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看看別人如何度過(guò)創(chuàng )業(yè)起步期
學(xué)生時(shí)代的韋恩 邁克維克(Wayne Mcvicker)其實(shí)最想成為一名建筑師，他利用課余時(shí)間在建筑設計室打工，不過(guò)那時(shí)他已經(jīng)顯露出了創(chuàng )業(yè)者的“特立獨行”的氣質(zhì)。在電腦剛剛開(kāi)始進(jìn)入辦公室時(shí)，他就努力把新技術(shù)融入日常工作當中，成為了公司里最早用電腦進(jìn)行設計的人。在離拿到學(xué)位僅有一個(gè)月時(shí)，邁克維克干脆選擇退學(xué)，全身心投入到建筑設計業(yè)中。
不過(guò)，隨后發(fā)生的兩件事改變了邁克維克的生活：給一家醫院做建筑設計;遇到同事杰夫 克雷克(Jeff Kleck)。第一件事讓他第一次接觸到醫療健康行業(yè)，后者則成為了他重要的合作伙伴。
1996年，邁克維克和志同道合的克雷克辭職共同創(chuàng )立了Neoforma.com，這是全球第一家醫療健康行業(yè)的B2B公司。在短短4年時(shí)間里，這家公司成功上市，市值一度高達30億美元。但受市場(chǎng)和投資人過(guò)多影響的Neoforma在壯大后完全偏離了兩位創(chuàng )始人預期的道路，遇到了一些障礙，邁克維克最終選擇離開(kāi)，創(chuàng )立了Attania.com.回顧過(guò)去，邁克維克認為，Neoforma發(fā)展中的起伏是因為急于求成，沒(méi)能堅持自身的企業(yè)文化。
企業(yè)文化決定成敗
對于一位剛起步的創(chuàng )業(yè)者，您認為應該怎樣選擇創(chuàng )業(yè)伙伴?
邁克維克：我第一次創(chuàng )業(yè)時(shí)的合伙人是克雷克，當時(shí)我們在公司的不同部門(mén)，但經(jīng)常在一個(gè)項目組里工作。我們有很多共同點(diǎn)，相處得很愉快。更重要的是，對于任何新創(chuàng )立的公司來(lái)說(shuō)，分工都非常關(guān)鍵。我和克雷克的分工很明晰，也是經(jīng)典的組合：一人負責對內，包括技術(shù)、運營(yíng)等事務(wù);另外一個(gè)負責對外，包括客戶(hù)、投資者等。
我認為，在選擇創(chuàng )業(yè)伙伴時(shí)，對方的能力并不是惟一條件，承擔風(fēng)險的勇氣同樣重要。理想狀況下，最好是之前就和合作伙伴一起共過(guò)事，以確認他具有這些創(chuàng )業(yè)者的必備素質(zhì)。如果以前沒(méi)有合作過(guò)，雙方則都要仔細地考核彼此的背景、之前同事對他的評價(jià)，總之要在深入了解之后才能決定。
創(chuàng )業(yè)企業(yè)在雇傭員工時(shí)，又該怎么做?
邁克維克：在這方面我們曾經(jīng)犯過(guò)一些錯誤，但很快就發(fā)現了應該找什么樣的員工。對于初創(chuàng )公司，第一批員工的招聘非常重要，這些人會(huì )在很長(cháng)時(shí)間內影響初創(chuàng )公司的企業(yè)文化。所以，關(guān)鍵是要找到與你所期望建立的企業(yè)文化相匹配的人，因為一旦文化形成了，就很難改變，前50名員工最好是由創(chuàng )始人自己親自招聘。至于尋找的過(guò)程，更多的是靠感覺(jué)，很多人有不錯的履歷和儀表談吐，但如果感覺(jué)他們與企業(yè)文化并不匹配，這種情況下要有所取舍。
如果招聘到了不合適的人，您會(huì )如何處理?
邁克維克：一旦不小心雇錯了人，應該很快就能感覺(jué)出來(lái)。我的建議是不要拖延，以免浪費雙方的時(shí)間。初創(chuàng )公司的資金有限，不應該在不合適的員工身上花費資金，而對于員工來(lái)說(shuō)，拖延對他們同樣不利。兩年之前我曾招聘了一個(gè)人，在周一剛上班時(shí)覺(jué)得很好，但一周中我就發(fā)現他與我們的企業(yè)文化并不符合，所以在周末便與他達成了離開(kāi)公司的協(xié)議。每家公司都有自己獨特的企業(yè)文化，要根據自身的文化進(jìn)行相關(guān)決策。
企業(yè)文化說(shuō)起來(lái)很多人都覺(jué)得很“虛”，應該怎樣具體體現出來(lái)呢?
邁克維克：企業(yè)文化是個(gè)很復雜的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，它主要在員工行為當中得以體現。有些公司會(huì )設置一些口號式的“使命宣言”，但我認為這對理解企業(yè)文化沒(méi)有太多幫助，所以我沒(méi)有做這些事，主要還是靠行動(dòng)。隨著(zhù)技術(shù)變革、周邊環(huán)境、財務(wù)狀況的不同，一家公司的產(chǎn)品、服務(wù)在5年之內肯定都會(huì )發(fā)生變化，但企業(yè)文化則不會(huì )。企業(yè)文化不會(huì )伴隨著(zhù)某一個(gè)人、某一個(gè)產(chǎn)品的變動(dòng)而變動(dòng)，哪怕是發(fā)展了幾十年的公司，同樣如此。
您創(chuàng )立的第一家企業(yè)Neoforma，在高成長(cháng)的過(guò)程中也遇到了一些問(wèn)題，您現在回想起來(lái)，有何反思?
邁克維克：Neoforma的成長(cháng)很快，我們也犯了很多錯誤。首先是讓員工過(guò)早負責重要的事情，而同時(shí)又缺乏與中層經(jīng)理的溝通與培訓，結果大家的方向是不同的，導致結果與我們預想的不一致。這個(gè)階段，我們在企業(yè)文化方面做得不夠，一定要讓公司的每個(gè)人都了解核心價(jià)值觀(guān)。當公司發(fā)展到40個(gè)成員以上的時(shí)候，公司的愿景更多要依靠中層管理者傳遞給員工。這是個(gè)很危險的時(shí)刻，溝通以及清晰的企業(yè)文化非常重要，一旦做得不好，就會(huì )影響到公司的業(yè)績(jì)。
其次，我們過(guò)多聽(tīng)從了投資者的想法，為了掙更多的錢(qián)迅速膨脹起來(lái)，盡快上市，公司介入的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品過(guò)多，看上去發(fā)展得很大、很快，但實(shí)際上把精力更多地放在了業(yè)務(wù)拓展而非產(chǎn)品上面。這導致我們沒(méi)有精力關(guān)注客戶(hù)，實(shí)在是個(gè)錯誤。要知道我們最終是從用戶(hù)身上來(lái)獲取收入，但投資者更關(guān)注市場(chǎng)，逼迫我們在沒(méi)有準備好的情況下投放新產(chǎn)品，雇傭新員工。而新雇傭的人又不能很好地理解我們的產(chǎn)品和理念、文化，這導致用戶(hù)的體驗和反饋都出了問(wèn)題。雖然這個(gè)反應過(guò)程比較慢，卻是逐漸的、表現越來(lái)越明顯。
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