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互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)拼的是組織結構
員工為什么要離開(kāi)你?
馬云的回答是：錢(qián)，給少了;心，委屈了。
前兩天遇到九型人格大師李明順——對的，就是那個(gè)做好貸網(wǎng)的李明順——他的回答是：沒(méi)進(jìn)步了，或者沒(méi)空間了。
李明順是揚州人，大約10年前開(kāi)始研究9型人格，遠在他與戴志康會(huì )合一道做Discuz!之前。Discuz!賣(mài)給騰訊后，他獨立創(chuàng )業(yè)做財貓瀏覽器，又做好貸網(wǎng)。十年弄潮，BBS、SNS到電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融，一路走來(lái)，大環(huán)境與小環(huán)境都有滄桑之變，“明順哥”穩定增長(cháng)的除了家財與身材，還有九型人格的功力。他說(shuō)：“梁寧，你是二型，幫助型。你最高興的就是能幫助別人。”
一型是完美型，這種人最適合做財務(wù)法律工作;三型是目標達成型，這類(lèi)人最適合做銷(xiāo)售。明順說(shuō)，一個(gè)下屬主動(dòng)給你展示他做的工作，不同型的人懷揣著(zhù)不同的期待。
如果是一型，他期待的答復是：這件事做得完美無(wú)缺!如果是二型，他期待的答復是：哎呀，你辦的這個(gè)事可幫了我的大忙了!如果是三型，他期待的答復是：放心，這個(gè)月一定發(fā)獎金。
明順說(shuō)，雖然看上去每個(gè)人都在按照領(lǐng)導的安排工作，但是每個(gè)人做事的內驅力是不一樣的。所以，如果你和三型人表示感謝，而完全不提及績(jì)效兌現，他會(huì )覺(jué)得領(lǐng)導怎么這么虛;而如果和二型人表示指標達成發(fā)錢(qián)慶賀，二型人會(huì )覺(jué)得悵然——我在談感情你在談錢(qián)?所以，明順說(shuō)，通過(guò)觀(guān)察一個(gè)人的人格特性與內驅力來(lái)安排工作，比簡(jiǎn)單地根據這個(gè)人是什么專(zhuān)業(yè)，過(guò)去做過(guò)哪些事，從而確定這個(gè)人應該放在哪個(gè)崗位要靠譜得多。把一個(gè)人放在他天性適合的崗位，他就可以從工作中學(xué)習。
知人善用，就是給成長(cháng)。
可是，即使懂九型人格，能知人善用，把他安排在合適的崗位，按照他期望的報償來(lái)激勵，到了該離開(kāi)的時(shí)候，這個(gè)你花了很多心思的人，還是會(huì )離開(kāi)。什么是該離開(kāi)的時(shí)候?縱向，沒(méi)成長(cháng)，橫向，沒(méi)空間，這個(gè)人就該離開(kāi)了——如果他還年輕的話(huà)。
三千年前，武王伐紂，抱著(zhù)“為父報仇，今死無(wú)生”之心，從岐山起兵。結果居然打了不到2個(gè)月，已經(jīng)存在500多年的商就解體了。
快速獲得了遠超預期的成功，武王和他弟弟周公旦復盤(pán)了三年，想要知道為什么會(huì )這么順利。今天他們姬家得了天下，是否某天某個(gè)犄角旮旯的創(chuàng )業(yè)者不要命地沖出來(lái)，他們也會(huì )瞬間掛掉?
后來(lái)，武王和他弟弟做了一個(gè)影響中國3000年的決策——裂土封侯，與最有實(shí)力的人分享利益，固化人才。這番思考的過(guò)程，在過(guò)去的幾年多半也發(fā)生在了雷軍身上。2011年，雷軍發(fā)布小米1，當時(shí)的預期是賣(mài)50萬(wàn)部，結果不到四年沖到智能手機第一。面對這樣的現象級奇跡，大家多半把目光集中在小米的極致單品策略、極富參與感的運營(yíng)策略，少有人注意到雷軍打造了新的組織模式以網(wǎng)羅、激活、固化人才。
小米組織結構的扁平眾人皆知。這扁平的組織結構的最核心的價(jià)值，是打造一種全員面向用戶(hù)，由用戶(hù)反饋驅動(dòng)組織運行的模式。小米的合伙人模式，大家都知道，但對后來(lái)的牛人，雷軍依然采用裂土封侯的方式——成立小米子公司，給予CEO足量股份，讓CEO成為創(chuàng )業(yè)者。最外圍是小米參股的資源協(xié)同。
裂土封侯，就是給空間。
戰爭就是，打武器，打配置。今天的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)，誰(shuí)能絕對擁有對方不擁有的武器?太難了。而配置的核心，是人才的競爭。攢人吧!一樣的戰場(chǎng)與武器，比的是看誰(shuí)能設計并駕馭一個(gè)能夠固化、激活最多人才的組織結構。
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