薪酬管理案例分析題

　　案例一：

　　佳麗寶公司是由原來(lái)的三家企業(yè)合并而成的中型汽車(chē)配件企業(yè)。近幾年，該公司的經(jīng)濟效果迅速提高，財務(wù)實(shí)力明顯增強。但由于領(lǐng)導層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項管理的基礎工作十分薄弱，規章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。為此，公司董事會(huì )決定對員工薪資制度進(jìn)行一次全面調整。該公司目前一般員工實(shí)行的是技術(shù)等級工資制，采用計時(shí)工資加獎金(按月支付)的計酬方式，而管理人員實(shí)行的是職務(wù)等級工資制，按照職務(wù)高低支付工資，每個(gè)季度按照對各個(gè)部門(mén)的績(jì)效考評結果，支付一定數額的季度獎，其獎金水平不得超過(guò)一般員工獎金水平30%。圖1、圖2和圖3是一家管理咨詢(xún)公司對該公司員工薪資滿(mǎn)意度調查結果的分析圖。

　　圖1一般員工薪資滿(mǎn)意度調查結果分析圖

　　圖2中級管理人同薪資滿(mǎn)意度調查結果分析圖

　　圖3高級管理人員薪資滿(mǎn)意度調查結果分析圖

　　請結合上述三張結果分析圖，回答下列問(wèn)題：

　　(1)根據薪資調查的結果分析圖，說(shuō)明三類(lèi)人員薪資結構存在的主要問(wèn)題是什么?

　　(2)針對上述三類(lèi)人員薪資管理存在的問(wèn)題應如何進(jìn)行整體性的調整?

　　答：(1)問(wèn)題分析

　　根據薪資滿(mǎn)意度調查結果，可發(fā)現該公司存在以下幾個(gè)問(wèn)題：

　�、� 與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位對比，該公司三類(lèi)人員一致認為自己的薪資水平低于市場(chǎng)水平。 ② 對一般員工而言，由于該公司基礎管理薄弱，現行的技術(shù)等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績(jì)效的差別，不能反映出各種崗位的勞動(dòng)差別。

　�、� 對中級管理人員而言，由于該公司現行的職務(wù)等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動(dòng)以及實(shí)際貢獻，在薪資制度上得不到體現。

　�、� 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)”外，對其他方面較為不滿(mǎn)意，這說(shuō)明公司現行的工資不能最大限度地調動(dòng)他們的積極性。

　　(2)調整建議

　�、� 通過(guò)市場(chǎng)調查，掌握同行業(yè)同類(lèi)崗位三類(lèi)人員薪資水平的相關(guān)信息。根據對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進(jìn)行全面調整，使其接近或達到市場(chǎng)同類(lèi)企業(yè)薪資水平。

　�、� 加強企業(yè)的人力資源管理基礎工作，對該公司的各類(lèi)工作崗位進(jìn)行系統的分析和評價(jià)，為薪資制度體現崗位的工作價(jià)值提供依據。

　�、� 確立嚴格的勞動(dòng)定額管理制度，完善各類(lèi)人員的績(jì)效考評制體系，確保薪酬管理對內部和對個(gè)人的公平公正性。

　�、� 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作(崗位)工資和技能為基礎，采用組合型薪資制度。

　�、� 在進(jìn)行崗位分析評價(jià)和完善績(jì)效考評制度的基礎上，對中級管理人員現行職能工資制度進(jìn)行必要的調整，實(shí)行寬泛薪資結構，以體現中級管理人員工作的特點(diǎn)。

　�、� 公司高層管理人員應當在改革現行中級管理人員薪資制度的基礎上，實(shí)行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長(cháng)期激勵的薪酬制度。

　　某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績(jì)效工資兩部分組成。最近，該企業(yè)進(jìn)行了市場(chǎng)薪酬調查，并將本企業(yè)的薪酬狀況與市場(chǎng)薪酬調查結果進(jìn)行了比較，其各個(gè)薪酬等級的基本工資及薪酬總和與市場(chǎng)平均薪酬水平的比較結果見(jiàn)圖1：

　　請回答下列問(wèn)題：

　　(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結構各有什么特點(diǎn)?

　　(2)試對該企業(yè)的薪酬結構進(jìn)行評價(jià)。

　　要點(diǎn)提示：

　　(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結構各有什么特點(diǎn)?

　　從圖表中可以看出：

　　1)薪酬水平：此企業(yè)總體的薪酬水平比市場(chǎng)的平均值高，具有一定的競爭力。等級低的員工的總體薪酬水平市場(chǎng)比平均水平高5%左右，等級高的員工的總體薪酬水平比市場(chǎng)高10%左右，具有一定的激勵性。但此企業(yè)員工的基本工資的整體水平在市場(chǎng)上并不具有競爭力，等級低的基本公司比市場(chǎng)的平均水平略高，隨著(zhù)等級的提高，基本工資在市場(chǎng)的競爭力較弱，最高等級的員工比市場(chǎng)平均水平要低4%左右。

　　2)薪酬結構：該企業(yè)的薪酬構成由基本工資和績(jì)效工資兩個(gè)部分所組成，等級低的員工主要以基本工資為主，等級高員工以績(jì)效工資為主，隨著(zhù)薪酬等級的提高，績(jì)效工資所占的比重逐漸增大。

　　(2)試對該企業(yè)的薪酬結構進(jìn)行評價(jià)。

　�、俅似髽I(yè)的總體薪酬結構既包括基本工資，又包括了績(jì)效工資，既體現了員工的崗位價(jià)值，又體現了員工的個(gè)人價(jià)值，較為合理。

　�、谠撈髽I(yè)的總體薪酬水平比市場(chǎng)的平均值要高，具有一定的競爭性。

　�、鄣燃壍偷膯T工基本工資比市場(chǎng)略高，績(jì)效工資所占的比重不大，體現了企業(yè)對績(jì)效等級低員工的薪酬策略，以穩定為主。

　�、艿燃壐叩膯T工總體薪酬比市場(chǎng)的薪酬高，但基本工資在市場(chǎng)上面沒(méi)有什么競爭力，員工的薪酬中有很大的比例是來(lái)自于績(jì)效工資，體現了“多勞多得”的薪酬理念。

　�、莸燃�3和4的工資反而高于等級5、6的工資，存在倒掛現象，這一情況不利于公司中層崗位的穩定，存在較大的問(wèn)題。

　　最近，某企業(yè)人力資源部發(fā)現員工的離職率有所上升。他們在對以往自愿離職員工的離職面談資料進(jìn)行整理之后，形成了下列統計結果，分別見(jiàn)圖2、圖3和圖4。 200

　　9年人力

　　請回答下列問(wèn)題：

　　(1) 導致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么?并對流失員工的構成情況進(jìn)行分析。

　　(2) 采取哪些人力資源管理措施，才能有效地解決目前存在的問(wèn)題?

　　要點(diǎn)提示：

　　(1)導致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么?并對流失員工的構成情況進(jìn)行分析。

　　1.員工離職原因分析：由圖表1可知大部分員工離職認為：

　　1) 缺乏晉升機會(huì ) 2) 才能得不到發(fā)展 3) 培訓機會(huì )不足

　　由此可以看出該企業(yè)員工流失的主要原因是企業(yè)內部管理的問(wèn)題導致員工的大量離職，也即是外因的推力。該企業(yè)由于給員工提供的培訓機會(huì )不多，讓員工感覺(jué)到?jīng)]有辦法得到成長(cháng)，加上沒(méi)有給員工設立明確的職業(yè)生涯的目標，讓員工感覺(jué)缺乏晉升機會(huì )，自己的才能得不到發(fā)展，進(jìn)而導致離職。

　　2.流失員工的構成情況

　　由圖3可知：

　　1)一線(xiàn)員工的流失最為嚴重，達到總體主管人數的17%

　　2)技術(shù)人員的流失達到總體技術(shù)人員人數的14%

　　由圖4可知：

　　1)30-40歲流失的員工占到該類(lèi)員工的16%

　　2)40-50歲流失的員工占到該類(lèi)員工的10%

　　4)低于30歲和超過(guò)50歲員工的流失不超過(guò)3%

　　由此可知：該企業(yè)員工流失的主要是經(jīng)驗豐富并精力充沛的員工。

　　(2)采取哪些人力資源管理措施，才能有效地解決目前存在的問(wèn)題?

　　1)降低員工流失的物質(zhì)激勵措施

　　一般來(lái)說(shuō)，常見(jiàn)的穩定人才的措施如下：a.支付高工資 b.改善福利措施

　　2)降低員工流失的精神激勵措施：

　　a.滿(mǎn)足干事業(yè)的需要 b.強化情感投入 c.誠心誠意留員工 d.不同周期的留人措施

　　案例四：

　　為何不斷鬧事?

　　某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵骨干人員，標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿(mǎn)，并矛頭直指公司領(lǐng)導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，公司不得宣布調整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢(qián)花了，卻收不到預期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。

　　該公司的一線(xiàn)生產(chǎn)為連續性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導集中反映意見(jiàn)，連續幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。 此事才平，又起一事。公司經(jīng)過(guò)政府有關(guān)部門(mén)批準，決定在市內購買(mǎi)數千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開(kāi)了分售房行動(dòng)。數千戶(hù)工齡較長(cháng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來(lái)鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以?xún)敗?一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無(wú)理，只要找公司鬧，終會(huì )得到滿(mǎn)足。公司還會(huì )有麻煩。 問(wèn)題：

　　(1)本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動(dòng)?

　　(2)你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么?

　　(3)結合本案例，你認為薪酬系統至少應包括哪些部分?薪酬管理應堅持哪些原則?

　　答：

　　(1)本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，涉及了不同職位系列員工的津貼以及住房問(wèn)題，是薪酬管理中的福利管理的內容，集中折射出薪酬構成、如何保證薪酬制度的公平、如何實(shí)現薪酬的激勵功能等問(wèn)題。

　　(2)數次鬧事的主要原因在于：

　�、俟芾韺釉谶M(jìn)行薪酬制度設計時(shí)沒(méi)有考慮薪酬不同部分的作用，分配不公、不合理;

　�、谠谥贫ㄏ嚓P(guān)政策時(shí)，不進(jìn)行調查，不聽(tīng)取員工建議;

　�、墼诠芾碇性瓌t性不強，不注重和員工的溝

　　(3)本案例體現了薪酬系統中至少應包括直接金錢(qián)部分和非直接金錢(qián)部分(福利，住房補貼僅是其中的一種福利形式)。

　　無(wú)論在分配薪酬構成的哪一部分時(shí)，都應堅持以下原則：

　　◆補償原則：保障員工收入能足以補償勞動(dòng)力再生產(chǎn)的費用。

　　◆公平原則：考慮員工的績(jì)效、能力及勞動(dòng)強度、責任、外部競爭性、內部一致性等因素，使員工感

　　受到薪酬的橫向公平和縱向公平。

　　◆激勵性原則：薪酬能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。

　　◆適度性原則：薪酬系統應該接受成本控制，在成本許可范圍內制定，并要有上限和下限，以便于在

　　一個(gè)適當區間內運行。

　　◆合法性原則：薪酬要符合國家相關(guān)法律，同時(shí)還要使大多數員工知曉并認可。

　　◆平衡性原則：薪酬構成中的各個(gè)方面要考慮并平衡，如既要考慮金錢(qián)報酬又要考慮非金錢(qián)獎勵。

　　案例五：

　　F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng )業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來(lái)的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月10多萬(wàn)元發(fā)展到每月1000多萬(wàn)元.企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導明顯感覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計較報酬。

　　F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習，為此特地到書(shū)店買(mǎi)了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書(shū)籍來(lái)研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話(huà)：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下幸之助提倡‘高效率、高薪資’時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標，而是借助提高薪資，來(lái)激發(fā)員工的工作意愿，以此達到高效率的目的。”黃先生想，公司發(fā)展了，確實(shí)應該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F公司聘請一家知名的咨詢(xún)公司為企業(yè)重新設計了一套符合公司老總要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各類(lèi)員工的薪酬水平，并對工作場(chǎng)所進(jìn)行了全面整修，改善了各級員工勞動(dòng)環(huán)境和工作條件。

　　新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見(jiàn)影，F公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿(mǎn)意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒(méi)有持續多久，員工的舊病復發(fā)，又逐漸地恢復到以前懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。

　　公司的高薪?jīng)]有換來(lái)員工持續的高效率，公司領(lǐng)導陷入兩難的困境，既苦惱又彷徨，問(wèn)題的癥結到底在哪兒呢?

　　請根據本案例，回答以下問(wèn)題;

　　(1)該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再設計、再改進(jìn)? (12分)

　　(2)為了持續保持公司員工旺盛的斗志，應當采取哪些配套的激勵措施? (8分)

　　答：(1)該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再設計、再改進(jìn)? (12分)

　　該公司應根據企業(yè)發(fā)展的中長(cháng)期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內具有公平性”的基本原則，采取以下步驟，對公司的薪酬制度進(jìn)行再設計、再改進(jìn)：

　�、賹θ�部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等項基礎工作。 (2分)

　�、趯Ω黝�(lèi)崗位進(jìn)行系統的崗位評價(jià)和分類(lèi)分級，以保證薪酬對內的公平公正性。 (2分)

　�、劢�立薪酬調查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調查，掌握同類(lèi)企業(yè)員工薪酬水平的變動(dòng)情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場(chǎng)競爭力。 (2分)

　�、芨鶕�公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的狀況和財務(wù)實(shí)力，對各類(lèi)員工的薪酬結構進(jìn)行再設計，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎勵制度。 (2分)

　�、荻ㄆ谶M(jìn)行員工薪酬滿(mǎn)意度調查，掌握員工的動(dòng)態(tài)，運用多種激勵方式和手段，最大限度地，調動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。 (2分)

　�、拮⒅嘏c員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實(shí)，提高其相互配套性和支撐性，如員工績(jì)效管理、培訓開(kāi)發(fā)等管理子系統的建立和完善。 (2分)

　　(2)為了持續保持公司員工旺盛的斗志，應當采取哪些配套的激勵措施?(8分)

　�、俟�司的領(lǐng)導層要轉變觀(guān)念，樹(shù)立“以人為本”的經(jīng)營(yíng)管理思想，針對F公司的現狀，其重點(diǎn)應當是建立以薪酬制度為基礎的員工激勵機制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。 (1分) ②強調外在激勵的同時(shí)，更應當重視內在激勵。強化基于崗位工作本身帶給員工的勝任感、成就感、責任感、事業(yè)心、影響力、個(gè)人的成長(cháng)和富有價(jià)值的創(chuàng )造等。 (1分) ③引入適度的競爭機制。讓員工感覺(jué)到差距的存在、競爭的危機，落后就意味失去工作。 (1分)

　�、菁哟髮�團隊績(jì)效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神，促進(jìn)團隊成員之間相互合作，調整上下級之間因工資差距過(guò)大出現的心理不平衡。 (1分)

　�、拊O計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現，而福利則反映了企業(yè)對員工的長(cháng)期承諾。 (1分)

　�、咴谝罁�充分、公平公正的前提下，進(jìn)一步強化獎懲制度。 (1分) ⑧將公司長(cháng)遠發(fā)展與員工短期目標密切結合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規劃，促使員工重視職業(yè)生涯的自我開(kāi)發(fā)，樹(shù)立與公司共謀發(fā)展，雙方共贏(yíng)的職業(yè)觀(guān)。 (1分)

　　案例六：

　　陳麗對她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺(jué)很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機會(huì )擔任現職。

　　王艷最近才離開(kāi)銀行到一家計算機軟件公司，因為她覺(jué)得銀行保守及管理乏味，而這家計算機公司需要將他們的任用系統化，于是王艷跳槽換了一個(gè)環(huán)境。

　　王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王艷在銀行第一目標：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團隊似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來(lái)。

　　王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準備實(shí)施王艷的第二目標，將績(jì)效評估系統與每年的加薪結合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績(jì)效，將兩者結合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結合報酬計劃和績(jì)效的機會(huì )。

　　績(jì)效報酬計劃對信托部門(mén)影響很大。當陳麗經(jīng)過(guò)電梯時(shí)發(fā)現有一些員工在打卡鐘旁等候，對一些基層員工來(lái)說(shuō)他們�；ㄔS多時(shí)間在電梯旁排隊等候到達銀行大樓的五樓。這時(shí)正好碰到人事部經(jīng)理，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報加薪方案，同時(shí)對一些員工爭打卡及沖進(jìn)電梯提出員工是否會(huì )早上打卡或在午餐后延遲回來(lái)疑義，希望調查一下并向他匯報。

　　問(wèn)題：

　　1.王艷離職原因，陳麗接任后想完成什幺目標?

　　2.為支持銀行的績(jì)效為基礎的報酬計劃，正、負向激勵策略性考慮是什幺?

　　參考答案

　　1.(1)王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。(將二人對待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫(xiě)一下)

　　(2)陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績(jì)效評估系統與每年的加薪結合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績(jì)效，將兩者結合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結合報酬計劃和績(jì)效的機會(huì )。

　　2.正向激勵策略是通過(guò)制定一系列行為標準以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵，晉級，升職提拔等，鼓勵員工更加積極主動(dòng)工作的策略。采用正向激勵策略時(shí)，必須制定高精度，高水平的工作行為和表現的衡量指標和標準，對達到和實(shí)現目標的員工所給予的正向激勵，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽(yù)性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。

　　負向激勵策略，也稱(chēng)為反向激勵策略，它對待下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績(jì)效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金，降薪，調任，免職，解雇，除名，開(kāi)除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎金時(shí)，不能低于國家規定的最低工資標準。

　　案例七：

　　YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度：

　　一是以實(shí)現勞動(dòng)價(jià)值為依據.確定崗位等級和分配標準.崗位等級和分配標準經(jīng)職代會(huì )通過(guò)形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類(lèi)，每類(lèi)又劃分出10多個(gè)等級，每個(gè)等級都有相應的工資和獎金分配標準�？蒲腥藛T實(shí)行職稱(chēng)工資，管理人員實(shí)行職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資;科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。

　　二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據.確定獎金分配數額，每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的達到8萬(wàn)元�？傮w上看，該公司加大了獎金分配的力度，進(jìn)一步拉開(kāi)薪酬差距。

　　YT公司注重公平競爭，以此作為拉開(kāi)薪酬差距的前提，如對科研人員實(shí)行職稱(chēng)聘任制，每年一聘。這樣既穩定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展提供源源不斷的智力支持。

　　請根據案例回答以下問(wèn)題;

　　(1)YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現在哪些方面? (12分)

　　(2)您對完善YT公司的薪酬體系有何建議? (8分)

　　【評析】

　　此題考的是人力資源管理模塊中的“薪酬管理”模塊，考點(diǎn)主要是薪酬體系中“薪酬設計考慮的幾個(gè)要素、崗位分類(lèi)、薪酬差距、薪酬的內部公平和外部競爭”等知識點(diǎn)。此題有兩個(gè)問(wèn)題，對于第一個(gè)問(wèn)題，大多數考生只要仔細閱讀了題目，從題目中的精選一些信息稍加修改和總結，基本上都得了7分以上。

　　此題得分較差的是第二小問(wèn)“您對完善該公司的薪酬體系有何建議”部分，很多考生基本上覺(jué)得該公司的薪酬分配體系是比較完善的了，很難再找出什么“要完善之處”，基本上只得到3分左右。其實(shí)只要從該公司的薪酬體系優(yōu)勢的幾個(gè)知識點(diǎn)考慮，如薪酬設計考慮的幾個(gè)要素(如同行業(yè)外部薪酬水平變化)、薪酬與績(jì)效的關(guān)聯(lián)(如構建績(jì)效考評體系/制度等)和薪酬的長(cháng)期激勵(如股權、年薪制等)等方面著(zhù)眼，是可以得到8分中的6分以上的。當然，第二小問(wèn)確實(shí)有點(diǎn)難度，要仔細挖掘信息點(diǎn)以及具有全局觀(guān)才可以得高分。

　　【得分標準】

　　(1)YT公司薪酬體系的優(yōu)勢：

　�、資T公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度，同時(shí)考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個(gè)方面，可見(jiàn)YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。 (2分)

　�、赮T公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三人類(lèi).崗位分類(lèi)較合理。 (2分) ③YT公司將每類(lèi)崗位細分出l0多個(gè)等級，每個(gè)等級都有相應的工資和獎金分配標準，可見(jiàn)YT公司的薪酬體系細節明確，為新的薪酬體系奠定了堅實(shí)的基礎。 (2分)

　�、躖T公司的薪酬體系重點(diǎn)突出，偏重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強的員工薪酬水平，在市場(chǎng)中具有競爭力。 (2分)

　�、軾T公司通過(guò)加大獎金分配力度的做法來(lái)拉開(kāi)薪酬籌距，有利于企業(yè)效益的增長(cháng)。 (2分) ⑥YT公司注重公平競爭，如對科研人員實(shí)施聘任制，為拉開(kāi)薪酬差距提供前提。 (2分)

　　(2)對YT公司的薪酬體系的建議：

　　YT公司的薪酬制度雖然有很大優(yōu)勢，但要保證其有效運行，還需做到以下幾點(diǎn)：

　�、僬莆帐袌�(chǎng)薪酬水平變化.及時(shí)進(jìn)行薪資調整，提高薪酬制度的對外競爭力。 (2分) ②不斷完善績(jì)效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據，保證薪酬制度的公平合理。 (2分) ③在貫徹薪酬制度的過(guò)程中會(huì )遇到各種問(wèn)題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達.下情上達，

　　如年薪制、期權和股權計劃等。 (2分)

　　案例八：

　　A煤礦是有200余人的年產(chǎn)120萬(wàn)頓原煤的中型煤礦，2006年上級交管部門(mén)特撥下15萬(wàn)元獎金，獎勵該礦在安全生產(chǎn)中做出貢獻的廣大員工。

　　在這15萬(wàn)元獎金的分配過(guò)程中，該礦礦長(cháng)召集下屬五位副礦長(cháng)和工資科長(cháng)、財務(wù)科長(cháng)、人事科長(cháng)和相關(guān)科室的領(lǐng)導開(kāi)了一個(gè)“分配安全獎金”的會(huì )議。這些高層管理者認為，工人只需保證自身安全;而立管不但要保證自身安全還要負責一個(gè)班組，隊或一個(gè)礦的安全工作;尤其是礦領(lǐng)導，不但要負經(jīng)濟責任，還要負法律責任。因此會(huì )議決定將獎金根據責任的大小分為五個(gè)檔次，礦長(cháng)3000元，副礦長(cháng)2500元，科長(cháng)800元，一般管理人員500元，工人一律50元，獎金剛好發(fā)完。

　　獎金下發(fā)后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天的礦里的安全事故就接連發(fā)來(lái)。當礦長(cháng)親自帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因時(shí)，礦工們說(shuō)：“我們拿的安全獎少，沒(méi)那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧!”還有一些工人說(shuō)：“老子受傷，就是為了不讓當官的拿安全獎。”

　　請結合本案例回答下列問(wèn)題：

　　(1)請剖析A煤礦的獎金分配方案，并說(shuō)明它產(chǎn)生負激勵作用的原因。(6分)(績(jì)效設計問(wèn)題)

　　(2)本次獎金分配方案的設計應重點(diǎn)考慮那些因素? (10分)

　　(3)如你是該礦負責人會(huì )如何分配這批獎金?并說(shuō)明理由 (4分)

　　答：

　　(1)A煤礦的獎金分配方案產(chǎn)生負激勵作用的原因：

　�、� 安全獎金的分配按行政級走，得不到廣大基層礦工的認同。 (2分) ② 對同一行政級別的員工搞平均主義，對內缺乏公平性。 (2分) ③ A煤礦的員工人數多，基數大，每個(gè)人能得到的獎金不多，尤其是基層礦工，每個(gè)人才50元，員工對激勵的感受度弱，很難起到激勵作用。 (2分)

　　(2)本次獎金分配方案的設計應考慮的因素：

　　安全責任

　�、賲^分負有直接安全責任和負有間接安全責任的員工。 (2分)

　�、趨^分安全意識淡薄和安全責任意識強的員工。 (2分)

　�、劢璐藱C會(huì )完善安全責任制。 (2分)

　　分配方式

　�、俨煌�分配方式的激勵力度不同。 (2分)

　�、诓煌�分配方式激勵持續的時(shí)間不同。 (2分)

　　(3)獎金分配方案：

　　A煤礦員工人數多，基數大，如果將15萬(wàn)元分發(fā)下去，每個(gè)員工得到的金額很少，起不到激勵的作用，因此建議采取團隊激勵的方式分配獎金，如建設員工俱樂(lè )部。

　　這種激勵方式的優(yōu)點(diǎn)如下：使員工能更好地度過(guò)業(yè)余時(shí)間;通過(guò)俱樂(lè )部進(jìn)一步宣傳安全生產(chǎn)的知識;為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺;激勵力度大;激勵持續時(shí)間長(cháng)久。(考生作答的其他分配方式，只要有理有據應酌情給分，最高不超過(guò)4分) (4分)

　　案例九：

　　兩位高才為何出走?

　　一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實(shí)，該公司的財務(wù)主管早在數月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因為他們的工作十分出色。但人事部門(mén)的主管認為，這兩位年輕財務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。

　　對這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報酬水準仍很難令人滿(mǎn)意。也有人質(zhì)疑，公司人事部門(mén)的主管明顯地反對該項加薪要求，但是否應當由了解其下屬表現好壞的財務(wù)部門(mén)對本部門(mén)員工的酬勞行使最后決定權呢?

　　問(wèn)題：

　　1.你認為該公司的薪資制度有無(wú)不合理之處?若有，請指出;若沒(méi)有，請分析它有什么好處?(7分)

　　2.你認為合理的薪酬制度應符合哪些標準或要求? (8分)

　　答：

　　1.不合理。因為薪酬制度是否合理的判斷標準之一是它能否有激勵作用，顯然，該公司現行薪酬制度并無(wú)激勵作用。其原因主要：依據不合理，分配不公平，不能按績(jì)取酬。

　　2.合理薪酬制度應符合：對內要公平性和激勵性，對外要有競爭性，此外還要具備合法性和經(jīng)濟性。 案例十：

　　某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：(存在的現象：遲到、早退、誤工，管理、技術(shù)人員流失)

　　1)工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，但核心技術(shù)\管理崗位員工的工資只達到行業(yè)工資水平的20% 處;

　　2)工資等級按行政級別劃分，共48級，級差為50元;

　　3)工資的調整采取“一支筆”政策，總裁同意就可以。

　　請問(wèn)：

　　(1) 該公司工資體制存在那些問(wèn)題?

　　(2) 如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應當按照什么樣的程序進(jìn)行設計?

　　答：(1) 該公司工資體制存在的問(wèn)題：

　�、� 核心技術(shù)\管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。

　�、� 工資等級過(guò)多，對員工缺乏激勵性。

　�、� 工資調整過(guò)于隨意，缺乏公平性。

　　(2) 該公司寬帶式工資體系的設計程序：

　�、倜鞔_企業(yè)的要求;

　�、诠べY等級的劃分;

　�、酃べY寬帶的定價(jià);

　�、軉T工工資的定位

　　a、績(jì)效曲線(xiàn)法，即根據員工個(gè)人績(jì)效，將其放入工資寬帶中相應的位置。

　　b、嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位。

　　c、先明確市場(chǎng)工資水平，然后在同一工資寬帶內，對低于該市場(chǎng)工資水平的部分，根據知識、技能、能力和績(jì)效進(jìn)行工資定位;對于高于該市場(chǎng)工資水平之上的部分，則根據員工的關(guān)鍵能力開(kāi)發(fā)情況進(jìn)行定位);

　�、輪T工工資的調整。

　　案例十一：

　　某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級是依據公司工作崗位評價(jià)的結果確定的。進(jìn)入2003年以后，由于激烈的市場(chǎng)競爭，迫使公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有所轉向，公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也根據需要重所作了調整。該公司自成立以來(lái)，在員工的薪酬方面一直秉持“對外具有市場(chǎng)競爭性”的原則，公司領(lǐng)導認為，在新的形勢下需要制定一套更有效的新酬制度.這套制度應根據勞動(dòng)的差別適當拉開(kāi)新酬的差距，以有利于強化對員工的激勵作用，提高組織的凝聚力，促進(jìn)員工隊伍的建設。同時(shí)，員工不一定固定在一種崗位上，也可以適當進(jìn)行調動(dòng)。

　　請根據上述資料，談?wù)勅绾螌ΜF行的薪酬制度進(jìn)行調整，才能達到該公司領(lǐng)導的要求?

　　答：(1)根據生產(chǎn)的變化，對工作崗位重新分類(lèi)評級;

　　(2)減少薪酬等級，擴大各等級薪酬幅度，拉大薪酬差距;

　　(3)組織薪酬的市場(chǎng)調查，以60%點(diǎn)處市場(chǎng)薪酬水平作為各崗位的中點(diǎn)工資標準;

　　(4)崗位價(jià)值越高，薪酬等級越高，等級之間的薪酬差距越大;

　　(5)可以試行能力工資;

　　(6)獎金與團隊業(yè)績(jì)掛鉤。

　　案例十二：

　　AB公司是一家創(chuàng )立于1990年在北京的保險公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強調業(yè)務(wù)導向、業(yè)績(jì)掛帥，組織內許多決策都以業(yè)績(jì)作為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設計一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績(jì)有獎金，沒(méi)業(yè)績(jì)沒(méi)獎金。獎金計算方式以當期業(yè)績(jì)的30%至40%為計算方式，會(huì )進(jìn)行這樣的設計一來(lái)是可以節省公司大筆的固定人事費用，二來(lái)為的是要鼓勵業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績(jì)。除了薪資制度的設計外，公司每季還舉辦季競賽來(lái)獎勵那些銷(xiāo)售成績(jì)優(yōu)異的人員。

　　雖然激勵制度實(shí)施的一開(kāi)始，的確改變了原來(lái)銷(xiāo)售不佳的窘境，為組織帶來(lái)許多的業(yè)績(jì)，但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主管開(kāi)始發(fā)現許多問(wèn)題。首先由于公司獎金計算方式是以當期新保單金額累加基礎，業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶(hù)買(mǎi)完保險之后，對于后續客戶(hù)的問(wèn)題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶(hù)常打電話(huà)過(guò)來(lái)抱怨，長(cháng)期下來(lái)恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競爭開(kāi)始激化，甚至聽(tīng)到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶(hù)而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績(jì)不佳的員工，也會(huì )施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對如何提升業(yè)績(jì)感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。細究這些保險業(yè)務(wù)員的來(lái)源動(dòng)機，大部分是臨時(shí)找份工作過(guò)活，再來(lái)就是通過(guò)關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎金過(guò)日子，誰(shuí)也沒(méi)想到要在公司里面一直呆下去。

　　策劃要求：針對該公司現存問(wèn)題，希望通過(guò)您策劃的項目來(lái)解決問(wèn)題，達成公司的運營(yíng)目標。

　　答：

　　(1) 問(wèn)題分析：

　　就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿(mǎn)足下，高層需求也較不易滿(mǎn)足�，F有獎金制度讓想穩定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導致所招人才有著(zhù)“哪里有錢(qián)做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導致員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況。 (6分)

　　(2) 項目策劃：

　　1.制定底薪的薪資制度，前三個(gè)月給予1200元底薪，再加發(fā)獎金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能在三個(gè)月內達成目標，除非有不可抗力因素，則予以開(kāi)除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。

　　2.業(yè)務(wù)人員的獎金基礎除了業(yè)績(jì)量這項因素外，還有其它因素可考慮，依據售后服務(wù)、團隊合作和員工忠誠度作為因素來(lái)設計薪資結構，將他們作為激勵的要素之一，一起設計在薪酬制度中。

　　3.考慮員工的感受，配合宣導，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調整員工心態(tài)。

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