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績(jì)效考核有什么問(wèn)題-關(guān)于績(jì)效考核的5大問(wèn)題
績(jì)效考核是近幾年來(lái)企業(yè)為了實(shí)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運用特定的標準和指標，采用科學(xué)的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jì)和由此帶來(lái)的諸多效果作出價(jià)值判斷的過(guò)程。下面，小編為大家講講績(jì)效考核的5大問(wèn)題，快來(lái)看看吧!
多而不精，遍地開(kāi)花
有一次跟一個(gè)企業(yè)探討績(jì)效考核問(wèn)題。他們自信滿(mǎn)滿(mǎn)的把各個(gè)部門(mén)的考核表拿出來(lái)給我看。粗略數了一下，指標少說(shuō)600多個(gè)，最多一個(gè)部門(mén)有40多項。我問(wèn)他們?yōu)槭裁匆@么多，給我的答案是，每個(gè)部門(mén)都那么多事兒，缺了那樣都不行。隨之而來(lái)的問(wèn)題就是，這么多指標，就算有些沒(méi)做好，對績(jì)效的影響大不大?就算個(gè)別指標的權重可以加的大一點(diǎn)，但是再多能多到哪兒去?加多了，剩下的指標不就形同虛設?
所以，在考核指標的設定過(guò)程中，要把握的基本原則是“貴精不貴多”，一般來(lái)講，比較合適的指標數量控制在8項左右比較合適，這樣能夠比較明顯的區分出相對重要程度。如果實(shí)在有些工作必須要完成，那么這些工作其實(shí)都屬于“完成正常，不完成不正常”的范疇，可以通過(guò)歸攏指標(例如，把若干項常規工作歸為工作任務(wù)完成率指標)，或者調整為扣分項的方式來(lái)解決。
考核主體，人資當家
老生常談的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)對人力資源管理部門(mén)的職能定位，決定了績(jì)效考核的責任主體應該是誰(shuí)。關(guān)于人力資源管理者在企業(yè)中角色的轉變，已經(jīng)成為企業(yè)管理研究和實(shí)踐中的一個(gè)重要課題。從早期的“非人的人力資源管理”，到現在比較流行的HRBP、人力資源三支柱模型等等，都在說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：作為企業(yè)中最重要的管理職能，人力資源管理不能單純歸結到人力資源一個(gè)部門(mén)身上，管人是企業(yè)各級管理者的基本責任。
而面臨的尷尬是，企業(yè)往往把績(jì)效考核事情賦予人力資源部，而人力資源部又缺乏權威去指揮各個(gè)部門(mén)來(lái)做這件事情，各部門(mén)的管理者也不買(mǎi)賬，最后轉一圈回來(lái)，績(jì)效考核的任務(wù)還是落到人力資源部頭上。
這里面要求企業(yè)樹(shù)立的基本觀(guān)念是，人力資源管理責任必須要落實(shí)到各級管理者，人力資源管理部門(mén)可以作為績(jì)效考核的牽頭部門(mén)，但是更多起到的是專(zhuān)業(yè)指導的作用。人力資源部沒(méi)有權利也沒(méi)有能力去考核到每個(gè)部門(mén)的員工。
華而不實(shí)，拼湊抓瞎
績(jì)效考核的計劃性不強，與企業(yè)戰略和重點(diǎn)工作任務(wù)之間的銜接性差，對業(yè)績(jì)改進(jìn)、能力提升效果不大，為了實(shí)現考核，沒(méi)有任何邏輯的進(jìn)行指標堆砌。
一家老國企，應上級單位要求在企業(yè)內部推行績(jì)效考核，要求各部門(mén)進(jìn)行指標設計。本來(lái)企業(yè)就沒(méi)有績(jì)效管理的基礎，大家也不太清楚怎么弄，于是向人力資源部求教。人力資源部研究半天，告訴大家你們根據職責來(lái)吧，你們平時(shí)做什么事情，怎么評價(jià)就怎么來(lái)。黨工群部門(mén)看了看職責，分解出倆指標：計劃生育完成率(那個(gè)時(shí)候二胎政策還沒(méi)放開(kāi))、黨費按時(shí)繳納完成率;更可笑的是行政管理部，設計了一個(gè)指標叫員工交通違規次數。遞交上去，老板一看大為光火：要生孩子你還能不讓生?員工交通違規你們是不是還得逐個(gè)去把員工駕照拿過(guò)來(lái)去一個(gè)個(gè)查實(shí)?再說(shuō)，這些事兒就算出了問(wèn)題，跟公司業(yè)績(jì)有什么關(guān)系?
打回去各部門(mén)又重新分解，最后拼湊了一堆無(wú)關(guān)痛癢的指標，什么辦公室衛生、員工考勤、食堂開(kāi)飯準點(diǎn)率等等。跟職責倒是掛上了，但是基本上都是不費力氣就能完成的，就算完成了對公司業(yè)績(jì)也沒(méi)啥大用。
因此，績(jì)效考核中最大的問(wèn)題就在于公司如果沒(méi)有想清楚，沒(méi)有一個(gè)嚴密的自上而下的分解邏輯，單純靠下面的部門(mén)和員工自己去想，最終的結果就是要么沒(méi)用，要么無(wú)效。
你好我好，基本無(wú)差
既然在考核上有那么多問(wèn)題，也就意味著(zhù)很多情況下績(jì)效考核面臨“失效”的狀態(tài)。再加上考核結果往往與經(jīng)濟利益掛鉤，在很多情況下獎、懲缺乏客觀(guān)依據，就容易滋生“大鍋飯”的傾向。
從表面看，是由于績(jì)效考核能力的問(wèn)題。更深層次其實(shí)反映的企業(yè)績(jì)效文化的問(wèn)題。中國人歷來(lái)聽(tīng)到“考”就比較抵觸，而在企業(yè)中，績(jì)效考核本身的定位更不應簡(jiǎn)單集中在“考”這個(gè)字眼上，而是要建立企業(yè)良性競爭、積極向上、獎勤罰懶的文化�？�(jì)效考核與績(jì)效文化又是相輔相成，績(jì)效是文化的落腳點(diǎn)，反過(guò)來(lái)又是對文化最重要的強化力量。
聯(lián)盟帶哄，裝聾作啞
為什么說(shuō)業(yè)務(wù)部門(mén)好考，職能部門(mén)不好考?一談到銷(xiāo)售時(shí)，在考核上基本都沒(méi)有太多的爭議，銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售量、客戶(hù)數、毛利等等，統統都能找出客觀(guān)依據來(lái)。一到職能部門(mén)考核上就容易犯迷糊，找不到“量化”的客觀(guān)指標出來(lái)。記得有一次參加一個(gè)省國資委組織的績(jì)效專(zhuān)題會(huì )議，有個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導表態(tài)：我們至少要把量化指標做到90%以上，不然考核這件事根本推不下去!
為什么一定要量化?是否只有量化才能代表可以考核?這就是企業(yè)在認知上的一個(gè)誤區。如果什么都能量化，就意味著(zhù)都可以計算，如果都能計算，企業(yè)按照設定好的程序往前走就是了，人豈不是都變成了機器?還需要思考做什么?
既然不能全量化，又要考核客觀(guān)，這兩者之間似乎就產(chǎn)生了沖突。所以最后就是有個(gè)考核結果就行了，至于說(shuō)合適不合適，領(lǐng)導沒(méi)反對意見(jiàn)就這樣，如果有意見(jiàn)就再“酌情”加點(diǎn)減點(diǎn)，蒙混過(guò)去就行。
以前講課的時(shí)候我曾經(jīng)舉過(guò)一個(gè)例子：如果一個(gè)月就讓你寫(xiě)一篇軟文，到月底看一看，很容易考核;如果讓你寫(xiě)十篇軟文，月底考核似乎也還可以;如果再加上要你去拜訪(fǎng)十個(gè)客戶(hù)、打掃三次衛生、參加八場(chǎng)招聘，月底考核還能記清楚不?所以，要讓考核結果客觀(guān)(或者講“有說(shuō)服力”)，關(guān)鍵不在于結果，而是要關(guān)注于過(guò)程中的隨時(shí)記錄和監督，這才是提高“客觀(guān)性”的根本。
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