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關(guān)于創(chuàng )業(yè)公司的股權問(wèn)題
通用原則：
1、外聘CEO ：5%到8%；
2、副總0.8%到1.3%；
3、一線(xiàn)管理人員 0.25%；
4、普通員工 0.1%；
5、外聘董事會(huì )董事 0.25%；
6、期權總共占公司15%到20%股份。
期權在工作1年后開(kāi)始兌現，4年兌現完畢。利益分配公平，才能形成有戰斗力的創(chuàng )業(yè)團隊。
很明顯，硅谷的分配原則不符合中國的實(shí)際情況。別說(shuō)外聘CEO根本不靠譜，初創(chuàng )企業(yè)你試試看找個(gè)不管是CTO還是CMO，只給0.8%到1.3%是不可能的，估計沒(méi)人跟你干。市場(chǎng)的行情是，CTO不到10個(gè)點(diǎn)的話(huà)，一般找不到合適的人才。實(shí)際上，你給10個(gè)點(diǎn)，也未必有牛逼的人愿意跟你干。
而期權，基本上除了企業(yè)發(fā)展到一定階段要改造成股份企業(yè)，并準備上市，對普通員工來(lái)講，那基本如同廢紙。還不如老板多發(fā)點(diǎn)獎金，或者老板在全公司員工面前頒發(fā)一個(gè)最佳員工管用。
那么中國式股權究竟應該如何分配呢？其實(shí)原則很簡(jiǎn)單，創(chuàng )業(yè)者要搞清楚，誰(shuí)是公司除創(chuàng )始人之外最重要的人？誰(shuí)最重要誰(shuí)就拿最多股份。如果該公司是產(chǎn)品驅動(dòng)型團隊，工程師產(chǎn)品經(jīng)理就應該拿最多股份。如果是業(yè)務(wù)型，銷(xiāo)售合伙人拿最多。商業(yè)模式型，需要前期燒錢(qián)的，那會(huì )融資的就應該拿最多股份。
產(chǎn)品型團隊最典型的就是網(wǎng)絡(luò )游戲。做游戲的，幾乎不用動(dòng)任何其他心思，完全看產(chǎn)品。產(chǎn)品好，用戶(hù)愛(ài)玩，渠道會(huì )主動(dòng)來(lái)找你聯(lián)運。開(kāi)發(fā)游戲，人多了無(wú)用，資金多了也無(wú)用。把錢(qián)砸在辦公室，場(chǎng)面上都無(wú)用。反而不如在一個(gè)三室兩廳七八個(gè)兄弟一起干能成事。彈彈堂的CEO曹凱，在游戲已經(jīng)過(guò)月收入千萬(wàn)后，還每天工作到12點(diǎn)，看游戲中存在的各種問(wèn)題。
銷(xiāo)售型團隊往往是要靠客戶(hù)訂單才能維持下去。即使是想轉型為產(chǎn)品型團隊，往往前期也是要靠外包才能活下去。在這種情況下，誰(shuí)能帶來(lái)銷(xiāo)售誰(shuí)就最牛。牛的銷(xiāo)售死人都能說(shuō)成活人，用戶(hù)沒(méi)有需求也能說(shuō)出需求。在中國典型的***的回扣文化中，牛逼的銷(xiāo)售真的是一個(gè)人頂一萬(wàn)人；分最多的利益無(wú)可厚非。
商業(yè)模式型團隊，往往前期要燒錢(qián)，甚至燒錢(qián)不是幾百萬(wàn)，而是幾千萬(wàn)，上億的；動(dòng)輒貨幣單位不是人民幣而是美金的；那誰(shuí)能融錢(qián)，誰(shuí)就應該拿大的利益。舉個(gè)例子，一個(gè)朋友幫兄弟的互聯(lián)網(wǎng)公司在去年資本市場(chǎng)已經(jīng)很差的情況下從溫州老板手里面募了800萬(wàn)人民幣，估值咂舌的達到了1個(gè)億人民幣，產(chǎn)品甚至都沒(méi)上線(xiàn)。兄弟給了他給了15個(gè)點(diǎn)股份，不用全職。朋友全職工作仍然是投融資，維護好和溫州投資人的關(guān)系。
很多初創(chuàng )公司的創(chuàng )始人，心懷大志，團隊既沒(méi)有關(guān)羽和張飛這樣獨當一面的人才，又想做平臺級產(chǎn)品。出來(lái)委托融資顧問(wèn)時(shí)，只愿意給很少的利益；最后融資不成，公司倒閉。這真應了紅樓夢(mèng)那句話(huà)：機關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命。
企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，所需人才不同，需要隨時(shí)調配利益。最典型的你看劉備打天下，初期是關(guān)羽張飛；后期諸葛亮就獲得更大的權益。為了保持平衡，關(guān)羽被賦予了一方諸侯的使命。這就類(lèi)似初創(chuàng )公司發(fā)展大了以后，把某塊業(yè)務(wù)劃給某個(gè)團隊的老成員經(jīng)營(yíng)，以換得他在總公司管理上的出局。這些議題不在本文討論之中。
結語(yǔ)：中國是個(gè)草莽江湖；創(chuàng )業(yè)公司要的就是野蠻性增長(cháng)。美國那一套細化的股權分配方式在企業(yè)大到一個(gè)規模前往往不管用。創(chuàng )業(yè)公司最重要的是有自知之明，分配利益有的放矢。
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