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企業(yè)核心競爭力的特征
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們逐漸發(fā)現培養企業(yè)的異質(zhì)性要比選擇產(chǎn)業(yè)更為重要，由此誕生了競爭優(yōu)勢內生論。企業(yè)能力理論是優(yōu)勢內生論的主要組成部分，為分析產(chǎn)業(yè)競爭結構以及選擇競爭戰略提供了新的角度。以下是小編整理的企業(yè)核心競爭力的特征，希望對大家有所幫助。
一、產(chǎn)業(yè)結構分析與企業(yè)核心競爭力理論
對于產(chǎn)業(yè)內單個(gè)企業(yè)間競爭態(tài)勢的分析，Porter認為，產(chǎn)業(yè)內部的市場(chǎng)競爭態(tài)勢主要取決于產(chǎn)業(yè)內部的五種市場(chǎng)力量的作用，這五種市場(chǎng)力量分別是潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、購買(mǎi)方和供應方的討價(jià)還價(jià)能力以及現有競爭者的競爭。通過(guò)對產(chǎn)業(yè)內部競爭結構的分析，企業(yè)可以采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據的地位。
然而，即便企業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)且面臨著(zhù)同等程度的五種競爭力量，但它們的市場(chǎng)績(jì)效仍然可能存在較大的差異。傳統企業(yè)戰略理論的靜態(tài)分析方法以及對產(chǎn)業(yè)特性的忽視對于闡釋企業(yè)競爭優(yōu)勢及其持續性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel(1990)提出的企業(yè)核心競爭力戰略在某種程度上彌補了這一不足。
企業(yè)核心競爭力戰略通過(guò)分析企業(yè)競爭狀況，集中有限的資源構建企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)不具競爭優(yōu)勢的某些基本能力實(shí)行外包或是外購，從而實(shí)現企業(yè)戰略目標，為企業(yè)贏(yíng)得持久的競爭優(yōu)勢。Parahlad和Hamel認為，核心競爭力的實(shí)質(zhì)是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業(yè)核心競爭力應具有三個(gè)特征，即價(jià)值性、難以模仿性以及延展性，只有同時(shí)滿(mǎn)足這三個(gè)特征的企業(yè)能力才能被稱(chēng)為企業(yè)的核心競爭力。
二、企業(yè)核心競爭力的特征及作用
Porter認為，企業(yè)可以通過(guò)如下途徑獲得超額利潤或者說(shuō)競爭優(yōu)勢：與競爭對手相比，企業(yè)以更高的效率運作，從而獲得定價(jià)優(yōu)勢;企業(yè)的產(chǎn)品能為顧客提供更多的價(jià)值，從而可以享有超出成本的價(jià)格。而通過(guò)企業(yè)核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來(lái)自于產(chǎn)業(yè)內部的競爭，這一點(diǎn)是由企業(yè)核心競爭力的特征所決定的：
(一)核心競爭力的價(jià)值性
核心競爭力對于實(shí)現客戶(hù)看重的價(jià)值能夠做出顯著(zhù)的貢獻，如降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率等。盡管可能存在著(zhù)強大的競爭作用力，核心競爭力的價(jià)值性可以使企業(yè)在與同行業(yè)競爭者的爭斗中受到保護，因為企業(yè)相比其它競爭者更能滿(mǎn)足消費者某一方面的需要，并且這種價(jià)值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優(yōu)勢。
價(jià)值性同樣有利于企業(yè)在強大的購買(mǎi)方威脅中保衛自己，核心競爭力的價(jià)值性體現在企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)中，受消費者歡迎的產(chǎn)品可以為購買(mǎi)方帶來(lái)收益，客戶(hù)與企業(yè)的合作可以相互提供價(jià)值。而與客戶(hù)企業(yè)良好的合作也構成對供應商強大威脅的防衛，具有核心競爭力的企業(yè)可以通過(guò)與購買(mǎi)方的溝通有效緩解賣(mài)方產(chǎn)品漲價(jià)的壓力，必要時(shí)甚至可以將這種壓力轉移到位于下游的購買(mǎi)方身上�？蛻�(hù)的忠誠以及某一競爭對手要創(chuàng )造同樣價(jià)值需付出的努力就構成了潛在競爭者的進(jìn)入壁壘。而且核心競爭力的價(jià)值性可以為顧客提供可感知的價(jià)值，這種價(jià)值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會(huì )隨著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不斷加強，從而防御來(lái)自替代品的威脅。
(二)核心競爭力的不可模仿性
核心競爭力之所以能夠成為持續競爭優(yōu)勢的來(lái)源，使企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中長(cháng)期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業(yè)競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業(yè)的競爭優(yōu)勢難以被模仿和超越，始終保持企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的歧異性，使企業(yè)始終在同行業(yè)競爭中處于優(yōu)勢地位。這種不可模仿性同時(shí)限制了購買(mǎi)者的選擇空間，購買(mǎi)者無(wú)法在行業(yè)中得到同質(zhì)或相似的產(chǎn)品和服務(wù)，使其難以產(chǎn)生對企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的敏感性，從而削弱了顧客討價(jià)還價(jià)的能力，保證了企業(yè)的主動(dòng)性。
通過(guò)形成產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，不可模仿性意味著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)流程有別于同行業(yè)內的其他企業(yè)，供應方會(huì )很難搞清楚在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所占地位，一定程度上降低了討價(jià)還價(jià)的能力，同時(shí)終端產(chǎn)品的差異性會(huì )給企業(yè)帶來(lái)較高的收益，也可以在某種程度上緩解來(lái)自供應商的壓力。構成不可模仿性基礎的一系列有形與無(wú)形的模仿障礙，一方面通過(guò)建立起強大的進(jìn)入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業(yè)之外;另一方面當企業(yè)面對替代品威脅時(shí)，其所處地位會(huì )比其他競爭對手更為有利。
(三)核心競爭力的延展性
企業(yè)在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只適用于某一種產(chǎn)品或服務(wù)。核心競爭力的延展性，實(shí)際上是為企業(yè)在同行業(yè)競爭中開(kāi)辟了后路，一旦競爭環(huán)境惡化，企業(yè)可考慮在相關(guān)行業(yè)求得發(fā)展。
延展性為企業(yè)提供了進(jìn)入相關(guān)行業(yè)的可能，可以有效防御來(lái)自供應方和購買(mǎi)方的威脅，因為企業(yè)在條件成熟時(shí)，可以通過(guò)基于核心競爭力的縱向一體化實(shí)現對產(chǎn)供銷(xiāo)的控制。而競爭優(yōu)勢的可以轉移，使企業(yè)在面臨潛在進(jìn)入者和替代品的威脅時(shí)，具有更加靈活的選擇。
綜上所述，集中資源加強對企業(yè)核心競爭力的培育，可以作為企業(yè)的另一種有力的競爭戰略加以實(shí)施。培育核心競爭力的戰略，能夠通過(guò)實(shí)現價(jià)值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業(yè)內五種競爭力的威脅，建立起企業(yè)的持續競爭優(yōu)勢。
三、實(shí)施企業(yè)核心競爭力戰略的條件
成功地實(shí)施企業(yè)核心競爭力戰略需要相應的資源和技能，在組織安排、控制程序和創(chuàng )新體制上都要做出改變，總體來(lái)說(shuō)有三方面內容：
(一)準確把握消費者需求
企業(yè)要了解顧客的需要價(jià)值，只有這樣才能充分滿(mǎn)足顧客需求，為顧客創(chuàng )造價(jià)值。只有當企業(yè)的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿(mǎn)足客戶(hù)需求時(shí)，企業(yè)的資源和能力才可能建立起競爭優(yōu)勢。除了關(guān)注現有產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)業(yè)規則中的競爭，滿(mǎn)足顧客現時(shí)需求之外，培育企業(yè)核心競爭力更多地要求企業(yè)關(guān)注顧客的潛在需求。通過(guò)預見(jiàn)未來(lái)的競爭能力，引導和創(chuàng )造需求，并設法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創(chuàng )新最大的價(jià)值。
(二)具有關(guān)鍵技能和技術(shù)
一般來(lái)講，一個(gè)企業(yè)至少有一個(gè)或若干個(gè)關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個(gè)核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業(yè)獨具的超越競爭對手的絕對優(yōu)勢。關(guān)鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等;也可以是能力維度上的，包括企業(yè)有別于他人的、能夠保持競爭優(yōu)勢的、積極的組織和行動(dòng)能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開(kāi)發(fā)，還可以從外部引進(jìn)，通過(guò)消化和吸收轉變?yōu)槠髽I(yè)內部的技能。
(三)整合能力與資源
任何單個(gè)要素都不會(huì )成為企業(yè)的核心競爭力，在核心競爭力構建中，要形成以一個(gè)或若干關(guān)鍵環(huán)節為主導、能對各種要素不斷進(jìn)行有機整合的機制。隨著(zhù)行業(yè)的科技含量越來(lái)越高，價(jià)值鏈的組合越來(lái)越復雜，只有通過(guò)持續的內部組織變革，調整資源配置，明確核心競爭力的內容，積累相關(guān)必要的技能與知識，才能最終形成與實(shí)施核心競爭力戰略所需要的技術(shù)、市場(chǎng)、組織等相適應的企業(yè)基礎結構。
什么才是企業(yè)的核心競爭力
確定核心競爭力
首先，你需要明確公司的戰略意圖。戰略意圖決定了公司存在的意義和目標市場(chǎng)。如曾經(jīng)在半導體、通信、計算機和個(gè)人電子產(chǎn)品都取得了優(yōu)秀業(yè)績(jì)的NEC，其戰略意圖為“將計算機與通信技術(shù)融合在一起加以利用”。
確定了戰略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰略意圖的實(shí)現。
你需要問(wèn)自己：
如果我們沒(méi)有掌握這一核心能力，我們還能在業(yè)務(wù)上保持多長(cháng)時(shí)間的領(lǐng)先地位？
如果我們沒(méi)有掌握這一核心能力，我們將失去多少機會(huì )？
這一核心能力可以讓公司占有不同市場(chǎng)嗎？
這一核心能力可以為客戶(hù)提供多方面的價(jià)值嗎？
打造核心競爭力
一旦確定核心競爭力后，公司就要從3個(gè)方面入手：
首先是投入所需的技術(shù)�；ㄆ旒瘓F曾采用了一套先進(jìn)的運營(yíng)系統，使它能夠全天24小時(shí)參與全世界市場(chǎng)的交易，由此擊敗了其他競爭對手。
其次，在各個(gè)業(yè)務(wù)單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業(yè)務(wù)發(fā)展上超過(guò)對手。例如3M和本田公司基于核心能力開(kāi)發(fā)出了種類(lèi)繁多的產(chǎn)品，為自己贏(yíng)得了全球領(lǐng)先的品牌地位和客戶(hù)忠誠度。
最后，建立戰略聯(lián)盟。NEC與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計算機和半導體技術(shù)，以此打造自己的核心競爭力。
發(fā)展核心產(chǎn)品
公司確定的核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的有形鏈接，被稱(chēng)為核心產(chǎn)品，即可以體現核心競爭力的一個(gè)或多個(gè)實(shí)物產(chǎn)品。
核心產(chǎn)品，可以說(shuō)是能為最終產(chǎn)品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機就是公司的核心產(chǎn)品，它是本田一系列產(chǎn)品設計和研發(fā)能力之間的關(guān)鍵紐帶，它推動(dòng)了公司最終的大規模生產(chǎn)。
分清核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品三者之間的區別至關(guān)重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規則不同。為了長(cháng)期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很有可能要在各個(gè)層面上成為贏(yíng)家。
制定戰略架構
對于多元化公司來(lái)說(shuō)，如果其信息系統、溝通模式、員工發(fā)展、管理層薪酬以及戰略制定流程等，都受制于戰略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是不完整的。因此，高層管理者應該把大量時(shí)間放在制定公司的戰略架構上。
戰略架構必須具有活力，并創(chuàng )造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專(zhuān)有技能受到保護和以長(cháng)遠眼光考慮問(wèn)題的氛圍，這樣的戰略架構才不容易被競爭對手模仿。當然，所有這些問(wèn)題都取決于戰略結構應該如何設計。對每個(gè)公司而言，答案是不同的。
讓我們回到上面那棵樹(shù)的比喻——公司應該圍繞核心產(chǎn)品，并最終按照核心競爭力來(lái)進(jìn)行組織。核心競爭力是拓展新業(yè)務(wù)的源泉，應構成公司的戰略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產(chǎn)品和專(zhuān)注于市場(chǎng)的業(yè)務(wù)單元等多個(gè)層面構成的組織時(shí)，才能適應競爭。
提高企業(yè)的核心競爭力的方法
一、人才資本建設是企業(yè)核心競爭力的基礎
企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質(zhì)的人才隊伍。一是創(chuàng )造條件，努力提高公司領(lǐng)導人的素質(zhì)。提高公司領(lǐng)導人的素質(zhì)是增強企業(yè)核心競爭力的前提。公司領(lǐng)導人直接參與企業(yè)的最高管理，制定企業(yè)戰略，領(lǐng)導企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，因而培養、塑造合格的企業(yè)領(lǐng)導人，健全企業(yè)領(lǐng)導人的獨立人格就顯得尤為重要。二是選拔和培養一批專(zhuān)業(yè)性、技術(shù)性人才，特別是市場(chǎng)開(kāi)拓、管理方面的人才。為企業(yè)帶來(lái)超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎。
二、培育適宜的管理模式是提高企業(yè)核心競爭力的途徑
只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業(yè)體制改革的活力充分發(fā)揮出來(lái)，保持企業(yè)不斷發(fā)展和基業(yè)常青。積極尋找自己潛在的優(yōu)勢，了解同行，了解自己，從各方面進(jìn)行深入細致的分析，并下功夫培養。至今我們企業(yè)尚未建立科學(xué)的管理體系，僅憑經(jīng)驗管理企業(yè)，管理方式、方法陳舊，對市場(chǎng)環(huán)境適應性差。另外，管理人員缺乏先進(jìn)的管理理論和經(jīng)驗，尤其是高層管理人員知識、能力貧乏，企業(yè)不能按照市場(chǎng)規則運作，使企業(yè)在市場(chǎng)競爭中處于被動(dòng)地位，因此關(guān)鍵是要建立符合本企業(yè)實(shí)際的管理模式。
三、提升公司品牌力是企業(yè)核心競爭力的體現
在市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)達的今天，品牌已超越純經(jīng)濟的范疇，成為企業(yè)競爭力、增值力、后續力的體現。品牌能給企業(yè)帶來(lái)極大的市場(chǎng)占有率，使企業(yè)保持繁榮。而企業(yè)核心競爭力的直接表現形式主要是市場(chǎng)占有率。因此要樹(shù)立正確的品牌意識，積極實(shí)施名牌戰略，即建立品牌發(fā)展戰略管理體制，完善品牌發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境，重視知識管理、知識決策以及實(shí)施與品牌理念相配套的系統教育培訓等。
四、建立學(xué)習型組織是企業(yè)核心競爭力的有力保障
企業(yè)核心競爭力的培育和其持續性作用的發(fā)揮，很大程度上在于創(chuàng )建學(xué)習型組織，在不斷學(xué)習中增加企業(yè)專(zhuān)用資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識等。一個(gè)持續學(xué)習和創(chuàng )新的組織，其組織中每位成員能夠在工作中活出生命的意義;這樣的組織具備“有清晰地、與時(shí)俱進(jìn)的、被全體員工所認同的價(jià)值觀(guān)體系”和“具有自我批判精神”兩個(gè)特征;具備“反思、反饋、共享”三大系統。這其中，有四個(gè)要素非常重要：一是要有較強的學(xué)習能力。這里講的這個(gè)學(xué)習能力，不是傳統意義上的個(gè)人行為，而是群體的學(xué)習能力，即“團隊學(xué)習”;二是學(xué)習型組織強調每一個(gè)成員“在工作中能夠活出生命的意義”。當每一個(gè)人把他的工作和生命的意義結合在一起的時(shí)候，工作會(huì )變得快樂(lè )，人生也會(huì )變得更加充實(shí)，更加具有價(jià)值;三是學(xué)習型組織特別強調“反思”，它最大的特點(diǎn)就是團隊中的每一個(gè)成員都能夠自發(fā)地、不斷地去反思自己存在的問(wèn)題并積極地著(zhù)手去解決，共同去消除阻礙企業(yè)高速發(fā)展的一切障礙，確保企業(yè)能夠更好更快發(fā)展;四是要堅持以學(xué)習創(chuàng )新引領(lǐng)系統創(chuàng )新。具體來(lái)說(shuō)，就是要協(xié)調并動(dòng)態(tài)優(yōu)化調整“企業(yè)文化建設”、“管理創(chuàng )新”、“機制創(chuàng )新”、“營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新”和“以全員培訓為基礎的人力資源管理”這六大要素之間的關(guān)系，以提升公司營(yíng)銷(xiāo)力和品牌力，增強市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，積極進(jìn)行全員學(xué)習、全程學(xué)習、團隊學(xué)習。
五、培育先進(jìn)的企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要標志
企業(yè)文化戰略能產(chǎn)生核心能力。企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的“人性化”。優(yōu)秀的企業(yè)文化為什么能夠提高企業(yè)競爭力呢?在《基業(yè)常青》一書(shū)中有一個(gè)案例：當一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的總裁被問(wèn)到，如果接到一個(gè)明顯不合理的退貨投訴，你的銷(xiāo)售員會(huì )如何處理，會(huì )給這個(gè)顧客退貨嗎?總裁回答道，我不知道會(huì )不會(huì )退貨，但我知道他一定會(huì )以令客戶(hù)滿(mǎn)意的方式來(lái)解決。這就是實(shí)行文化管理的結果，在沒(méi)有規定，沒(méi)有參考時(shí)，文化起著(zhù)決定性作用。通常情況下，制度只告訴我們不做什么，只有文化才能夠真正告訴我們該做什么。要追求長(cháng)久的發(fā)展，要做大企業(yè)，就必須要有長(cháng)久的動(dòng)力。這不是金錢(qián)、制度甚至也不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和權力能夠做到的，只有企業(yè)文化形成的價(jià)值體系才可以提供這樣的動(dòng)力。中華上下五千年，給我們留下的就是文化。中國最具有文化傳統的老字號“同仁堂”，它的文化很簡(jiǎn)單，就是：修合無(wú)人見(jiàn)，存心天地知。藥鋪遍及大江南北，而唯有同仁堂存在了300多年，這就是文化的力量。要培養先進(jìn)的企業(yè)文化，一是企業(yè)要有一個(gè)良好的氛圍，核心競爭力是在良好土壤中成長(cháng)的，公司在管理方面、營(yíng)銷(xiāo)方面都應有很好的基礎，同時(shí)決策層一定要敢于發(fā)動(dòng)“群眾”，一起分析，并給員工一個(gè)稍寬松的氛圍，只有這樣才利于集思廣益，培養核心競爭力，才會(huì )有不斷拓展核心競爭力的空間。二是要注重培養、挖掘、發(fā)揮廣大員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理、營(yíng)銷(xiāo)等方面創(chuàng )新的積極性，同時(shí)要關(guān)注所要服務(wù)面對的客戶(hù)群，在企業(yè)管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調動(dòng)起來(lái)，創(chuàng )造更好的品牌和服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。
六、培育核心競爭力不能急于求成
有的企業(yè)以為經(jīng)過(guò)三五年的努力，就能形成自己的核心競爭力，確立競爭優(yōu)勢，這是不現實(shí)的。普拉哈拉德和哈默強調，核心競爭力是企業(yè)內累積性的學(xué)識，是企業(yè)在長(cháng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的獨特能力。同時(shí)，核心競爭力具有動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)，會(huì )隨企業(yè)戰略和市場(chǎng)的變化而不斷改變。這就要求企業(yè)克服急于求成、急功近利的思想和做法，真正著(zhù)眼長(cháng)遠、打好基礎，通過(guò)不斷提高運行效率和管理水平來(lái)提升核心競爭力和企業(yè)整體實(shí)力。
總之，企業(yè)要發(fā)展，因為“發(fā)展是硬道理”，就必須有核心競爭力，核心競爭力相當于企業(yè)在競爭環(huán)境下的一把鑰匙，一柄利劍，甚至是打遍整個(gè)市場(chǎng)的“硬通貨”。重視企業(yè)自身核心競爭能力的培育與創(chuàng )造，是企業(yè)得以在市場(chǎng)競爭中生存與發(fā)展的根本。
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