核心競爭力是什么？
核心競爭力是指能夠為企業(yè)帶來(lái)比較競爭優(yōu)勢的資源，以及資源的配置與整合方式。隨著(zhù)企業(yè)資源的變化以及配置與整合效率的提高，企業(yè)的核心競爭力也會(huì )隨之發(fā)生變化。下面小編就和大家介紹一下什么是核心競爭力，謝謝您的閱讀。
一、概念來(lái)源
在美國學(xué)者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和美國學(xué)者哈默爾(G.Hamel)看來(lái)，核心競爭力首先應該有助于公司進(jìn)入不同的市場(chǎng)，它應成為公司擴大經(jīng)營(yíng)的能力基礎。其次，核心競爭力對創(chuàng )造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價(jià)值貢獻巨大，它的貢獻在于實(shí)現顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。
核心競爭力是一個(gè)企業(yè)(人才，國家或者參與競爭的個(gè)體)能夠長(cháng)期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。
核心競爭力，又稱(chēng)“核心(競爭)能力”、“核心競爭優(yōu)勢”，指的是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。
核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個(gè)企業(yè)保持長(cháng)期穩定的競爭優(yōu)勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果�，F代企業(yè)的核心競爭力是一個(gè)以知識、創(chuàng )新為基本內核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時(shí)期內保持現實(shí)或潛在競爭優(yōu)勢的動(dòng)態(tài)平衡系統。
二、發(fā)展特征
為企業(yè)提供了一個(gè)進(jìn)入多種產(chǎn)品市場(chǎng)的潛在途徑(延展性);為顧客帶來(lái)較大的最終用戶(hù)價(jià)值(有用性)。公司是否有出色的業(yè)績(jì)或者就長(cháng)遠來(lái)說(shuō)穩定的優(yōu)勢，最終還要由企業(yè)的上帝——顧客來(lái)評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿(mǎn)足顧客的使用需求，都必須使產(chǎn)品具有顧客認可的實(shí)用價(jià)值;不易被競爭對手模仿(獨特性)。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進(jìn)入壁壘，核心競爭力結構中的智能化成分所占的比重越大，企業(yè)便可憑借其核心競爭力獲得越長(cháng)期的競爭優(yōu)勢;疊加性。即兩項或多項核心能力一經(jīng)疊加，可能會(huì )派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來(lái)幾項核心能力的簡(jiǎn)單相加，這類(lèi)似于經(jīng)濟學(xué)中的范圍經(jīng)濟和物理學(xué)中的共振所體現出來(lái)的性質(zhì)。
企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是指能夠為企業(yè)帶來(lái)最大效益的、企業(yè)在行業(yè)內占據優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。在確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之前，請先問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：
1.企業(yè)是如何成長(cháng)的?
2.有沒(méi)有核心業(yè)務(wù)?
3.過(guò)去的核心業(yè)績(jì)是什么?
4.今天的核心業(yè)務(wù)是什么?
5.明天的核心業(yè)務(wù)是什么?
中國的許多企業(yè)都陷入了這樣一個(gè)誤區，就是看到什么產(chǎn)品獲利高就從事這種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以今天做飲食，明天出售水泥，后天又經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)，結果企業(yè)沒(méi)有核心業(yè)務(wù)，經(jīng)不起市場(chǎng)風(fēng)險。
核心競爭力，又叫“核心(競爭)能力”、“核心競爭優(yōu)勢”，根據普拉哈拉德和哈默的定義，“核心競爭力是指組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術(shù)流的學(xué)識�！�
企業(yè)在構建核心競爭力的時(shí)候，要從八個(gè)方面考慮，但是最后必須凝聚在一個(gè)點(diǎn)上。構建一個(gè)企業(yè)的核心競爭力可以從八個(gè)方面考慮：
1.規范化管理
企業(yè)的規范化管理也是基礎競爭力的管理，在前面講過(guò)，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現象，基礎管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。
2.資源競爭分析
通過(guò)資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價(jià)值的資源可以用于構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。
3.競爭對手分析
對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)平時(shí)要留意收集競爭對手的信息和市場(chǎng)信息，及時(shí)掌握對手的動(dòng)態(tài)。
4.市場(chǎng)競爭分析
對市場(chǎng)的理解直接影響到企業(yè)的戰略決策，如果對市場(chǎng)把握不準，就會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很大的危機。如20世紀50年代，王安電腦公司曾經(jīng)紅火一時(shí)，最后卻倒閉了，其中一個(gè)主要原因就是當年的王安對市場(chǎng)的評估出現了戰略性的錯誤，當時(shí)王安認為在未來(lái)的三五年內國際電腦市場(chǎng)會(huì )以小型機和中型機為基礎，而不是家庭PC機，然而事實(shí)恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場(chǎng)的主流。由于對市場(chǎng)的理解出現了錯誤，公司的戰略也隨之出現偏差，而競爭對手卻把握住了時(shí)機，所以王安電腦公司被擠出了市場(chǎng)。
5.無(wú)差異競爭
所謂的無(wú)差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價(jià)格，也就是打價(jià)格戰。中國的很多企業(yè)都經(jīng)常使用這種競爭方法，可是事實(shí)上，世界一些有實(shí)力、有基礎的大企業(yè)都輕易不用這一方法。
6.差異化競爭
差異化競爭與無(wú)差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠?jì)r(jià)格戰，而是另辟途徑，出奇招取勝。如海爾，海爾集團的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業(yè)大打價(jià)格戰的時(shí)候，海爾卻強調服務(wù)。有一個(gè)老太太購買(mǎi)了海爾空調，送貨的人利用送貨的時(shí)機把空調給偷走了，本來(lái)空調已售出，按照中國的慣例，貨物出門(mén)，概不負責，海爾不需承擔責任，但是海爾主動(dòng)賠償老太太一部空調，專(zhuān)門(mén)派人送去，并由此引發(fā)了“無(wú)搬運運動(dòng)”，即客戶(hù)購買(mǎi)海爾的產(chǎn)品，海爾主動(dòng)送貨。海爾的電視、冰箱、空調等產(chǎn)品品質(zhì)可能都算不上最頂級，但是它的服務(wù)創(chuàng )新意識、差異化精神是最好的，客戶(hù)購買(mǎi)海爾的產(chǎn)品正是看重這一點(diǎn)。
7.標桿競爭
所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時(shí)候設立標桿，每次跳過(guò)一個(gè)標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進(jìn)步。比如美國某公司當年不如它的主要競爭對手—日本的一家公司，于是該公司就派人去日本公司學(xué)習，回來(lái)后對此總結：該公司一共有147個(gè)地方做得不如對方，于是公司把這147個(gè)點(diǎn)分為若干部分，包括研發(fā)、生產(chǎn)、品控、銷(xiāo)售等，在每個(gè)大模塊中又設置標桿，一個(gè)標桿超越后，再設一個(gè)新的標桿。用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。
8.人力資源競爭
人力資源的競爭直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養人才、留住人才。好利來(lái)公司在大規模的擴展過(guò)程中，曾經(jīng)出現過(guò)管理混亂的現象。為此好利來(lái)制定了一個(gè)明確的戰略，那就是首先培養人才，主要培養兩種人才：店長(cháng)和做餅師傅。通過(guò)人力資源的競爭，好利來(lái)2004年在全國擁有了600家分店。一言以蔽之，核心競爭力是對手短期內無(wú)法模仿的，企業(yè)長(cháng)久擁有的，使企業(yè)穩定發(fā)展的可持性競爭優(yōu)勢。
三、操作過(guò)程
核心競爭力是競爭力中一組最為核心和關(guān)鍵的因素，而競爭力又由資源和能力構成。因此，對于企業(yè)核心競爭力的研究，越來(lái)越注重對公司資源和能力的分析。企業(yè)核心競爭力辨識可以首先從企業(yè)的資源和能力入手，從中發(fā)現企業(yè)的競爭力，然后再確定哪些競爭力能夠構成核心競爭力。具體操作可分為三個(gè)步驟。
1.資源和能力分析。建立企業(yè)核心競爭力分析指標體系，測度企業(yè)內外部資源和技術(shù)能力及支撐能力指標的表現。
2.競爭力分析。比較該企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)的表現，找出相對于其他企業(yè)的優(yōu)勢資源和能力，從中界定出該企業(yè)的競爭力組合。
3.核心競爭力分析。對競爭力組合因素，逐一檢驗是否符合核心競爭力的特征，即是否符合企業(yè)的發(fā)展和競爭戰略，與企業(yè)的目標和長(cháng)遠規劃相一致?是否具有價(jià)值，能夠提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率，降低成本，對最終產(chǎn)品中的顧客利益有突出貢獻?是否具有獨特性，獨具特色和個(gè)性，有助于企業(yè)進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)?是否難于模仿，難以被其他企業(yè)學(xué)習?是否不可替代，難以被競爭對手所替代?是否能提供進(jìn)入市場(chǎng)的潛能，衍生出一系列的產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，有利于擴大經(jīng)營(yíng)范圍?
四、核心要素
一是準確的職業(yè)定位，二是綜合能力與資源，三是超強的執行力。綜合這三大要素打造的核心競爭力，目的就是增強個(gè)人的競爭優(yōu)勢，讓別人無(wú)法取代，成就職業(yè)生涯發(fā)展。一旦具備了強大的核心競爭力，當面對職場(chǎng)裁員風(fēng)險和各種職業(yè)危機時(shí)，你就擁有了主動(dòng)選擇或“擇良木而棲”的資本，而你的職業(yè)生涯也不會(huì )因為職業(yè)機會(huì )的改變而發(fā)生重大生存危機。
什么才是企業(yè)的核心競爭力
所謂核心競爭力，是公司協(xié)調不同產(chǎn)品的能力，以及把多種技術(shù)整合在一起的能力。公司的真正優(yōu)勢，就在于管理層能夠把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)能力整合到核心競爭力中，使各項業(yè)務(wù)應對不斷變化的機遇。
日本卡西歐公司在1980年代表現突出的微型化能力，就是核心競爭力的最佳例證。為了生產(chǎn)出比名片還小的微型收音機，卡西歐將其在微型化、微處理器設計、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù)專(zhuān)長(cháng)融為一體，并確保技術(shù)專(zhuān)家、工程師和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員在客戶(hù)需求和技術(shù)可行性方面達成共識，從而打造出微型名片式計算器、袖珍電視機和數字手表。
我們可以將多元化公司想象成一棵樹(shù)：樹(shù)干和幾個(gè)大樹(shù)枝是核心產(chǎn)品，較纖細的樹(shù)枝是業(yè)務(wù)單元，樹(shù)葉、花與果實(shí)則是最終產(chǎn)品。為大樹(shù)提供養分和起支撐穩定作用的根系，就是公司的核心競爭力。
積極關(guān)注核心競爭力，可以讓公司創(chuàng )造出獨特的整合系統，用以增強不同產(chǎn)品和技術(shù)能力之間的協(xié)同性——這種系統優(yōu)勢是競爭對手無(wú)法模仿的。
確定核心競爭力
首先，你需要明確公司的戰略意圖。戰略意圖決定了公司存在的意義和目標市場(chǎng)。如曾經(jīng)在半導體、通信、計算機和個(gè)人電子產(chǎn)品都取得了優(yōu)秀業(yè)績(jì)的NEC，其戰略意圖為“將計算機與通信技術(shù)融合在一起加以利用”。
確定了戰略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰略意圖的實(shí)現。
你需要問(wèn)自己：
如果我們沒(méi)有掌握這一核心能力，我們還能在業(yè)務(wù)上保持多長(cháng)時(shí)間的領(lǐng)先地位？
如果我們沒(méi)有掌握這一核心能力，我們將失去多少機會(huì )？
這一核心能力可以讓公司占有不同市場(chǎng)嗎？
這一核心能力可以為客戶(hù)提供多方面的價(jià)值嗎？
打造核心競爭力
一旦確定核心競爭力后，公司就要從3個(gè)方面入手：
首先是投入所需的技術(shù)�；ㄆ旒瘓F曾采用了一套先進(jìn)的運營(yíng)系統，使它能夠全天24小時(shí)參與全世界市場(chǎng)的交易，由此擊敗了其他競爭對手。
其次，在各個(gè)業(yè)務(wù)單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業(yè)務(wù)發(fā)展上超過(guò)對手。例如3M和本田公司基于核心能力開(kāi)發(fā)出了種類(lèi)繁多的產(chǎn)品，為自己贏(yíng)得了全球領(lǐng)先的品牌地位和客戶(hù)忠誠度。
最后，建立戰略聯(lián)盟。NEC與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計算機和半導體技術(shù)，以此打造自己的核心競爭力。
發(fā)展核心產(chǎn)品
公司確定的核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的有形鏈接，被稱(chēng)為核心產(chǎn)品，即可以體現核心競爭力的一個(gè)或多個(gè)實(shí)物產(chǎn)品。
核心產(chǎn)品，可以說(shuō)是能為最終產(chǎn)品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機就是公司的核心產(chǎn)品，它是本田一系列產(chǎn)品設計和研發(fā)能力之間的關(guān)鍵紐帶，它推動(dòng)了公司最終的大規模生產(chǎn)。
分清核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品三者之間的區別至關(guān)重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規則不同。為了長(cháng)期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很有可能要在各個(gè)層面上成為贏(yíng)家。
制定戰略架構
對于多元化公司來(lái)說(shuō)，如果其信息系統、溝通模式、員工發(fā)展、管理層薪酬以及戰略制定流程等，都受制于戰略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是不完整的。因此，高層管理者應該把大量時(shí)間放在制定公司的戰略架構上。
戰略架構必須具有活力，并創(chuàng )造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專(zhuān)有技能受到保護和以長(cháng)遠眼光考慮問(wèn)題的氛圍，這樣的戰略架構才不容易被競爭對手模仿。當然，所有這些問(wèn)題都取決于戰略結構應該如何設計。對每個(gè)公司而言，答案是不同的。
讓我們回到上面那棵樹(shù)的比喻——公司應該圍繞核心產(chǎn)品，并最終按照核心競爭力來(lái)進(jìn)行組織。核心競爭力是拓展新業(yè)務(wù)的源泉，應構成公司的戰略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產(chǎn)品和專(zhuān)注于市場(chǎng)的業(yè)務(wù)單元等多個(gè)層面構成的組織時(shí)，才能適應競爭。
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