，從而帶來(lái)更好的消費體驗，商家因此得到更大的客流，賺更多錢(qián)�？梢哉f(shuō)是共贏(yíng)。
王興希望自己創(chuàng )業(yè)的美團一方面幫助消費者省錢(qián)，一方面幫商家賺錢(qián)。他認為這不矛盾，核心是資源配置的問(wèn)題�；ヂ�(lián)網(wǎng)高效實(shí)現信息流動(dòng)，把信息流動(dòng)變成資源流動(dòng)，就能夠實(shí)現資源化的配置，一方面幫消費者省錢(qián)，一方面讓商家掙更多錢(qián)。
王興最近聚焦“貓眼”，標志著(zhù)美團戰略的又一次轉變。對此王興解釋?zhuān)绻衙缊F的團購看作一個(gè)平臺的橫線(xiàn)，那么貓眼電影、酒店、外賣(mài)等則是一條條深入垂直領(lǐng)域的豎線(xiàn)。在美團內部，這些不斷拓展細分領(lǐng)域的行動(dòng)被稱(chēng)為“T型戰略”。
貓眼電影的獨立，就是美團“T型戰略”第一步�！半娪敖^對是持久性和爆發(fā)性都很強的行業(yè)�！蓖跖d就開(kāi)始思考美團的“T型略”：團購是橫，垂直領(lǐng)域是豎，團購只是入口，而在垂直領(lǐng)域能扎多深則決定美團的護城河。通過(guò)在垂直領(lǐng)域、細分市場(chǎng)的深耕，擺脫水平領(lǐng)域粗放型增長(cháng)與惡性競爭，從而為企業(yè)發(fā)展尋找新的增長(cháng)點(diǎn)。
1月18日下午，王興對媒體表示，美團已經(jīng)完成7億美元融資，美團估值達到70億美元。王興談到競爭時(shí)說(shuō)：“你看馬拉松比賽，不會(huì )看多少已經(jīng)退出比賽了的，最后幾名現在情況怎么樣？大家永遠只會(huì )關(guān)注最前面幾個(gè)。我認為團購的競爭跟馬拉松比賽一樣，大家只會(huì )看前面，后面發(fā)生的事情，可能即將發(fā)生，可能已經(jīng)發(fā)生，沒(méi)有人會(huì )知道。對未來(lái)越有信心，對現在就越有耐心�！�
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