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2017年管理咨詢(xún)師案例分析題解析
為了幫助考生們更順利地通過(guò)考試，下面是YJBYS小編為大家搜索整理的關(guān)于管理咨詢(xún)師案例分析題解析，歡迎參考學(xué)習，希望對大家有所幫助!
一、手機服務(wù)商的策略
90年代中期，隨著(zhù)手機的普及，移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)空前興旺，控制這個(gè)市場(chǎng)的是兩大移動(dòng)服務(wù)商：中國移動(dòng)和中國聯(lián)通，它們賺得盆滿(mǎn)缽盈。而過(guò)去的行業(yè)老大中國電信，則因只能從事固定電話(huà)業(yè)務(wù)而無(wú)法分到一瓢羹。
此時(shí)，曾在美國工作過(guò)的中國留學(xué)生吳鷹看到了切入的商機，他把一項由日本人發(fā)明的PHS(流動(dòng)市話(huà))無(wú)線(xiàn)技術(shù)引入到了中國。這種技術(shù)可利用已有的固定電話(huà)網(wǎng)，以無(wú)線(xiàn)接入的方式提供無(wú)線(xiàn)通信服務(wù)，使傳統意義上的電話(huà)在無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )覆蓋的范圍內可隨身攜帶使用，隨時(shí)隨地接聽(tīng)、撥打市內、本地網(wǎng)和國內、國際電話(huà)，也可方便地撥打尋呼和移動(dòng)電話(huà)，是市內電話(huà)的延伸和補充;它最大的弱點(diǎn)是信號差。但它卻成了中國電信曲線(xiàn)進(jìn)入移動(dòng)電信市場(chǎng)的“救命稻草”。而兩大移動(dòng)服務(wù)商高昂的通話(huà)服務(wù)費用，無(wú)疑為中國電信的進(jìn)入提供了巨大的利益空間。
小靈通的主要特點(diǎn)：1、單向收費，話(huà)費與市話(huà)標準相近;2、有移動(dòng)性，但不能漫游;3、采用全數字技術(shù)，保密性強;4、采用32KADPCM語(yǔ)音編碼，可以支持200、300、800和WAP業(yè)務(wù);5、手機精巧漂亮(只有80克)，功率小，對身體無(wú)傷害(稱(chēng)綠色手機)，連續通話(huà)5～8小時(shí)，待機500～800小時(shí)，手機價(jià)格與GSM手機相當;6、投資較少，每用戶(hù)平均造價(jià)約1500元(不含手機);7、可與固定電話(huà)同號。
吳鷹的UT斯達康成了PHS項目的設備供應商，他為這款子機起名叫“小靈通”。1997年12月，小靈通在浙江余杭試點(diǎn)開(kāi)通，當地消費者被告知：同樣一通電話(huà)，小靈通和GSM之間價(jià)差在10倍左右!僅僅3個(gè)月，余杭的小靈通用戶(hù)數就趕上了移動(dòng)和聯(lián)通用戶(hù)的總和。小靈通很快在浙江全境普及。
隨后，中國電信在全國上百個(gè)城市同時(shí)推廣小靈通，到2001年，除了北京、上海等極少數大城市外，小靈通業(yè)務(wù)全線(xiàn)開(kāi)通，用戶(hù)超過(guò)6000萬(wàn)。
中國電信對小靈通的強勢推廣，自然讓設備供應商UT斯達康獲得驚人成長(cháng)。2000年UT斯達康在美國上市，2002年市值高達260億元。
2005年，中國電信決定減少在小靈通上的投資，2005年UT斯達康報虧，市值縮水九成，并被納斯達克誓告“摘牌”。2007年6月，吳鷹黯然離職。9月初，業(yè)界傳出UT斯達康有可能被收購的傳聞。
問(wèn)題：
1、中國電信在小靈通營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中從市場(chǎng)定位角度考慮采用的哪種定位方式?
2、試分析UT斯達康對市場(chǎng)機會(huì )的把握方式。
3、請分析1997年底中國電信在移動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)中的市場(chǎng)地位。
4、試分析中國電信在小靈通推出初期所采用的新產(chǎn)品價(jià)格策略。
答案要點(diǎn)：
1、迎強定位。
2、邊緣市場(chǎng)機會(huì )。邊緣市場(chǎng)機會(huì )一旦開(kāi)發(fā)成功，容易獲得較高的收益。
3、市場(chǎng)挑戰者。
4、以低價(jià)滲透策略為主，同時(shí)新產(chǎn)品價(jià)格能夠被廣大消費群體接受、滿(mǎn)意。
二、關(guān)于績(jì)效
作為一名人力資源管理者，我們在績(jì)效指標的制定上是不是還在不厭其煩地重蹈劉程覆轍?是不是還在向別人津津樂(lè )道那些有可能給組織帶來(lái)巨大損失的指標體系?是不是還在制定考核規則的成就感中“夢(mèng)游”?趕緊醒醒吧!績(jì)效指標邁錯一步，有可能帶來(lái)滿(mǎn)盤(pán)皆輸的下場(chǎng)，讓我們一起來(lái)看看我們在這方面常常犯哪些錯誤：
(一) 親愛(ài)的，你怎么不在我身邊――績(jì)效指標與組織戰略脫節
費恩公司是一家生產(chǎn)減震器的制造型企業(yè)，幾年來(lái)一直高舉“創(chuàng )新”這一戰略旗幟，在公司隨處可見(jiàn)“創(chuàng )新是永葆活力的源泉”、“創(chuàng )新是我們發(fā)展的不竭動(dòng)力”等一類(lèi)標語(yǔ)。但可惜的是，創(chuàng )新卻沒(méi)有真正落實(shí)到公司的績(jì)效指標和員工的行動(dòng)中。生產(chǎn)部門(mén)仍舊最為關(guān)注產(chǎn)量和成本;銷(xiāo)售部門(mén)還是整天圍著(zhù)銷(xiāo)售額忙得不亦樂(lè )乎，費時(shí)費力的新產(chǎn)品銷(xiāo)售根本沒(méi)有在他的考核中占一席之地;財務(wù)部門(mén)的指標中，保證資金安全成了主要考核指標。這些沒(méi)有統一戰略規劃形成的績(jì)效指標終于釀成了“雞飛狗跳”的鬧�。貉邪l(fā)部埋怨生產(chǎn)部門(mén)只關(guān)心成本而耽誤了新產(chǎn)品試制;生產(chǎn)部門(mén)則因銷(xiāo)售部門(mén)的遲遲不反應產(chǎn)品銷(xiāo)售信息而耿耿于懷;而采購部門(mén)則因財務(wù)部門(mén)不能提前交付供應商的貨款而大發(fā)雷霆。各部門(mén)在自己獨立的考核指標下各自為政，戰略成為了無(wú)人問(wèn)津的標語(yǔ)。
如果單純從指標完成角度來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)部門(mén)完成的都很好，而且他們的做法也無(wú)可厚非，但從公司全局來(lái)看，這些部門(mén)都交了一分不合格的答卷�？墒�，錯的不是他們，是企業(yè)的考核指標與戰略南轅北轍，把他們的行為引向歧路。
為什么會(huì )造成績(jì)效指標與戰略的脫節呢?除了戰略空洞，其中一個(gè)很重要的原因便是一些績(jì)效指標根本不是來(lái)源于戰略。制定指標時(shí)，沒(méi)有對組織戰略目標層層分解，而是依據一些經(jīng)驗和主觀(guān)判斷制定績(jì)效指標，這樣難免會(huì )帶上部門(mén)局限性，造成績(jì)效指標和戰略的分離。同時(shí)在制定績(jì)效指標時(shí)，需要根據變化了的環(huán)境和戰略隨時(shí)調整績(jì)效指標。當今社會(huì )時(shí)時(shí)刻刻都充滿(mǎn)了日新月異的變化。多數行業(yè)的環(huán)境瞬息萬(wàn)變，存在著(zhù)極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性。因此，在制定績(jì)效目標時(shí)，一定要基于新的環(huán)境要求和新的戰略要求，而不要過(guò)分基于過(guò)去的行為習慣。
如何將績(jì)效指標和組織戰略緊密結合起來(lái)?我們可以借助戰略地圖和平衡計分卡來(lái)完成。首先可以利用戰略地圖詮釋?xiě)鹇�，明確公司在財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)和流程以及學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)層面的具體戰略，接著(zhù)在戰略的指導下，利用平衡計分卡確定具體的指標和重點(diǎn)。
(二)我的眼里只有你――績(jì)效指標過(guò)于依賴(lài)“結果”指標
20世紀80年代，紐約交通警察局有一段時(shí)間持續出現錯誤和非法逮捕事件，無(wú)辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數是黑人和墨西哥裔人。這一事件曝光以后發(fā)現一個(gè)分局的4個(gè)警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責任，這4個(gè)警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調查結果顯示：這4個(gè)警察是該分局表現最佳的警察!原來(lái)這個(gè)分局將逮捕數量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數量作為警察的工作成績(jì)、表彰、提升的依據。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數族裔，還得到了分局的認可獎賞，但他們對社會(huì )和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數族裔對警察和執法人員失去了信心，抗議活動(dòng)造成了族群對立和社會(huì )動(dòng)蕩。
這個(gè)案例和文章開(kāi)頭劉程的故事異曲同工，紐約交通警察局犯了和劉程相似的錯誤：他們都把唯一的結果指標作為衡量員工工作業(yè)績(jì)的標尺，而忽略了其他能夠對實(shí)現目標進(jìn)行規范的過(guò)程指標。就像沒(méi)有責任約束的自由會(huì )使人走向滅亡一樣，沒(méi)有過(guò)程指標約束的結果指標很可能會(huì )將員工帶入歧路――為了完成這個(gè)結果指標，員工很可能會(huì )以犧牲其他東西為代價(jià)。
績(jì)效考核不是“成王敗寇”的博弈，也不是“天空不留下鳥(niǎo)的痕跡，但我努力飛過(guò)”的浪漫故事，而是幫助促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效的管理過(guò)程，所以單純關(guān)注結果和單純關(guān)注過(guò)程都是不可取的。我們有必要將過(guò)程指標和結果指標結合在一起。這方面美國一家工廠(chǎng)給我們提供了很好的范例。美國這家公司叫做馬銳公司，專(zhuān)門(mén)負責給人維修游船的螺旋槳。他們制定了這樣的績(jì)效考核辦法：維修工人每天必須組裝3個(gè)螺旋槳，每組裝1個(gè)螺旋槳的工資標準是4美元，超過(guò)3個(gè)以上的那部分按照原來(lái)工作標準的150%計付。那么這就極大地激勵了工人們的工作熱情，他們不斷加快組裝速度，完成的數量大大增加。但是隨之而來(lái)的是組裝的不合格產(chǎn)品越來(lái)越多，原來(lái)這些工人在加快速度的前提下，忘記了組裝的質(zhì)量。于是馬銳公司改變了考核辦法：在原來(lái)的績(jì)效考核指標的基礎上，增加了一個(gè)過(guò)程指標――組裝質(zhì)量合格率必須達到100%，否則所有組裝的螺旋槳將按照原有標準的60%計付。這樣一來(lái)，這些維修工人不得不摒棄浮躁的作風(fēng)，踏實(shí)工作，在保證質(zhì)量的前提下追求速度和數量。
在過(guò)程指標和結果指標間有著(zhù)清楚而明顯的動(dòng)態(tài)關(guān)系。任何一個(gè)良好的指標系統應當尋求兩種指標之間的適當的平衡，單靠一個(gè)都是不充分的。了解比賽結束后最后的得分是很重要的，而了解分數是如何得來(lái)的，同樣重要。過(guò)程指標為你提供一種預測能力，它告訴你比賽如何進(jìn)行，它也為你提供機會(huì )，并在有必要時(shí)進(jìn)行干預，以使比賽朝著(zhù)你設計的方向進(jìn)行。將激勵報酬與精雕細琢的一套平衡的指標結合在一起，恰恰是向每個(gè)人施加了一種強制性的和富有說(shuō)服力的影響，讓他們恪盡職守，確保取得成功。
(三)霧里看花――績(jì)效指標太過(guò)于復雜
美達公司有著(zhù)一套看似完備的考核指標體系，老板對此總喜歡津津樂(lè )道：“你們看我們公司的指標體系多么完備，幾乎涵蓋了所有員工的方方面面!”“這套考核指標體系很好地指導了員工的工作!” 真的是這樣嗎?確實(shí)這個(gè)指標體系涵蓋面廣，被員工們戲稱(chēng)為 “連關(guān)門(mén)開(kāi)門(mén)都要考核”。除此之外，每一項指標還附有晦澀難懂的計算方法。比如個(gè)人完成A任務(wù)獎金=P×Q×G。其中，P是部門(mén)業(yè)績(jì)考核系數(也稱(chēng)權重);Q是個(gè)人業(yè)績(jì)考核系數;G是崗位工資。“收入=P×Q×G”這個(gè)公式雖然簡(jiǎn)單，不過(guò)作為一個(gè)復變多元函數，操作的難度和復雜性都是很大的。終于有一天，人力資源部的薩拉找到老板，憂(yōu)心忡忡地告訴他：“對不起，老板，我想是時(shí)候改革我們的績(jì)效指標體系了!它實(shí)在太復雜了!”
目前許多公司考慮到績(jì)效考核的準確性和全面性，往往將考核指標設計得非常復雜，不管細枝末節，凡是員工所作的工作都會(huì )考核。但是這么做往往背離了設計者的初衷――過(guò)多的指標往往使員工無(wú)法分清工作重點(diǎn)，讓他們在各種指標中疲于應付，而且也大大增加了人力資源部門(mén)的工作量。計算考核指標分值的工作人員常常被壓得難以喘息。同時(shí)這些指標往往相互重疊，甚至相互沖突，不利于甚至妨礙了員工去理解工作和績(jì)效考核。
所以，考核指標的設計不能過(guò)于復雜，如果連員工自己都看不懂，那么他又將如何將指標轉化為自己的行動(dòng)呢?所以為了避免復雜，我們在制定考核指標時(shí)，數量最好控制在2-4個(gè)。這樣一來(lái)，一方面避免了因為指標太少而引導員工過(guò)分追逐一點(diǎn)，忽略其他因素;另一方面，也避免了紛繁復雜的指標給員工帶來(lái)的頭暈目眩。
(四)為什么受傷的總是我――人力資源部吃力不討好
一天早上，C公司的銷(xiāo)售部的張經(jīng)理就怒氣沖沖地闖入了人力資源部的經(jīng)理何一霖的辦公室。“為什么這個(gè)月我們銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jì)評價(jià)這么低!”張經(jīng)理怒不可遏，劈頭蓋臉就是一頓質(zhì)問(wèn)。何一霖笑著(zhù)解釋道：“你們部門(mén)所屬的幾名送貨業(yè)務(wù)員這個(gè)月由于早晨交通擁擠的原因送貨遲到，進(jìn)而導致商場(chǎng)斷貨。商場(chǎng)打了好幾個(gè)投訴電話(huà)!”“哪個(gè)部門(mén)沒(méi)有投訴，為什么唯獨我們部門(mén)就要加入考核。你的考核指標根本不科學(xué)!我們一天到晚累死累活，你怎么不設置指標考核啊!”還沒(méi)等何一霖說(shuō)完，張經(jīng)理就狠狠撂下一句話(huà)，摔門(mén)揚長(cháng)而去，留下哭笑不得的何一霖。其實(shí)何經(jīng)理也是一肚子苦水：每次制定績(jì)效考核指標時(shí)，征求業(yè)務(wù)部門(mén)的意見(jiàn)，他們總是推托，因為業(yè)務(wù)部門(mén)總覺(jué)得這是人力資源部的事情。但是等到考核結果水落石出時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)對考核指標又怨聲載道。
其實(shí)人力資源部作為組織、實(shí)施考核的主要部門(mén)在制定考核指標時(shí)承擔著(zhù)重要的職責，但這并不意味著(zhù)其他部門(mén)對指標的制定可以袖手旁觀(guān)。一方面，通常情況下其他業(yè)務(wù)部門(mén)對自己的業(yè)務(wù)流程和部門(mén)情況更能做到了然于心，他們清楚自己什么樣的考核指標才能點(diǎn)燃部門(mén)員工的工作熱情。他們參與到指標制定的過(guò)程中;另一方面，經(jīng)過(guò)人力資源部和各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)共同討論、相互磨合而產(chǎn)生的考核指標，得到了大家共同的認可，更具有說(shuō)服力，在明確工作重點(diǎn)、實(shí)施考核中也更能使員工信服。
所以人力資源部要和企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)或其他職能部門(mén)密切合作，督促管理者將部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)列入部門(mén)考核指標，一般要求部門(mén)考核指標必須要包含部門(mén)所承擔經(jīng)營(yíng)計劃任務(wù)，且指標值不得低于經(jīng)營(yíng)計劃任務(wù)。
“不積小流無(wú)以成江海，不積跬步無(wú)以成千里”，一個(gè)考核指標雖然小，甚至微不足道，但是卻是考核體系的基本組成要素。所有考核指標的有機結合關(guān)系到整個(gè)績(jì)效考核體系能否有效地促進(jìn)員工績(jì)效和組織發(fā)展。人力資源工作者在制定考核指標時(shí)，千萬(wàn)不能掉以輕心，或按照自己的主觀(guān)臆斷信手涂鴉，或照搬外部經(jīng)驗，完全“拿來(lái)主義”。只有結合行業(yè)狀況、組織戰略，綜合考慮多種因素，兼顧過(guò)程與結果，同時(shí)突出重點(diǎn)，才能制定出科學(xué)合理的考核指標。
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