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企業(yè)核心競爭力的分析
核心競爭力是競爭力的高度集中和綜合。競爭力是形成核心競爭力的基礎。沒(méi)有競爭力，就談不上核心競爭力，而沒(méi)有核心競爭力，競爭力就不會(huì )得到鞏固、提高和持續。 下面YJBYS小編為大家整理了關(guān)于企業(yè)核心競爭力分析的文章，希望對你有所幫助。
在產(chǎn)品等質(zhì)化嚴重的今天，每一個(gè)競爭者都具備了模仿其競爭對手產(chǎn)品、服務(wù)、廣告、營(yíng)銷(xiāo)手段甚至整個(gè)品牌創(chuàng )造過(guò)程的能力，所以以消費者為中心，不斷滿(mǎn)足消費者的需要，不僅僅是產(chǎn)品上的需要，還有情感、服務(wù)、文化、價(jià)值體現等需要，這些構成了品牌競爭力的核心。
一、企業(yè)核心競爭力的構建模型淺析
企業(yè)核心競爭力的打造，需要構建一個(gè)三維模型：技術(shù)、機制和文化。核心競爭力就是這三股力量的融合。
首先，技術(shù)是核心競爭力的靈魂。這里指的技術(shù)，既包括如專(zhuān)利這樣的受法律保護技術(shù)，也包括企業(yè)的管理、營(yíng)銷(xiāo)等方面的技術(shù)。管理、營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)表現為企業(yè)的持續創(chuàng )新，持續變革，擁有極強的速度和效率，讓對手眼花繚亂、應接不暇，比如DELL，并沒(méi)有多少核心專(zhuān)利技術(shù)，但是它的直銷(xiāo)模式作為一種管理和營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)，從而擁有了核心競爭力。INTEL依靠其強有力的技術(shù)研發(fā)體系，在業(yè)內保持了絕對的領(lǐng)先地位。在信息社會(huì )里，只有依靠技術(shù)創(chuàng )新，才能使企業(yè)獲得飛躍性發(fā)展。這對于傳統制造業(yè)、服務(wù)業(yè)同樣適用。聯(lián)想并購IMB筆記本業(yè)務(wù)、TCL的系列國際并購，目的都在于此。
其次，機制是核心競爭力的保障。任何核心競爭力都是動(dòng)態(tài)的，不可能長(cháng)生不衰，即使象茅臺酒這樣擁有獨家秘方的百年老店，如果缺乏了創(chuàng )新機制，一樣會(huì )被淘汰，因此，機制能夠保持企業(yè)的持續創(chuàng )新，不斷地創(chuàng )造領(lǐng)先優(yōu)勢。
再次，文化是核心競爭力的搖籃。企業(yè)文化是個(gè)綜合的概念，是企業(yè)家個(gè)性、領(lǐng)導風(fēng)格、管理模式、企業(yè)制度的綜合體現，企業(yè)文化的核心是激發(fā)員工的工作熱情，讓企業(yè)與員工目標一致，實(shí)現雙贏(yíng)。如果說(shuō)技術(shù)與機制是硬性的管理的話(huà)，那么文化就是軟性的管理。企業(yè)只有塑造一種學(xué)習文化、創(chuàng )新文化，才能成為卓越的企業(yè)。
除了從體制上根除誘因外，中國企業(yè)還應該逐步建立起基于長(cháng)遠發(fā)展并兼顧社會(huì )進(jìn)步的企業(yè)文化。這種文化根植于企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，美國蘭德公司曾花20年時(shí)間跟蹤了500家世界大公司，發(fā)現其中百年不衰的企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是他們始終堅持四種價(jià)值觀(guān)：一是人的價(jià)值高于物的價(jià)值;二是共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值;三是社會(huì )價(jià)值高于利潤價(jià)值;四是用戶(hù)價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值。而這正是打造企業(yè)核心競爭力的一個(gè)重要“著(zhù)力點(diǎn)”，同時(shí)也是發(fā)揮企業(yè)核心競爭力的重要“支點(diǎn)”。這些價(jià)值伴隨企業(yè)的發(fā)展變遷和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成敗考驗，日積月累沉淀為企業(yè)文化，并轉化為企業(yè)凝聚力和活力的源泉。沒(méi)有一定的企業(yè)文化做支撐，中小企業(yè)將很難長(cháng)大。是什么造就了世界500強企業(yè)中的西門(mén)子、惠普、索尼、雀巢、IBM、匯豐等品牌?既不是資本、規模和技術(shù)，也不是特定的優(yōu)秀員工――這些因素每天都在變化，而是看不見(jiàn)的企業(yè)文化。這些文化融入企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的戰略經(jīng)營(yíng)方針之中，滲透在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的每一個(gè)環(huán)節，并隨企業(yè)文化的不斷延續和更新，最終通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上形成自己獨特的品牌競爭優(yōu)勢。
二、企業(yè)品牌核心競爭力的組成
任何企業(yè)在品牌初創(chuàng )期間都必須在短期和長(cháng)期利益之間做出選擇，當然，最理想的狀況是在保證企業(yè)生存的前提下，同時(shí)兼顧企業(yè)的長(cháng)遠利益，即處理好產(chǎn)品和品牌之間的平衡關(guān)系。但事實(shí)上企業(yè)往往難抵短期誘惑，加之體制問(wèn)題，所有權和經(jīng)營(yíng)權的分離，會(huì )不可避免地導致經(jīng)營(yíng)者為獲取短期利益的最大化而不惜犧牲企業(yè)的長(cháng)遠利益。
一個(gè)成功的品牌其所帶來(lái)的效益是長(cháng)期性的，百年老店(品牌)有其百年的良好發(fā)展前景，保持較強的競爭優(yōu)勢，其建立在消費大眾心目中的牢固品牌地位功不可沒(méi)。如果我們僅僅是在賣(mài)產(chǎn)品，那么可口可樂(lè )只是糖水而已，麥當勞與面包鋪沒(méi)有多大的區別，還有全聚德與烤鴨檔，健力寶與桔子水等等，所以，品牌是至關(guān)重要的。在這樣一個(gè)定位至上的營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，建立品牌核心競爭力，通過(guò)實(shí)施有效的管理，并持續完善客戶(hù)關(guān)系，將是未來(lái)爭奪市場(chǎng)的重要任務(wù)。整合行銷(xiāo)事實(shí)上是為了找尋品牌的核心競爭力，希望通過(guò)對品牌的各種資源進(jìn)行有效整合，給品牌一個(gè)定位，以便于品牌有長(cháng)期而良好的發(fā)展。
企業(yè)優(yōu)勢競爭力(也指內因)是指品牌所應具備堅強后盾，是品牌核心競爭力的先決條件;品牌營(yíng)銷(xiāo)競爭力(也指外因)是指通過(guò)品牌推廣賦予品牌的“后天”特征，通過(guò)宣傳口號、形象識別、廣告傳播、服務(wù)承諾等，它需要品牌策劃的專(zhuān)業(yè)水平和品牌智慧的投入，以各種創(chuàng )新姿態(tài)追求推廣手段的多樣化和立異性，并持之以恒。品牌和人一樣，人有千萬(wàn)種，但有的人和他人相處許久卻沒(méi)法在別人心目中留下任何的印象，而有的人只和他人相處幾分鐘便給人留下了不可磨滅的印象，因為他(她)存在某一方面的特點(diǎn)，大家記住了他這個(gè)特點(diǎn)便自然地聯(lián)想起來(lái)他(她)來(lái)。每一個(gè)品牌都存在與其他企業(yè)不盡相同的特點(diǎn)，品牌核心競爭力就在于將品牌所包含的特點(diǎn)挖掘出來(lái)并盡情的表現，通過(guò)表現自身特點(diǎn)以吸引大眾的興趣，引起大眾的注意，從而使大眾對本企業(yè)留下深刻的印象。
三、企業(yè)核心競爭力的發(fā)展走向
隨著(zhù)中國經(jīng)濟的轉型，機會(huì )導向型的企業(yè)將越來(lái)越難于生存，企業(yè)競爭力將逐漸向戰略導向型和能力導向型轉變，最高層次是文化導向型。
目前的很多企業(yè)還都處于機會(huì )導向型的階段，就是寄希望于市場(chǎng)出現的機會(huì )，對手出現的失誤，自身出現的奇跡。但現實(shí)的情況是，客戶(hù)需求變化越來(lái)越快，等你感覺(jué)那是個(gè)機會(huì )的時(shí)候，已經(jīng)人滿(mǎn)為患，充滿(mǎn)了惡性競爭，不再是機會(huì );對手也跟你一樣在苦苦尋找機會(huì )，甚至不惜運用各種手段來(lái)蠶食你的市場(chǎng)、客戶(hù)和你的員工，連國美的老總都感慨，“如果可以重來(lái)，再也不愿意做電器行業(yè)”。
機會(huì )導向的觀(guān)念使企業(yè)每天都疲于奔命，因為他們沒(méi)有核心，沒(méi)有專(zhuān)長(cháng)，結果總是在價(jià)格競爭的邊緣徘徊，每天都去學(xué)“海爾”，但越學(xué)越失望;每天都盯著(zhù)銷(xiāo)售數字，卻發(fā)現增長(cháng)越來(lái)越緩慢，前景越來(lái)越黯淡。
中國的一批企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了由機會(huì )導向型向戰略與能力導向型的企業(yè)轉型，這無(wú)疑是一場(chǎng)企業(yè)界的革命。TCL最初依靠抓住市場(chǎng)機遇在彩電行業(yè)獲得了突破，后來(lái)是手機，再后來(lái)是開(kāi)發(fā)東南亞等海外電視市場(chǎng)，這是機會(huì )導向型的表現，哪里有機會(huì )哪里就有我們，但不幸的是，彩電行業(yè)遭遇持續的低溫，高端產(chǎn)品無(wú)力推出;手機產(chǎn)品持續下滑，高管集體跳槽到長(cháng)虹，風(fēng)云人物萬(wàn)明堅被迫離職。機會(huì )導向型讓TCL象當年的蒙古大軍，打下了市場(chǎng)，卻守不住，后來(lái)TCL并購湯姆遜、施耐德，都是一種戰略的轉型，即打造自己的核心能力。但這條路并不平坦，以技術(shù)為核心能力能讓TCL一路高歌嗎?還需要從核心競爭力的構建方法進(jìn)行審視。
我們發(fā)現聯(lián)想也在走同樣一條路，自己無(wú)力發(fā)展核心技術(shù)，于是采取了并購的方法，希望能夠通過(guò)并購獲得IBM的核心技術(shù)，獅子能否吞了大象，我們并不樂(lè )觀(guān);樂(lè )凱與柯達的合資，也是希望獲得核心技術(shù)，但股價(jià)大跌、業(yè)績(jì)乏力似乎又說(shuō)明了核心競爭力不等于核心技術(shù)那么簡(jiǎn)單;海爾的核心競爭力究竟是什么，技術(shù)還是文化?為什么海爾依靠自己的品牌能夠打入國際市場(chǎng)?要回答這些問(wèn)題就要深刻理解企業(yè)發(fā)展思想的轉型。
蘋(píng)果公司當年由于過(guò)分注重技術(shù)忽略了消費者需求而導致了在個(gè)人電腦方面的失敗，但是不要忘記，就是這樣的一種文化，這樣的一種技術(shù)導向型，讓蘋(píng)果公司的標志產(chǎn)品蘋(píng)果機廣泛應用于設計等領(lǐng)域，成為那個(gè)細分市場(chǎng)的老大;同樣的，創(chuàng )新的蘋(píng)果文化讓他們與時(shí)代同步，緊緊抓住了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的脈搏，他們的網(wǎng)絡(luò )數字播放器讓SONY公司黯然失色，而SONY公司也是一家以注重核心技術(shù)聞名的企業(yè)，但他們在創(chuàng )新方面輸給了蘋(píng)果，他們落后了，但是SONY公司高層集體辭職，并由一個(gè)外國的CEO空降下來(lái)以改組SONY，這樣的文化企業(yè)怎么能不成功呢?反觀(guān)我們國內的企業(yè)，業(yè)績(jì)不好，往往總是歸咎于人、埋怨外界，涉及到內部變革，總是望而卻步，又怎么能培育出自己的核心能力呢?
企業(yè)要經(jīng)歷由機會(huì )導向型，向戰略導向型、能力導向型和文化導向型的轉變，后者必須以前者為基礎，比如能力導向型的企業(yè)，必須首先具備了抓住市場(chǎng)機遇和具備戰略規劃的能力，否則后者就成了空中樓閣了，這也就是很多企業(yè)雖然很想構建優(yōu)秀的企業(yè)文化，希望通過(guò)企業(yè)文化來(lái)提升企業(yè)競爭力，但卻很難成功的原因，因為文化競爭是企業(yè)之間最高層次的競爭，也是企業(yè)競爭力的最高體現，沒(méi)有前面的基礎，是不可能成功的。麥當勞、肯德基、ZIPPO火機、星巴克都是在賣(mài)文化，是用文化在競爭，但文化的背后是企業(yè)的技術(shù)、機制和管理。
核心競爭力主要要依靠?jì)炔康呐囵B，奇瑞汽車(chē)依靠獨立的研發(fā)力量，擁有了自己的核心競爭優(yōu)勢，比國內其他許多合資汽車(chē)廠(chǎng)商，日子過(guò)得好的多。依靠并購想獲得核心競爭力是比較困難的，根據核心競爭力構造模型，技術(shù)、機制都比較容易復制，但文化是很難融合的，這也是很多企業(yè)并購失敗的主要原因，也是核心競爭力很難并購成功的原因。TCL并購阿爾卡特已經(jīng)失敗，明基并購西門(mén)子手機業(yè)務(wù)大家也并不看好。
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