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哪種組織結構適合創(chuàng )業(yè)公司
Holacrazy是一個(gè)完全實(shí)現自我管理的組裝式系統，它使用新的“點(diǎn)對點(diǎn)操作系統”取代了傳統的管理層級制，從而增加了透明度、責任心以及組織靈活性。那么哪些組織結構是適合創(chuàng )業(yè)公司的?
無(wú)線(xiàn)通訊公司Airtame大膽對流行新潮的“Engagement(參與)-Growth(成長(cháng))-Hacker(挑戰)-Success(成功)”等組織結構進(jìn)行了嘗試，但最終又轉變回最經(jīng)典式的：“營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售與支持類(lèi)”的組織結構。Airtame聯(lián)合創(chuàng )始人Brian Kyed發(fā)現，最簡(jiǎn)單最通俗易懂的方法最有效。在簡(jiǎn)明扼要的規則和職能劃分下，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售與支持團隊就足夠了。大可不必糾結你的組織結構，因為真正重要的是：要對行業(yè)有深入的了解，核心技術(shù)扎實(shí)，才不會(huì )被輕易打倒;初創(chuàng )企業(yè)要有初創(chuàng )企業(yè)的心態(tài);即使是最具創(chuàng )意與高產(chǎn)的個(gè)人也需要指導，當他們被給予指導時(shí)，將會(huì )獲得更快的成長(cháng)。要招募合適的人，是團隊中的隊員決定了你成功的機會(huì )。
不想成為“壞公司”我想要以一種能夠避免成為“壞公司”的方式來(lái)組建我們的團隊。
我不確定為何會(huì )如此擔心，或許是因為最近目睹了有關(guān)的創(chuàng )業(yè)故事。我們團隊中有來(lái)自其他初創(chuàng )企業(yè)的人員，他們以前的工作無(wú)論是在組織方面，還是產(chǎn)品方面都太過(guò)“公司化”、教條化。一路走來(lái)，在財政方面過(guò)多地依賴(lài)于某幾個(gè)特定的產(chǎn)品，以至于整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)發(fā)展十分緩慢，甚至有時(shí)無(wú)法發(fā)展。就拿H公司來(lái)說(shuō)吧，它在組織結構上比較公司化，其內部的管理體制都是傳統層級制，H公司的產(chǎn)品是其盈利的主要來(lái)源，其主要競爭力在于技術(shù)。
但由于技術(shù)壁壘較低，進(jìn)入市場(chǎng)幾年后，便有類(lèi)似的產(chǎn)品出現了，甚至在技術(shù)上要更上一層樓，導致H公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)大幅度下降，面臨著(zhù)整個(gè)研發(fā)生產(chǎn)需要重整的挑戰。僵化的組織結構使得他們沒(méi)有辦法在相對較短的時(shí)間內調整研發(fā)生產(chǎn)，推出新產(chǎn)品，員工也被現有的公司文化耗盡了創(chuàng )新的熱情與能力。
試想，如果貴公司收入80%的來(lái)源依靠于某一個(gè)單獨的產(chǎn)品，你該如何改變這一現狀?有時(shí)候你不得不這么做，如何才能保證自己的公司不落得如此悲慘下場(chǎng)?我開(kāi)始著(zhù)手為組織中的商業(yè)部門(mén)創(chuàng )造一個(gè)新的方法。“創(chuàng )造用戶(hù)體驗”開(kāi)始成為我使命的核心口號，我為自己的團隊選擇很新潮很動(dòng)態(tài)的名字，例如“成長(cháng)”、“參與”或者“成功”等可以使任何當下硅谷創(chuàng )業(yè)者感到驕傲的名字。
我盡我所能地避免形成企業(yè)銷(xiāo)售組織結構的一些規范，特別是不提及諸如“銷(xiāo)售”、“支持”一類(lèi)的常規詞。盡管初衷是好的，但我整個(gè)新方法中，無(wú)論是對團隊內部、外部甚至是對我而言都十分令人困惑。因為這項新計劃與我們平常自然狀態(tài)下的工作不匹配，對我們已經(jīng)實(shí)現的合作模式來(lái)說(shuō)也是不實(shí)際的。組織圖草稿比我料想的還要麻煩。所以現在如何了呢?我是如何創(chuàng )造那些可以反映我先進(jìn)管理的方法，以及實(shí)現我關(guān)于“創(chuàng )造用戶(hù)體驗”的使命的呢?我們是否應該嘗試一種每個(gè)人都可以獨立工作的浮動(dòng)組織?或許可以嘗試一下Holacrazy這種的組織模式。
Holacrazy是一個(gè)完全實(shí)現自我管理的組裝式系統，它使用新的“點(diǎn)對點(diǎn)操作系統”取代了傳統的管理層級制，從而增加了透明度、責任心以及組織靈活性。通過(guò)透明的規則制定與經(jīng)過(guò)測試的會(huì )議流程，Holacracy允許企業(yè)進(jìn)行分權，授權所有員工發(fā)揮領(lǐng)導作用，并做出有意義的決策。Holacrazy主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1、動(dòng)態(tài)的角色取代靜態(tài)的職位描述
在絕大多數公司中，每個(gè)人都會(huì )有固定的職位描述，這個(gè)職位描述通常不夠精確、過(guò)時(shí)甚至與每天的工作關(guān)聯(lián)度也不高。在Holacrazy，人們具有多重角色，經(jīng)常在不同的團隊中工作，角色描述也是被一直實(shí)際執行這項工作的人實(shí)時(shí)更新，這使得人們有更多的自由去表達他們自己的創(chuàng )新天賦，公司也可以充分利用員工的技能，而以前的工作方式卻不一定能夠挖掘出員工的這些潛力。
2、分權取代代理權威
Holarazy所提供的靈活性來(lái)源于真正的分權。在傳統組織中，管理者委托權力，但是本質(zhì)上來(lái)講，他們的決策總是凌駕于他所管理的人之上。而這也被任何人所知，并不能做到真正的分權，在規則之外的任何決策都要得到老板的首肯。Holacrazy 卻存在著(zhù)真正的分權，每個(gè)員工都可以做決策。與此同時(shí)，團隊是自組織的，雖然他們是被給予了一個(gè)目標，但是他們卻可以自主地決定如何更好的實(shí)現這個(gè)目標。
3、快速迭代取代大型重組
在傳統公司中，組織結構圖會(huì )每幾年進(jìn)行修訂一次，這種周期性的“重整”是為了匹配快速變化的外部環(huán)境，但是既然這種重整只是每三到五年才會(huì )進(jìn)行一次，大多時(shí)候，他們都是過(guò)時(shí)的。在Holacrazy，組織結構幾乎是每個(gè)月都更新一次。這種變革是頻繁的微小改進(jìn)而不是很大的變化。
4、透明化規則取代辦公室政治
在許多公司，很多事情是以特定的方式來(lái)完成的，因為“那就是我們之前所做的方式”。諸如此類(lèi)的隱性規則是很難改變的。通常而言，沒(méi)有人知道為什么這些規則存在，誰(shuí)來(lái)制定他們，或者誰(shuí)有能力去改變他們。這就使得分權成為了一件不可能的事，因為沒(méi)有一種方式可以確保每個(gè)人都以一套相同的規則為標準。在Holacrazy，權力的分配不是從位于高層的領(lǐng)導到員工，而是每個(gè)人都是被相同的規則所束縛，即使是CEO也不例外。這看起來(lái)是一個(gè)革新式方法，但仍然也像一個(gè)“理論豐滿(mǎn)”但 “實(shí)踐骨感”的事情�；蛟S我是被逃脫不掉老式組織結構命運的恐懼耗盡了熱情，這種恐懼阻止了我，使我停滯不前。
回歸經(jīng)典
我決定停止嘗試去重塑組織的運作方式，并且回歸到經(jīng)典模式，只包含三個(gè)團隊：營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售以及支持。沒(méi)有“參與”團隊，沒(méi)有“成長(cháng)黑客”以及“銷(xiāo)售忍者”，更沒(méi)有破壞小分隊或者其他詩(shī)意的名字，只是一個(gè)像是早在100年前組建的經(jīng)典式商業(yè)組織。銷(xiāo)售團隊緊密聯(lián)系已有客戶(hù)前提下，培養了更大的客戶(hù)，同時(shí)確保我們的經(jīng)銷(xiāo)商在以一個(gè)正確的方式工作與銷(xiāo)售我們的Airtanme;營(yíng)銷(xiāo)團隊使得我們自身及我們的Airtame被世人所知，同樣確保了我們在消費者腦海中的首選地位，吸引更多新的潛在客戶(hù)并且幫助活躍消費者;支持團隊保證了卓越的顧客服務(wù)以及客戶(hù)的加售，同時(shí)為產(chǎn)品的發(fā)展收集反饋。他們都工作地如此完美，為什么呢?
關(guān)鍵的在于人!
我在這些團隊中吸納的人員并不是傳統的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售以及支持性的人員。他們不會(huì )看著(zhù)組織圖想“啊，我所擁有的絕妙想法居然不是我工作描述中的一部分，太可惜了”，他們不以頭銜或者團隊的名稱(chēng)為標準來(lái)進(jìn)行思考。這就是這群人為什么會(huì )被對公司成長(cháng)有遠景規劃的人所雇用，也是為何即使是在一個(gè)經(jīng)典的組織結構中我們公司文化仍會(huì )如此繁榮。我的團隊是由最有主觀(guān)能動(dòng)性的一群人所組成的。他們是營(yíng)銷(xiāo)人員，推動(dòng)參與著(zhù)公司的發(fā)展;他們是銷(xiāo)售人員，在顧客真正開(kāi)心并且使用我們產(chǎn)品之前絕不會(huì )放棄;他們是支持者，知道挖掘新客戶(hù)是我們每天最重要的一件事。
他們對每一個(gè)顧客都付出十二分的努力，從而去創(chuàng )造我們?yōu)樗麄兞可矶ㄗ龅姆e極體驗。這就是我們的團隊，這就是我們的文化。他們不需要一個(gè)花哨的團隊名字來(lái)知曉這些，他們不需要在Linkedin上寫(xiě)著(zhù)“破壞性奇才”那樣的頭銜。真正重要的是雇用正確的人而非正確地命名崗位。無(wú)論你將這些人置于何等經(jīng)典化、公司化的組織內， 這就是他們運行的方式。他們不會(huì )看著(zhù)組織圖來(lái)知曉他們應該與誰(shuí)講話(huà)，或者他們被允許與誰(shuí)講話(huà)。他們與有需要的人講話(huà)，所以我們的顧客可以得到他們需要的。
你的公司就像個(gè)橄欖球隊
我的雖然是商業(yè)化組織模式，但運行地非常像一個(gè)橄欖球隊，有一些基本的規則和協(xié)議，我們扮演防守和進(jìn)攻的角色。我們對行業(yè)有深入的了解，核心技術(shù)扎實(shí)，不會(huì )被輕易打倒;我們認同并堅持自己的崗位職責;我們同意需要有一個(gè)特定的結構;我們想確保不會(huì )錯失機會(huì )或者是犯那些本可以避免的錯誤。我們保證一部分人來(lái)防守，信任那些專(zhuān)注于得分的人。然后需要做的是要變得具有創(chuàng )造力，一旦知道其他人開(kāi)始落后，我們就從防守轉向進(jìn)攻。即使是最具創(chuàng )意與高產(chǎn)的個(gè)人都需要指導。事實(shí)上，當他們被給予指導時(shí)，將會(huì )獲得更快的成長(cháng)。組織結構的縹緲、不接地氣會(huì )給大家帶去更多的疑惑。當你們在進(jìn)行頭腦風(fēng)暴嘗試新事物的時(shí)候也許會(huì )有很好的想法，但是真正在外實(shí)戰的時(shí)候卻不一定能落地。
因此，最簡(jiǎn)單最通俗易懂的方法最有效。在簡(jiǎn)明扼要的規則和職能劃分下，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售與支持團隊就足夠了。無(wú)需糾結組織結構，因為你沒(méi)有必要重塑組織運作方式，不用敞開(kāi)大門(mén)歡迎官僚體制，作為初創(chuàng )企業(yè)要有初創(chuàng )企業(yè)的心態(tài)。使用一個(gè)公司的結構不會(huì )使你變得公司化，所以不要害怕向老牌公司學(xué)習。畢竟，他們發(fā)展為相當規模自有其道理。你需要一些正確的策略，但你要明白，目前而言，是你團隊中的隊員決定了你成功的機會(huì )。你可能具有最好的意向與打算，但其他人若是“豬隊友”，那你必輸無(wú)疑。所以專(zhuān)注于發(fā)展你自己的隊伍的同時(shí)，讓他們圍繞著(zhù)公司的核心業(yè)務(wù)去發(fā)展。
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