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如何做好人才供應鏈體系下的人才盤(pán)點(diǎn)
導讀：人才供應鏈是21世紀HR的嶄新課題，企業(yè)人才動(dòng)態(tài)供給水平和人才能力勝任度，對組織能力和企業(yè)績(jì)效提升起著(zhù)決定性作用，如何體系化發(fā)現人才、使用人才、管理人才、開(kāi)發(fā)人才并保持低庫存、均衡的人才供給，以及實(shí)現組織能力的提升，是關(guān)系到企業(yè)戰略能否實(shí)現和企業(yè)成敗的重要問(wèn)題。本文就人才供應鏈體系下的人才盤(pán)點(diǎn)進(jìn)行了闡述。
一、透視人才供應鏈體系下的人才盤(pán)點(diǎn)
在人才供應鏈體系建設中，確立人才標準是前提，即依據能力素質(zhì)模型和任職資格體系這兩種管理能力的手段來(lái)確立人才標準。人才盤(pán)點(diǎn)是人才供應鏈建設的基礎，需要依據科學(xué)的人才盤(pán)點(diǎn)方法，運用合適的人力資源管理工具，盤(pán)點(diǎn)自身的人才現狀，即人才現有的數量及能力結構，清晰人才現狀與庫存。
基于人才供應鏈的人才盤(pán)點(diǎn)類(lèi)似于供應鏈的庫存特點(diǎn)，是一種針對供需關(guān)系來(lái)對人才現狀進(jìn)行清點(diǎn)的基礎工作，以便及時(shí)掌握人才現狀和需求之間的匹配程度，幫助組織做出人才管理策略和人才戰略調整。
我們知道，傳統的人事管理是基于事物的，現代的人力資源管理是基于崗位的，而人才供應鏈管理卻是基于能力的，這就需要企業(yè)無(wú)論從招聘配置、培訓發(fā)展或是績(jì)效薪酬等，都應該從人力資源具體業(yè)務(wù)上體現能力的因素，而不再是崗位的因素。在傳統的以崗位為基礎的人才盤(pán)點(diǎn)中，更多的是盤(pán)點(diǎn)人才數量，在崗位維度、年齡維度等方向上進(jìn)行細分。這種盤(pán)點(diǎn)仍然處于人才盤(pán)點(diǎn)的初級階段，是關(guān)注人才的量而不是質(zhì)。人才供應鏈體系從素質(zhì)模型的搭建開(kāi)始便確定了基于能力的人才標準，并利用技能矩陣，從數量和能力兩個(gè)維度對人才進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，從而構建團隊能力的最優(yōu)化，形成協(xié)同作戰，并打通人才盤(pán)點(diǎn)和人才補給之間的通道。
二、人才供應鏈體系下人才盤(pán)點(diǎn)的價(jià)值
1、依據人才的安全庫存，做好人才庫儲備。
人才供應鏈的人才盤(pán)點(diǎn)，運用類(lèi)似于供應鏈中產(chǎn)品移動(dòng)的場(chǎng)景，運用動(dòng)態(tài)的人才管理理念對個(gè)人對人才庫做清點(diǎn)，對人才數量和質(zhì)量、團隊以及組織的能力做全面的梳理。做好人才庫儲備就需要建立人才的安全庫存，過(guò)高則造成公司負擔過(guò)重，過(guò)低則會(huì )帶來(lái)因供給不及時(shí)而對業(yè)務(wù)造成的困擾。
2、基于人才的動(dòng)態(tài)能力管理，辨別和使用人才。
人才供應鏈的人才盤(pán)點(diǎn)把人的能力進(jìn)行剖析，對能力進(jìn)行了細化，并對人崗匹配度進(jìn)行了重新評價(jià)。通過(guò)這樣的人才盤(pán)點(diǎn)，我們可以辨識人才，全方位評價(jià)各級人才，讓高潛人才浮出水面。同時(shí)基于能力的人才矩陣盤(pán)點(diǎn)能夠更加明晰人才的能力和今后的培養以及職業(yè)規劃的設計，并使團隊組合達到最優(yōu)。
3、提升管理者識人用人水平，連接戰略與業(yè)務(wù)。
只有將人才盤(pán)點(diǎn)和戰略以及業(yè)務(wù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，才能使人力資源真正上升到戰略高度，并支持業(yè)務(wù)策略的實(shí)現，同時(shí)實(shí)戰練兵，展示并提升管理者的識人用人水平。通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，統一人才標準，有益于管理者用同一把尺子評價(jià)人才，根據能力情況，發(fā)揮每個(gè)員工的優(yōu)勢，搭建有活力的團隊，真正將人力資源與戰略和業(yè)務(wù)鏈接在一起。
4、打通人才盤(pán)點(diǎn)與人才供給，做好人才規劃。
做好人才供應鏈的人才盤(pán)點(diǎn)，可以進(jìn)一步打通人才盤(pán)點(diǎn)和人才補給，做好人才規劃。通過(guò)梳理通才和專(zhuān)長(cháng)以及關(guān)鍵人才，找出支撐業(yè)務(wù)實(shí)現的人才差距，并發(fā)現人才管理中的問(wèn)題，檢驗組織能力，對團隊人才組合進(jìn)行進(jìn)一步的調整和合理配置，同時(shí)考慮人才補給的渠道，哪些可以通過(guò)內部培養、哪些需要通過(guò)外部補給。并通過(guò)人才的合理流動(dòng)，比如開(kāi)展輪崗等針對性的計劃，使員工能力與崗位動(dòng)態(tài)匹配。
5、人才盤(pán)點(diǎn)的結果可以支持人力資源其他模塊。
人才盤(pán)點(diǎn)的結果可以直接應用于獎金分配、薪酬調整、培訓計劃制訂、員工職業(yè)生涯規劃、人才配置等方面。
6、是建設高效培訓體系和創(chuàng )新人才培養模式的基礎。
人才供應鏈的人才盤(pán)點(diǎn)是發(fā)現、培養和鍛煉人才的必由之路。通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)發(fā)現員工現有能力、能力差距并做好潛能規劃，幫助員工發(fā)現長(cháng)處，揚優(yōu)棄劣，和職業(yè)生涯與人才培養體系進(jìn)行有效銜接，做好人才庫儲備、梯隊建設以及繼任計劃，并依據人才庫建設高效培訓體系和創(chuàng )新人才培養模式，提升人才培養的投資回報率。
三、如何做好人才供應鏈體系下的人才盤(pán)點(diǎn)
做好人才供應鏈的人才盤(pán)點(diǎn)，首先需要依據科學(xué)的人才盤(pán)點(diǎn)方法，運用合適的人力資源管理工具，包括合適的人才評價(jià)工具，對現有人才進(jìn)行能力和數量以及結構的盤(pán)點(diǎn);其次，業(yè)務(wù)主管及管理團隊需要有好的職業(yè)能力，人才盤(pán)點(diǎn)須基于業(yè)務(wù)，并服務(wù)于戰略;第三，通過(guò)人力資源技能工具的靈活運用，基于能力做好人才技能矩陣，做出最優(yōu)團隊技能矩陣組合，構建組織能力。
人才供應鏈的基本假設是全面的人才培養與團隊協(xié)同組合，沒(méi)有完美的個(gè)人，但團隊可以做到完美，通過(guò)能力素質(zhì)、任職資格體系來(lái)管理能力，強調團隊與組織能力的建設。人才供應鏈體系下的人才盤(pán)點(diǎn)包括對人才總量(含結構和數量)的盤(pán)點(diǎn)、人才利用率(含效率和業(yè)績(jì))的盤(pán)點(diǎn)以及人才質(zhì)量(含知識技能和能力)的盤(pán)點(diǎn)。
1、人才總量(含結構和數量)的盤(pán)點(diǎn)
人才數量和結構的盤(pán)點(diǎn)是人才基礎能力盤(pán)點(diǎn)。盤(pán)點(diǎn)的是人才數量，另外可以在崗位維度、年齡維度等方向上進(jìn)行細分。這種盤(pán)點(diǎn)處于人才盤(pán)點(diǎn)的初級階段，是基礎盤(pán)點(diǎn)。
2、人才利用率(含效率和業(yè)績(jì))的盤(pán)點(diǎn)
人才利用率的盤(pán)點(diǎn)主要包括人才效率和業(yè)績(jì)的盤(pán)點(diǎn)。盤(pán)點(diǎn)的目的是以人才效用為主，檢驗的是企業(yè)人力資源管理能力和人才管理成熟度，盤(pán)點(diǎn)的內容包括人才效率、績(jì)效、人才穩定性、敬業(yè)度等。
3、人才質(zhì)量(含知識技能和能力)的盤(pán)點(diǎn)
設置自身的能力匹配標桿，而不僅僅是崗位匹配標桿，以便于實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)地監控人才現狀，及時(shí)發(fā)現能力差距，以能力素質(zhì)模型和任職資格體系為核心，進(jìn)一步明晰人才的知識技能和能力，做好人才評價(jià)、人才發(fā)展規劃和人才戰略部署。
誰(shuí)表現最突出、誰(shuí)表現有問(wèn)題，能力匹配度如何?
人才的潛質(zhì)是否能夠匹配公司的經(jīng)營(yíng)目標，如何通過(guò)培養解決?
員工的穩定性怎樣?
員工能力矩陣哪些能力可以打通?
團隊組合怎樣才能最優(yōu)，如何補給?
關(guān)鍵人才儲備如何衡量?
如何運用關(guān)鍵度量指標，來(lái)驅動(dòng)組織能力的提升?
……
人才供應鏈體系下的人才盤(pán)點(diǎn)，將幫助組織解決以上人才管理的問(wèn)題
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