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什么是核心人才-核心人才治理的困難
現在業(yè)界非常注重核心人力資源在企業(yè)的作用，都意識到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的治理方法。但是在實(shí)際過(guò)程中還缺乏一些指導，比如對什么是核心人才的定義和鑒別，再比如對如何解決核心人才與組織的關(guān)系如何處理等等題目，都缺乏系統和科學(xué)的熟悉，在實(shí)際工作中有很多迷惑。
什么是核心人才
第一，人才稀缺性和人才價(jià)值矩陣法。
這種方法從兩個(gè)角度來(lái)區分人力資源的核心程度：一是人才的稀缺性，二是人才的價(jià)值。所謂人力資源的稀缺性，指的是對手很少擁有的或者對手很難一時(shí)培養的人才;所謂人力資源的價(jià)值指的是本錢(qián)收益比很高的人，從這個(gè)角度看，一個(gè)博士可能不一定是核心人才，由于博士創(chuàng )造的價(jià)值(收益)可能很高，但同時(shí)本錢(qián)(薪酬)也可能很高。根據這兩個(gè)維度，企業(yè)可以把其人力資源分為四種組合，一種是價(jià)值很低也不稀缺的人力資源，第二種是價(jià)值很高但不稀缺的人力資源，第三種是價(jià)值很低同時(shí)稀缺性也很低的人力資源，最后一種是價(jià)值很高也很稀缺的人力資源。一般說(shuō)來(lái)最后這種組合的人力資源叫核心人力資源。用這種方法區分核心人力資源，最重要的是要有一套可以操縱的方法來(lái)判定人力資源的價(jià)值和稀缺性。
第二，核心人力資源是擁有核心能力從而對企業(yè)戰略實(shí)施不可或缺的人。
核心人力資源實(shí)在就是擁有核心能力的人。核心能力是一個(gè)專(zhuān)門(mén)的概念，指的是能夠給顧客帶來(lái)特別價(jià)值的技術(shù)與知識，它們是能夠幫助企業(yè)獲得競爭上風(fēng)的關(guān)鍵能力。因此，這種定義方法是幫核心人力資源與企業(yè)的戰略以及實(shí)施這種戰略所需要的.關(guān)鍵能力聯(lián)系在一起來(lái)考慮的。凡是有助于企業(yè)的戰略實(shí)施的人力就是核心人力資源，對戰略實(shí)施越關(guān)鍵，核心程度就越高。從這種角度來(lái)定義核心人力資源，重要的是:(1)要清楚理解企業(yè)的戰略;(2)要清楚理解企業(yè)戰略落地的核心能力;(3)要能夠辨別出哪些人擁有使戰略落地的核心能力。
第三，按照治理層級或者職位層級來(lái)確定核心人力資源。
這種辦法主要是根據治理層級或者職位層級的高低來(lái)確定核心人力資源。一般來(lái)說(shuō)，層級越高的治理者或者職位的從事者，就越有可能被看成是核心人力資源。這種方法比較輕易操縱，但是這種方法可能會(huì )忽略戰略對核心人力資源的作用，從而不具前瞻性。
第四，按照業(yè)績(jì)高低來(lái)確定核心人力資源。
這種辦法主要是根據員工的歷史業(yè)績(jì)和當前業(yè)績(jì)來(lái)確定核心人力資源。業(yè)績(jì)高的人就可能被以為是核心人力資源，業(yè)績(jì)一般的人則被以為是一般人力資源。用這種辦法操縱人力資源的關(guān)鍵在于甄別員工的業(yè)績(jì)差別。好處是比較能夠說(shuō)服人，但要清楚地區分員產(chǎn)業(yè)績(jì)是一件困難的事情，同時(shí)這種方法對員工成長(cháng)性以及戰略因素考慮不夠。
企業(yè)到底用哪種方法來(lái)甄別自己的核心員工會(huì )比較好?這要看企業(yè)的具體情況。假如是一個(gè)比較小的企業(yè)或者組織結構比較穩定的企業(yè)，同時(shí)職位分析和評價(jià)又做得比較好，我以為可以用第三種方法;假如是一個(gè)大企業(yè)，而且是處在戰略轉型時(shí)期或者只是對這個(gè)企業(yè)的競爭上風(fēng)獲取很重要，我覺(jué)得可以用第一種方法和第二種方法來(lái)甄別企業(yè)的核心人力資源。實(shí)在第一種方法或第二種方法可以結合起來(lái)使用。至于業(yè)績(jì)導向的核心人力資源確定方法，對那些特別夸大眼前業(yè)績(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)可能的選擇。
核心人才治理的幾個(gè)困難
(一)核心人才的確認。
很多企業(yè)在建立核心人才的治理體系題目的時(shí)候，首先面臨的題目是：誰(shuí)是我們企業(yè)的核心人力資源?由于很多理論上的說(shuō)法對企業(yè)一般治理職員來(lái)說(shuō)不具操縱性，因此很多企業(yè)不能很好地確定自己的核心人力資源應該包括哪些人。
如何解決這個(gè)題目呢?我想又有兩個(gè)意見(jiàn)值得重視：一是要在思想上充分熟悉到核心人才的確立是一件很?chē)绤栆彩呛芷D難的工作，不要草率行事。好多企業(yè)吃的就是這個(gè)虧，一方面很著(zhù)急把自己企業(yè)的核心人力資源確定下來(lái)，另一方面醞釀的過(guò)程不充分，搞出來(lái)的核心員工名單沒(méi)有說(shuō)服力;二是要使用科學(xué)的方法與程序。
(二)核心員工的動(dòng)態(tài)性。
很多企業(yè)在建立核心員工的治理體系時(shí)，碰到的一個(gè)題目是：很多員工今天是核心的，但是由于其能力的衰退或者企業(yè)戰略調整等因素，明天就可能不是核心員工了。未來(lái)的核心員工可能是另外一批人。如何把過(guò)期的'核心員工從名單中剔除，同時(shí)加進(jìn)新的核心員工名單，對于保持核心員工的適時(shí)性是非常關(guān)鍵的。但是核心員工的身份具有剛性，一旦確定就很難改變，假如處理不當可能會(huì )引起很多矛盾，過(guò)期的核心員工不剔除，加上新的核心員工，可能會(huì )導致核心員工隊伍的膨脹，從而導致企業(yè)本錢(qián)的增加。如何解決這個(gè)題目呢?我的看法是要建立一個(gè)核心員工定期清理機制，另外要在員工中樹(shù)立一種核心員工能上能下的文化。
(三)核心員工的薪酬與考核。
核心員工的考核與薪酬都有自己的特點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，對核心員工的考核應該關(guān)注長(cháng)遠的貢獻，另外對他們的考核方式也要更具人性化，因此不能要求他們天天每月都有特別的貢獻。就薪酬而言，對核心員工應該支付高于市場(chǎng)水平的薪酬，同時(shí)不應該太多地考慮短期業(yè)績(jì)。但是很多企業(yè)對核心員工都有一種急功近利的想法，�？春诵膯T工盡快出業(yè)績(jì)，天天出業(yè)績(jì)，考核非常嚴格，薪酬也密切地與業(yè)績(jì)掛鉤，導致核心員工的反彈和流失。
(四)核心的員工的保密性。
公然核心員工的身份，有一個(gè)很大的題目，那就是非核心員工的心態(tài)與士氣題目。由于一旦公然核心員工身份，其他的員工就會(huì )有兩個(gè)想法，一是為什么我不是核心員工?二是反正我不是核心員工，少干一些活也是應當的。這兩個(gè)想法都會(huì )影響非核心員工的生產(chǎn)效率，使企業(yè)蒙受損失。但是假如不公然核心員工的身份，核心員工就不知道自己是核心員工。如何處理比較好呢?我的一個(gè)看法是企業(yè)還是應該用各種各樣的非公然的方法讓員工知道自己是核心員工，比方說(shuō)用個(gè)別談話(huà)的方式、用特別紅包的方式或者其他的方法，以確保核心員工有自我認知。
(五)核心員工的培訓與發(fā)展。
一般來(lái)說(shuō)，核心員工是擁有核心知識和能力的人。它們的知識需要不斷更新，因此需要不斷地培訓投進(jìn)。但是另一方面，核心員工通常是個(gè)人擁有知識，很輕易反過(guò)來(lái)以此作為籌碼進(jìn)步對企業(yè)的要價(jià)，或者離開(kāi)公司。這是一個(gè)矛盾。好多企業(yè)因此不愿意對核心員工投資，但不久就發(fā)現核心員工迅速貶值。如何辦呢?我的一個(gè)建議是企業(yè)必須建立一個(gè)系統，把個(gè)人的能力轉化成組織能力，企業(yè)的信息系統、企業(yè)的團隊激勵方式都是有助于這種能力的建立。
核心人力資源的治理體系的建立是一個(gè)復雜的題目，但是只要能夠明確辨別誰(shuí)是核心員工，并處理好一些困難，就能夠很好地建立起這個(gè)體系。
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