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IBM的人才發(fā)展體系
IBM公司追求卓越,特別是在人才培訓、造就銷(xiāo)售人才方面取得了成功的經(jīng)驗。具體地說(shuō),IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓或者未經(jīng)全面培訓的人到銷(xiāo)售第一線(xiàn)去。以下是小編整理的IBM的人才發(fā)展體系，希望對大家有所幫助。
IBM的員工培訓體系就猶如一臺巨大的染色機——無(wú)論你進(jìn)IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過(guò)培訓，最后都變成藍色�，F任通用電氣(中國)有限公司副總裁、西北區總經(jīng)理的許正1998年進(jìn)入IBM公司，2008年年底離開(kāi)。他在接受雜志采訪(fǎng)時(shí)，坦言自己職業(yè)生涯的培養完全是在IBM完成的，“我從一張白紙，到學(xué)會(huì )什么是專(zhuān)業(yè)精神，學(xué)會(huì )系統化思維，使思考更加有戰略性和前瞻性。比創(chuàng )造業(yè)績(jì)更重要的是，IBM給我提供了一個(gè)非常好的成長(cháng)環(huán)境�！�
練就IBM人的卓越執行力
IBM入職培訓分兩種：一種是針對大學(xué)畢業(yè)生和沒(méi)有IT經(jīng)驗的員工的，稱(chēng)為ELT(Entry Level Training)，另一種是針對IT職業(yè)人士的，稱(chēng)為PELT(ProfessionalEntry Level Training)。
許正在他的《與大象共舞——向IBM學(xué)轉型》一書(shū)中記錄了他參加魔鬼訓練營(yíng)的那段日子：參加這個(gè)在業(yè)界聞名遐邇的培訓，的確是一次非同尋常的經(jīng)歷。四個(gè)月時(shí)間我只有兩次回家探親的機會(huì )，其余時(shí)間全部封閉在培訓的酒店里。四個(gè)月時(shí)間被分為三個(gè)階段�，F在回想起來(lái)，當時(shí)上這樣的課程真是一種奢侈。正是這四個(gè)月封閉式的魔鬼訓練打造了我基本的職業(yè)素養和職業(yè)技能，使我受用終身。
第一階段的學(xué)習就給了我一個(gè)下馬威。在連續一周的密集培訓中，每堂課都是講產(chǎn)品知識，因為我在IT方面是門(mén)外漢，一些專(zhuān)業(yè)知識聽(tīng)得云里霧里。最有挑戰的是當天講完的課程第二天早上就要進(jìn)行考試，成績(jì)低于70分就算不及格。
所有考試的成績(jì)平均下來(lái)作為第一個(gè)階段的成績(jì)。規則是，所有人的成績(jì)按照高低排名，前25%得分為1，最后25%為3，中間的50%為2。在三個(gè)階段里，如果有兩個(gè)階段落在最后5%就要回家。也就是說(shuō)，如果別人都考了100分，而我考了99分，對不起，最后5%，那也得回家。這其實(shí)就是對市場(chǎng)法則的模擬，在市場(chǎng)里沒(méi)有最強，只有更強，市場(chǎng)也不同情弱者。
第二階段的名字叫解決方案銷(xiāo)售培訓(Solution Selling School)，歷時(shí)一周。是讓所有參加培訓的學(xué)員，不論是銷(xiāo)售還是技術(shù)人員要學(xué)會(huì )解決方案的銷(xiāo)售，這也是IBM公司在郭士納領(lǐng)導下進(jìn)行從產(chǎn)品向解決銷(xiāo)售轉型之后的新的培訓方式。在這一周里我和大多數同學(xué)一樣，可能睡眠時(shí)間加起來(lái)不超過(guò)10個(gè)小時(shí)。
這個(gè)階段里面最有特點(diǎn)的，除了教授解決方案的知識和銷(xiāo)售技巧之外，還要做非常多的模擬客戶(hù)拜訪(fǎng)的練習。我們這些學(xué)員模擬IBM的銷(xiāo)售代表，IBM從公司里請來(lái)許多資深的銷(xiāo)售人員和經(jīng)理扮演客戶(hù)�？蛻�(hù)拜訪(fǎng)要求遵循在課程中學(xué)到的拜訪(fǎng)客戶(hù)的流程，包括問(wèn)話(huà)的流程、應對的流程。
在這個(gè)階段中，所有人都體會(huì )到了什么是真正的魔鬼訓練，什么是團隊，懂得了團隊的真正意義。我認為，這個(gè)出色的課程設計是使IBM公司從過(guò)去單純的產(chǎn)品銷(xiāo)售轉向解決方案銷(xiāo)售，從而在整合資源方面做得比別人更出色的原因之一。
第三階段是對前面兩個(gè)階段學(xué)到的內容的回顧和進(jìn)一步的使用。
IBM通過(guò)這個(gè)培訓，把新進(jìn)入的員工塑造成自己想要的樣子。參加完這門(mén)課程之后，他們將真的練就一身打上IBM烙印的“童子功”，成為藍色IBM真正的一員。
IBM領(lǐng)導力模型
轉型期領(lǐng)導力培養的依據
IBM在轉型方面有一個(gè)非常好的領(lǐng)導力模型。在領(lǐng)導力素質(zhì)中，最核心的是對事業(yè)的熱忱。其他10項被總結為致力于成功、動(dòng)員執行以及持續動(dòng)力。
在IBM，那些卓越的企業(yè)領(lǐng)導者的確具有這種最核心的特征：對IBM事業(yè)的熱忱。在很多情況下，客戶(hù)被說(shuō)服不僅僅因為技術(shù)、解決方案或技術(shù)實(shí)力，更多的是被來(lái)訪(fǎng)者的熱情以及背后的自信所感染。將它作為IBM領(lǐng)導素質(zhì)的核心真是太恰當不過(guò)了。
在致力于成功方面，IBM提煉了三個(gè)領(lǐng)導基本素質(zhì)：對客戶(hù)的洞察力、突破性思維和渴望成功的動(dòng)力。
在動(dòng)員執行方面，包含了團隊領(lǐng)導力、直言不諱、協(xié)作和決策領(lǐng)導力等四個(gè)要素。
在持續動(dòng)力方面，IBM的三條標準是發(fā)展組織能力、指導開(kāi)發(fā)優(yōu)秀人才和個(gè)人貢獻。
以上所有這些領(lǐng)導特質(zhì)，會(huì )設計成相應的問(wèn)卷以便于評估。當一位員工被初次提拔為經(jīng)理時(shí)，這份問(wèn)卷會(huì )發(fā)給他的上級經(jīng)理、若干同事和下屬進(jìn)行回答。這樣一個(gè)360度的評估會(huì )使其本人清楚地了解自己在IBM所要求的領(lǐng)導力素質(zhì)方面處于哪個(gè)區段，以及從不同角度和深度了解自己的人格特質(zhì)和管理風(fēng)格。
人才新干線(xiàn)
為轉型培養領(lǐng)導梯隊
“人才新干線(xiàn)”是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導力的后備軍而設的。后備力量的發(fā)展是從兩個(gè)基本層面著(zhù)手的。
一個(gè)是優(yōu)秀人才(Top Talent)計劃。從IBM的員工隊伍中選出10%-15%的有突出表現和發(fā)展潛力的頂尖人才。
一個(gè)是領(lǐng)導梯隊，通過(guò)“長(cháng)板凳接班人計劃”確任每一個(gè)關(guān)鍵性職位的未來(lái)3-5年的接班人。并有針對性地制訂培養計劃。
培養方法用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言描述就是“向人學(xué)習，從做事中學(xué)習，從課堂上學(xué)習”。
“向人學(xué)習”如導師制和做總經(jīng)理的特別助理。
“從做事中學(xué)習”如“崗位輪換”及作為“智囊團”參與由總經(jīng)理主持的公司中長(cháng)期業(yè)務(wù)發(fā)展戰略規劃。
“從課堂上學(xué)習”則是為各種專(zhuān)業(yè)職位而量身訂制的技能培訓。
培養完成后由一些高級經(jīng)理，高級技術(shù)人員組成的認證資格審查委員會(huì )負責評估關(guān)鍵職位的候選人的資格和技能水平。
IBM的企業(yè)文化
客戶(hù)服務(wù)
以客戶(hù)為中心是目前許多公司發(fā)展的重心，IBM的客戶(hù)服務(wù)在不同年代里面有著(zhù)不同的定義。作為IBM中國副總裁，范宇17年前是從工程師做起的，因此得以有機會(huì )目睹IBM客戶(hù)服務(wù)在不同年代里的變化：八十年代以硬件為主，維護服務(wù)為輔；九十年代以客戶(hù)為主；九十年代中后期按照客戶(hù)的需求發(fā)展服務(wù)；如今，與客戶(hù)的關(guān)系超越簡(jiǎn)單的買(mǎi)、賣(mài)，全面發(fā)展到戰略合作伙伴的關(guān)系。
IBM是怎樣贏(yíng)得客戶(hù)的呢，范宇說(shuō)他有很深的感觸。當他做工程師的時(shí)候，有一年，大慶的系統在調試的過(guò)程中出了問(wèn)題，他們趕緊飛過(guò)去，到大慶的時(shí)候是晚上八九點(diǎn)鐘，外面下著(zhù)雪，為了搶時(shí)間，他們連夜開(kāi)始做，重新裝系統、整合系統，做完的時(shí)候招待所的門(mén)已經(jīng)鎖上了，后來(lái)他們就在機房的沙發(fā)上睡了兩個(gè)小時(shí)，早上醒來(lái)，客戶(hù)已經(jīng)把你當成好朋友了。
很多人說(shuō)IBM的服務(wù)不錯，但不夠靈活。周偉?仕鄧?們希望能夠滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，更靈活地找到解決方案，但如果服務(wù)沒(méi)有紀律，太靈活的話(huà)，一定出問(wèn)題。服務(wù)是說(shuō)，你要有辦法很清楚地了解客戶(hù)的需求，有辦法跟客戶(hù)把需求擬定得很明確，然后你才可以做。
人才培養
鼓勵多元化的人才發(fā)展，最重要的是通過(guò)橫向工作，讓每一位員工有更多的機會(huì )獲得更多專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗，IBM大中華地區人力資源部總監郭希文認為，在培養的策略上面，很重要的是要有一個(gè)培養模式。
IBM希望培養獨立的業(yè)務(wù)領(lǐng)導，每一個(gè)員工是兵也是將，既希望他能夠做專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)和技術(shù)，也希望他能進(jìn)行全面管理。高級主管最主要的目的是要領(lǐng)導變革，所謂領(lǐng)導變革就是希望通過(guò)一種方式把一些新的東西吸收進(jìn)來(lái)慢慢地幫助公司轉型。最高領(lǐng)導是通過(guò)變革領(lǐng)導來(lái)進(jìn)行的，IBM更多地需要技術(shù)領(lǐng)導，在科技方面能夠幫助公司，在市場(chǎng)的變化方面自己做一些變革的領(lǐng)導。
IBM最有名的是“接班人計劃”，公司的專(zhuān)業(yè)學(xué)院很早就開(kāi)始發(fā)掘明日之星，通過(guò)良師益友，通過(guò)工作的輪換，以實(shí)現接班人計劃。
公司里面所有重要的職位都有一個(gè)接班人計劃，未來(lái)一年當中，可以接任這個(gè)工作的人是什么人，未來(lái)三五年可以接任的人是誰(shuí)。這兩三年以后，接任的人需要一些什么樣的特殊培育計劃是非常重要的。在所有的明日之星中，IBM都給他們找良師益友，可以是在國內，也可以是在國外。這是培養杰出團隊當中一個(gè)全面性的管理。
其實(shí)，任何一個(gè)人如果選擇了IBM作為他的職業(yè)發(fā)展的話(huà)，都可以通過(guò)培養模式，讓新人變成專(zhuān)業(yè)人員，變成領(lǐng)導，更重要的是在這個(gè)環(huán)境中可以不斷學(xué)習，不斷成長(cháng)。
有了管理團隊的訓練模式，怎么評估所謂領(lǐng)導人的優(yōu)秀素質(zhì)呢？
關(guān)鍵是要有必勝的決心。第一必須有市場(chǎng)的洞察力，有一些新的思維，新的創(chuàng )新的思考，還有就是對于達成目標的堅持。第二個(gè)是怎么樣運用資源，要有快速執行的能力。還要培養組織能力，更重要的事情是傳承經(jīng)驗，就是教導和培養人才。
多元文化與商業(yè)道德
據IBM大中華地區金融服務(wù)事業(yè)部運營(yíng)總監及副總經(jīng)理以及大中華地區女性多元化團隊的帶頭人童至祥女士介紹，為了更好地發(fā)揮女性員工的才華，IBM有所謂的導師制，常常在職場(chǎng)上給職工一些建議。有女性的讀書(shū)會(huì )，定期有一些聚會(huì )，希望女性能夠把我們的人際網(wǎng)絡(luò )建立起來(lái)。同時(shí)，當國外有非常杰出的女性高級主管來(lái)的時(shí)候，會(huì )有圓桌會(huì )，可以以這些杰出的女性來(lái)做模范。
IBM在幫助科技女性發(fā)展職場(chǎng)生涯有一套自己的模式�？萍寂赃M(jìn)了公司以后，有三個(gè)層面的伸延發(fā)展，首先是第一個(gè)層面，資淺的層面，第二個(gè)是資深的層面，第三是高級主管的層面。第一階到第二階，第二階到第三階，都必須經(jīng)過(guò)技術(shù)上的認證，并遵循一定的認證程序。這些職業(yè)女性可以選擇在專(zhuān)業(yè)里面繼續做研究發(fā)展，也可以考慮走到管理層面。第二層是研究院士，這是一個(gè)非常崇高的一個(gè)職位，相當于副總裁的職位。
今年，在財富雜志第20屆的“計算機行業(yè)10家最受尊重的公司”的年度評選《商業(yè)道德雜志》的百家最佳公司排名中，IBM名列第一。對于IBM來(lái)說(shuō)，這種殊榮是良好外部環(huán)境的一部分。
現在的企業(yè)界已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)階段，企業(yè)的好壞不是看業(yè)務(wù)有多好，股票有多牛，利潤有多高，而是看重比較全面的衡量。周偉認為藍色四基因是IBM企業(yè)文化的最好表現，如果現在有人說(shuō)IBM很特殊，那么特殊的地方就在這里。
IBM員工管理之道
1、選人之道
IBM招聘新人的方法是為在校大學(xué)生提供實(shí)習崗位。當然能進(jìn)入IBM做實(shí)習生的人學(xué)習成績(jì)、專(zhuān)業(yè)以及在工作中與人的協(xié)作能力都比較突出。
實(shí)習生進(jìn)入IBM工作后，其實(shí)是個(gè)雙向觀(guān)察的過(guò)程。IBM可以在工作中觀(guān)察這些人是否具備潛質(zhì)，能否在未來(lái)勝任在IBM的工作。
在檢測大學(xué)生是否能夠成為思想領(lǐng)袖，在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有沒(méi)有前瞻性時(shí)，面試官經(jīng)常會(huì )問(wèn)他們，如果給自己創(chuàng )造一份工作，這份工作是什么?通過(guò)應聘者的回答，公司可以看出他個(gè)人的興趣是否與他的專(zhuān)業(yè)緊密結合。
此外，如果有工作經(jīng)驗的人想進(jìn)入IBM，那他得是行業(yè)里的專(zhuān)家。
2、給予頂尖人才怎樣的關(guān)注
有調查發(fā)現，優(yōu)秀人才需要經(jīng)理照顧的時(shí)間不多，經(jīng)理一般把時(shí)間花在有問(wèn)題的員工身上。但是對于這些最不麻煩的員工，IBM反而給予特別的關(guān)照。IBM的觀(guān)念是，給這些人加把火，行進(jìn)的速度會(huì )遠超他人。
IBM通過(guò)一個(gè)名為“商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)袖”的項目來(lái)識別頂尖人才。這些人才的業(yè)務(wù)能力和團隊協(xié)作能力都很強。這些人一旦被選出后，總經(jīng)理會(huì )給他們寫(xiě)一封信，除了告之被選上之外，還在信里告訴他們該怎樣跟自己的經(jīng)理談職業(yè)發(fā)展計劃。IBM通過(guò)這種比較特殊的方式讓優(yōu)秀人才感到公司非常重視他們，而且他們是被特殊對待的。
在多年的實(shí)踐中，IBM發(fā)現讓優(yōu)秀員工滿(mǎn)意，薪酬不是最有效的做法，反倒是為他們長(cháng)期的職業(yè)發(fā)展做考慮才是最令他們振奮的。IBM在培訓優(yōu)秀人才時(shí)，給他們委以重任，獨自領(lǐng)導項目，給他們使命的同時(shí)也給予責任，有自己的決定權去行事，這才是優(yōu)秀人才所需要的。
3、如何對待辭職又回來(lái)的員工
IBM的員工流失率比業(yè)界低一半左右。有很多公司把IBM當成培養基地，高薪挖人。但也有不少員工走了以后不適應其他公司的文化氛圍又回來(lái)了。
人力資源部曾經(jīng)有位員工走了沒(méi)幾天就后悔了，當部門(mén)領(lǐng)導知道這件事后，主動(dòng)打電話(huà)邀請他回來(lái)，官復原職，做得很有人情味。這些回來(lái)的員工也給留下的員工一個(gè)很好的提醒，想到外面看風(fēng)景之前先看看這樣做對自己到底有沒(méi)有好處。
4、IBM的淘汰機制
IBM的工作機會(huì )很多，如果一個(gè)崗位考核下來(lái)員工做的不好，公司會(huì )采取換崗的形式讓他做自己更喜歡的工作，除非連續幾年有問(wèn)題才進(jìn)行淘汰。IBM倡導的是鼓勵文化。
5、考評方法
IBM員工的收入與學(xué)歷和工齡沒(méi)有關(guān)系，而是與崗位、職務(wù)、工作表現、業(yè)績(jì)相關(guān)。整個(gè)薪酬體系的設計是以結果為導向的，評估則是通過(guò)個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計劃(Personal Business Commitments，簡(jiǎn)稱(chēng)PBC)實(shí)現，IBM績(jì)效管理的原則是，永遠根據員工所完成的承諾進(jìn)行評估，而不僅僅是報告上所說(shuō)的。
PBC反映了郭士納所強調的做計劃的原則，首先要承諾制勝(Win)，勝利意味著(zhù)員工完成了PBD里制定的計劃，抓住一切可以成功的機會(huì )，以頑強的意志來(lái)鼓舞自己和團隊，完成重要的績(jì)效考評;其次承諾執行(Execute)，這是計劃的關(guān)鍵;第三是團隊精神(Team)，IBM最為強調的是團隊精神，能夠與不同部門(mén)的同事共同合作。
所有員工都要圍繞這三個(gè)詞來(lái)設定各自的PBC。年初時(shí)，員工拿到具體的KPI指標以及公司的業(yè)績(jì)目標，在部門(mén)經(jīng)理指導下制定自己的PBC，制定計劃的過(guò)程也是與經(jīng)理互動(dòng)的過(guò)程，最后員工承諾自己今年將完成哪些事，并且詳細列出，成為具體的行動(dòng)方案。年終時(shí)，IBM會(huì )把同級同組的人的業(yè)績(jì)進(jìn)行橫向比較。這種動(dòng)態(tài)考評系統的好處在于員工不僅僅把完成公司的目標作為己任，更是激發(fā)員工追求卓越的精神，讓他們領(lǐng)悟到優(yōu)秀是永無(wú)止境的。
PBC的評估標準分為四級：PBC1優(yōu)(超出所有的要求)，拿到金額最多的獎金和下一年度大幅度的工資調整;PBC2良(達到所有的要求)，按正常標準獲得獎金和調整工資者;PBC3中(沒(méi)有達到所有的要求)，被認為是需要努力的;PBC4差(結果不滿(mǎn)意)，如在既定的期限內沒(méi)有改善將導致離職。
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