企業(yè)的核心競爭力
引導語(yǔ)：關(guān)于企業(yè)的核心競爭力，由應屆畢業(yè)生培訓網(wǎng)整理而成，謝謝您的閱讀。
一、基本內容
企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)的決策力,它包括把握全局、審時(shí)度勢的判斷力,大膽突破、敢于競爭的創(chuàng )新力,博采眾長(cháng)、開(kāi)拓進(jìn)取的文化力,保證質(zhì)量、誠實(shí)守信的親和力。
核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實(shí)施—到多項核心梳程。企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)長(cháng)期形成的，蘊涵于企業(yè)內質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過(guò)去，現在和未來(lái)競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長(cháng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。
二、構建方法
1、企業(yè)的規范化管理
企業(yè)的規范化管理也是基礎競爭力的管理。
2、資源競爭分析
通過(guò)資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價(jià)值的資源可以用于構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。
3、競爭對手分析
對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)平時(shí)要留意收集競爭對手的信息和市場(chǎng)信息，及時(shí)掌握對手的動(dòng)態(tài)。
4、市場(chǎng)競爭分析
對市場(chǎng)的理解直接影響到企業(yè)的戰略決策。
5、無(wú)差異競爭
所謂的無(wú)差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價(jià)格，也就是打價(jià)格戰。中國的很多企業(yè)都經(jīng)常使用這種競爭方法，可是事實(shí)上，世界一些有實(shí)力、有基礎的大企業(yè)都輕易不用這一方法。
6、差異化競爭
差異化競爭與無(wú)差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠?jì)r(jià)格戰，而是另辟途徑，出奇招取勝。
7、標桿競爭
所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時(shí)候設立標桿，每次跳過(guò)一個(gè)標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進(jìn)步。
8、人力資源的競爭
人力資源的競爭直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養人才、留住人才。
三、內容構成
具備創(chuàng )新的技術(shù)
企業(yè)是否具備創(chuàng )新技術(shù)往往對其發(fā)展有著(zhù)決定性作用。技術(shù)創(chuàng )新，它要求實(shí)現的是產(chǎn)品的功能性、獨特性以及超越行業(yè)平均水平的尖端性。這種優(yōu)勢的技術(shù)，會(huì )為企業(yè)帶來(lái)超過(guò)普通企業(yè)的客戶(hù)關(guān)注度以及市場(chǎng)廣泛度。
具備創(chuàng )新能力的人才
即便是在信息時(shí)代，各種智能化設備的出現大大降低了對人力資源的要求，但是具備創(chuàng )新能力的人才依舊是這個(gè)時(shí)代不可多得的財富。因為創(chuàng )新技術(shù)，最終也必須是有創(chuàng )造才能的人才來(lái)完成開(kāi)發(fā)設計。所以，在一個(gè)企業(yè)中，創(chuàng )新人才始終是一個(gè)企業(yè)能否引領(lǐng)行業(yè)潮流最重要的因素，它是企業(yè)構建核心競爭力的必要條件。
優(yōu)秀的企業(yè)文化
企業(yè)文化，同樣屬于抽象意識的范疇，與一些生產(chǎn)要素相比，企業(yè)文化的價(jià)值往往是很難被評判的，盡管如此，在現代化的企業(yè)制度中，企業(yè)文化的地位卻是被普遍認可和尊重的。這是因為，一個(gè)企業(yè)的文化內涵，影響著(zhù)企業(yè)的管理工作、人才隊伍建設的水平等較為具體的方面。當前，一個(gè)企業(yè)是否具備優(yōu)秀的文化，已經(jīng)不再是企業(yè)內部員工重視的問(wèn)題，越來(lái)越多的消費者在選擇產(chǎn)品時(shí)，會(huì )考慮到一個(gè)企業(yè)的文化。這是因為，一個(gè)有著(zhù)優(yōu)秀文化內涵的企業(yè)，它會(huì )在社會(huì )責任承擔、質(zhì)量安全等方面獲得消費者的信任，這是企業(yè)建設重要的軟實(shí)力。
品牌影響力
品牌是市場(chǎng)競爭加劇的產(chǎn)物，越來(lái)越多的企業(yè)重視品牌戰略的打造。在商品高度趨同的今天，消費者已經(jīng)很難從使用價(jià)值的層面來(lái)判斷究竟哪一種產(chǎn)品是滿(mǎn)足自己需要的，使用價(jià)值已經(jīng)成為一種較低層次的需求。品牌是一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品區別于其他企業(yè)產(chǎn)品的重要標志，它也是表示企業(yè)文化、價(jià)值、特色的符號。在現代社會(huì )，品牌影響力意味著(zhù)財富的積聚程度，擁有廣泛影響力、口碑良好的品牌對企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)至關(guān)重要的作用。品牌的建立是一條漫長(cháng)積累的道路，但是毀滅品牌卻是朝夕之間的事，所以，品牌影響力的打造，需要企業(yè)長(cháng)期的堅持。
四、提升方法
1.堅守主業(yè)審慎對待多元化
導致核心競爭力喪失的第一個(gè)常見(jiàn)原因是盲目、過(guò)度多元化。背離自己的核心專(zhuān)長(cháng)，結果喧賓奪主，優(yōu)勢不再。如巨人集團從IT業(yè)起家，曾立志做中國的IBM;后轉做營(yíng)養食品“腦黃金”，再轉做房地產(chǎn)，拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王集團的當家產(chǎn)業(yè)是焊條制造，因上市募得大量資金而開(kāi)始發(fā)熱，盲目進(jìn)行多元擴張，迅速涉及數十種不相關(guān)行業(yè)，儼然成了當地的“綜合產(chǎn)業(yè)局”和“第二經(jīng)委”，結果瀕臨破產(chǎn)的邊緣…… 成功企業(yè)大都恪守兩個(gè)字：專(zhuān)注，或叫“目不斜視”。全球500強大多是走專(zhuān)業(yè)化道路發(fā)展起來(lái)，以一業(yè)為主并在一業(yè)稱(chēng)雄的行業(yè)領(lǐng)袖、行業(yè)巨人。即使極少數多元化企業(yè)如GE，也是靠走專(zhuān)業(yè)化發(fā)跡的(一個(gè)燈泡廠(chǎng)做了幾十年)，如今也只在少數幾個(gè)行業(yè)保持優(yōu)勢。當然，審慎對待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化經(jīng)營(yíng)要遵循的原則是：①在一業(yè)為主基礎上的多元化;②關(guān)聯(lián)多元化，如佳能?chē)@其光學(xué)核心技術(shù)涉足照相機、復印機、激光打印機、掃描儀、傳真機等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴展到空調、洗衣機、彩電等多種家電產(chǎn)品;③有限多元化(非“泛多元化”)，如GE最后只選擇發(fā)展少數優(yōu)勢行業(yè);④過(guò)度型多元化，多為適應轉型的需要，如軍轉民、舊轉新，中途可能軍民、新舊并存，但一旦轉型完成，則應確立新的核心專(zhuān)長(cháng)。
2.運用核心優(yōu)勢，正確把握商機
導致核心競爭力喪失的第二個(gè)常見(jiàn)原因是相信什么賺錢(qián)做什么，四處尋求商機，盲目追逐熱門(mén)產(chǎn)業(yè)、熱點(diǎn)地區，如房地產(chǎn)熱、娛樂(lè )城熱、邊貿熱、海南熱、淡水熱……套死了多少企業(yè)，套牢了多少資金。據不完全統計，1992～1993年那波房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)熱，僅在海南一地就套死了來(lái)自全國各地的上千億資金，留下了大量的閑置地皮、爛尾樓和慘痛的教訓。投資的擴張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對熱點(diǎn)地區，熱門(mén)產(chǎn)業(yè)，愈要冷靜審慎。運用自身專(zhuān)長(cháng)與把握外部商機相比何者更重要?當然是前者。商機并不一定都屬于自己。只有當商機與自己的核心專(zhuān)長(cháng)碰巧吻合時(shí)，那才屬于自己。比如越南摩托車(chē)市場(chǎng)需求大，這對嘉陵、力帆是商機，對塞格、萬(wàn)達未必是;那里的彩電剛剛開(kāi)始普及，需要大量小屏幕彩電，這對TCL是商機，對招商局未見(jiàn)得是。
4.守成與創(chuàng )新結合防止核心剛度
導致核心競爭力喪失的第三個(gè)常見(jiàn)原因是核心剛度。核心剛度就是把企業(yè)
的既有優(yōu)勢或一時(shí)的成功經(jīng)驗固化、神話(huà)、教條化，今天對昨天只能照抄照般，不得越雷池一步。核心剛度會(huì )使企業(yè)產(chǎn)生惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴(lài)性”。扼殺創(chuàng )新與活力，使之喪失市場(chǎng)應變能力和環(huán)境適應能力。
比如與GE同時(shí)成為道.指成分股的另外11家著(zhù)名工業(yè)公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因為它們沒(méi)有象GE那樣在劇烈變化的環(huán)境里不斷調整自己并努力尋求創(chuàng )新，被“核心剛度”引向失敗。
守成即在事業(yè)上保持過(guò)去的成功做法、經(jīng)驗和“套路”，堅持自己的既有優(yōu)勢和成就。但過(guò)分守成就會(huì )變成守舊、保守，產(chǎn)生核心剛度，停止創(chuàng )新。正確的做法是將守成與創(chuàng )新結合起來(lái)，在堅持原有優(yōu)勢和核心專(zhuān)長(cháng)的基礎上創(chuàng )新，在不斷創(chuàng )新的過(guò)程中強化自己的核心專(zhuān)長(cháng)和優(yōu)勢，提升自己的核心競爭力。
5.分類(lèi)分級管理防止關(guān)鍵要素流失
導致核心競爭力喪失的第四個(gè)常見(jiàn)原因是關(guān)鍵要素流失。比如核心團隊成員或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干被挖走，以及由此引起的核心技術(shù)流失、核心經(jīng)營(yíng)管理方法流失、核心價(jià)值觀(guān)流失等。有的甚至把核心專(zhuān)長(cháng)帶走自己?jiǎn)胃�，如某廠(chǎng)的銷(xiāo)售經(jīng)理掌握著(zhù)企業(yè)的命脈——全部客戶(hù)關(guān)系，他在逐步了解核心生產(chǎn)技術(shù)并通過(guò)了幾位技術(shù)骨干后便拉出隊伍另立門(mén)戶(hù);企業(yè)的兩項最關(guān)鍵的核心資源——客戶(hù)和技術(shù)被他帶走，于是導致了該廠(chǎng)的迅速垮臺。防止關(guān)鍵要素流失的方法是對其實(shí)行分類(lèi)分級管控。一是對核心技術(shù)、核心商業(yè)機密、核心信息、核心資料、核心計劃、核心設備等實(shí)行一級管控，知曉和掌握的范圍愈小愈好。
據說(shuō)全球數千家可口可樂(lè )罐裝廠(chǎng)所使用的核心配方只有兩人掌握，而且他兩不能同乘一架飛機，以免遇到空難使配方失傳。不管此傳聞?wù)鎮稳绾�，企業(yè)對核心技術(shù)及信息的保密卻是必不可少的，況且中國素有祖傳秘方、絕技單傳之類(lèi)傳統;二是建立健全核心要素的內控機制，就如同財務(wù)上的會(huì )計出納制一樣，不可讓一人或一個(gè)部門(mén)獨立掌控企業(yè)的全部核心要素;三是對核心團隊成員和核心人才建立利益關(guān)聯(lián)機制(利益共同體)，如讓其持股、行使股票期權、建立內部補充養老保險等。
6.適度擴張避免核心能力過(guò)度稀釋
導致核心競爭力喪失的第五個(gè)常見(jiàn)原因是企業(yè)過(guò)快過(guò)度低成本擴張，結果核心能力被稀釋。低成本并購和擴張是企業(yè)做強做大的捷徑。但并購和擴張需將自己的核心能力(血液、骨髓)輸往對方，所以你兼并得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越“消淡”(稀釋了)，你的擴張效果就越差;一旦超出自己的承受能力，你自己就會(huì )虛脫、被拖跨。改革之初的馬勝利由于經(jīng)營(yíng)石家莊造紙廠(chǎng)獲得成功，便一下將全國各地十幾家陷于困境的造紙廠(chǎng)攬到自己麾下。結果母廠(chǎng)的業(yè)務(wù)骨干都被分派到各地廠(chǎng)去做領(lǐng)導，馬自己也自顧不暇疲于奔命，最后只落得個(gè)“玉石俱焚”的結局。
7.完善制度保證權利傳承
導致核心競爭力喪失的第六個(gè)常見(jiàn)原因是企業(yè)核心能力過(guò)分依賴(lài)個(gè)人，隨著(zhù)領(lǐng)導人的更迭或能力衰退而不再。由于企業(yè)家在培植企業(yè)核心能力的過(guò)程中起關(guān)鍵作用，企業(yè)家的離任或能力退化往往從根本上動(dòng)搖企業(yè)的核心能力。如楮時(shí)建、于志安、劉曉慶等的“出事”，均在不同程度上使其所在企業(yè)的核心能力受到影響，有的甚至就此走向破產(chǎn)。解決此問(wèn)題有賴(lài)于建立和完善現代企業(yè)制度�，F代企業(yè)制度的確立可確保管理權的平穩過(guò)渡與傳賢(始終由最合適的人在其最合適履行職責的時(shí)間段來(lái)承擔)。象艾柯卡、韋爾奇這樣杰出的職業(yè)經(jīng)理人，就產(chǎn)生在這樣的機制下。這也說(shuō)明不能在企業(yè)核心能力與企業(yè)家精神之間劃等號，不可將組織能力混同為個(gè)人能力，其實(shí)，只有當企業(yè)培植出不里依賴(lài)于某個(gè)人，包括企業(yè)家的一整套知識、技能、經(jīng)驗與機制時(shí)，它才真正擁有了持久支撐事業(yè)發(fā)展的核心競爭力。
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