管理咨詢(xún)師考試案例分析精選試題及解析
在日常學(xué)習和工作生活中，我們需要用到考試題的情況非常的多，考試題是用于考試的題目，要求按照標準回答。你知道什么樣的考試題才算得上好考試題嗎？以下是小編精心整理的管理咨詢(xún)師考試案例分析精選試題及解析，希望能夠幫助到大家。
管理咨詢(xún)師考試案例分析試題及解析 1
一、案例分析題
【案例一】
材料：A公司是某市一家中型規模的私營(yíng)企業(yè)，擁有職工800余人。公司在90年代初創(chuàng )立時(shí)，主要給其他企業(yè)做OEM(貼牌生產(chǎn))，生產(chǎn)一些通用性強的電子零部件，品種不多，設計定型，新產(chǎn)品也很少。當時(shí)公司分設開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售等部門(mén)，其中制造部是主要的。開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售部都不大，開(kāi)發(fā)部隸屬于技術(shù)科，銷(xiāo)售部門(mén)和供應部門(mén)合并在一起，統稱(chēng)供銷(xiāo)科。開(kāi)發(fā)部門(mén)擔負的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作很少，主要是按照生產(chǎn)部下達的任務(wù)，對現有產(chǎn)品的設計和工藝進(jìn)行改進(jìn)。銷(xiāo)售部門(mén)工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這3個(gè)部門(mén)分開(kāi)設立，彼此間依賴(lài)程度不大，主要通過(guò)計劃和統計手段(新產(chǎn)品研制計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃)進(jìn)行相互溝通和協(xié)調。
90年代后期，隨著(zhù)國家經(jīng)濟體制改革的推進(jìn)，A公司開(kāi)始感到了市場(chǎng)的壓力，市場(chǎng)競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉鎮企業(yè)。這些鄉鎮企業(yè)生產(chǎn)同類(lèi)的電路測量?jì)x器，產(chǎn)品設計新穎，生產(chǎn)成本和銷(xiāo)售價(jià)格卻很低。該市的交電公司不再對A公司的產(chǎn)品實(shí)行包銷(xiāo)，而是實(shí)行擇優(yōu)訂貨的方式。市場(chǎng)形勢迫使公司改變經(jīng)營(yíng)戰略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實(shí)現產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規格和系列。為此，A公司大力加強了研發(fā)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的力量，分別從技術(shù)科和供銷(xiāo)科中獨立出來(lái)。組織結構調整后，公司感到開(kāi)發(fā)一制造一銷(xiāo)售3個(gè)部門(mén)間的溝通和協(xié)調不暢。新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)，從一開(kāi)始有些新產(chǎn)品就不符合市場(chǎng)需要，或是由于公司生產(chǎn)技術(shù)條件欠缺而無(wú)法正常投產(chǎn)。最主要的問(wèn)題還是在于試制周期太長(cháng)，從研究到投入市場(chǎng)的中間環(huán)節太多，結果投入市場(chǎng)晚，失去了本應占領(lǐng)的市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)研究分析，公司認為周期太長(cháng)的主要原因是上述3個(gè)部門(mén)之間相互提供的信息不及時(shí)，試制周期各環(huán)節上三者之間的協(xié)調和銜接不好�，F在3個(gè)部門(mén)的相互依賴(lài)性提高了，而原來(lái)的組織結構適應不了新的要求。問(wèn)題和原因找到了，公司決定，原來(lái)設置的3個(gè)部門(mén)不變，但要加強協(xié)調，于是增設3名項目經(jīng)理，分別負責新產(chǎn)品在試制過(guò)程中各環(huán)節間的銜接和協(xié)調的問(wèn)題。組織改革之后，效果不錯，新產(chǎn)品試制周期從原來(lái)的一年縮短到平均半年左右，公司領(lǐng)導對此感到很滿(mǎn)意。
2003年左右，情況又有了變化。一方面，這幾年公司經(jīng)過(guò)一系列的發(fā)展，模擴大到了l500人;另一方面，電路測量?jì)x器的市場(chǎng)趨向飽和，發(fā)展前途不大。為求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，公司領(lǐng)導根據本公司的技術(shù)、人才、資金比較雄厚的條件，決定在維持原有產(chǎn)品生產(chǎn)規模的同時(shí)，打入電子醫療器械及辦公用品電，子產(chǎn)品兩個(gè)新的市場(chǎng)。為此，進(jìn)一步擴大和加強了研究開(kāi)發(fā)部門(mén)，適當充實(shí)了制造和銷(xiāo)售部門(mén)�，F在遇到的問(wèn)題，還是三大部門(mén)的協(xié)調問(wèn)題。一位副總經(jīng)理總結說(shuō)：“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部沒(méi)有研制出完全符合市場(chǎng)要求并能及時(shí)投放市場(chǎng)的新產(chǎn)品，特別是原來(lái)縮短了的試制周期又拉長(cháng)了�！狈治鲈�，試制車(chē)間主任的講話(huà)具有代表性。他說(shuō)： “現在新產(chǎn)品試制的戰線(xiàn)拉得太長(cháng)，計劃書(shū)下來(lái)，同時(shí)要試制的品種很多，時(shí)間都很急，車(chē)間沒(méi)辦法，只好什么方便先干什么。結果，這個(gè)新產(chǎn)品在樣品試制這個(gè)環(huán)節上被卡住了、那個(gè)產(chǎn)品在成批生產(chǎn)時(shí)卡住了。各項產(chǎn)品的試制周期都拉長(cháng)了�！惫窘�(jīng)過(guò)研究，根據進(jìn)一步發(fā)展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來(lái)按職能分段設部的結構改為事業(yè)部制，分設電路測量、醫療器械、辦公用品3個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都有自己的開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售等部門(mén)。按總經(jīng)理的話(huà)說(shuō)：“要組成電路、醫療、辦公三條龍，大大加強產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)一生產(chǎn)一銷(xiāo)售之間的協(xié)調，各事業(yè)部對自己分管的產(chǎn)品實(shí)行一條龍管理�！备母锖�，新的組織結構要求每個(gè)事業(yè)部獨立經(jīng)營(yíng)，這與過(guò)去的做法大不一樣。公司運行近一年，取得了較好的效果。一個(gè)突出的表現就是新產(chǎn)品試制周期加快了，有兩種產(chǎn)品只用了3個(gè)月就投入了市場(chǎng)。
問(wèn)題：
1.90年代后期，A公司所處的內外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?
2.90年代后期，A公司面對新的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行了組織變革，增設3名項目經(jīng)理，分別負責新產(chǎn)品在試制過(guò)程中各環(huán)節間的銜接和協(xié)調的問(wèn)題。此時(shí)A公司屬于何種組織結構，該組織結構具有什么優(yōu)缺點(diǎn)?
3.2003年后，A公司采取了什么樣的組織結構，這種組織結構優(yōu)缺點(diǎn)是什么?
答案：
1.(1)在此之前，市場(chǎng)主要是計劃經(jīng)濟，企業(yè)的核心功能是生產(chǎn)制造，產(chǎn)品設計和銷(xiāo)售功能弱化，該市的交電公司不再對A公司的產(chǎn)品實(shí)行包銷(xiāo)。
(2)在此之前產(chǎn)品品種不多，并且設計定型，新產(chǎn)品很少。
(3)90年代后期，隨著(zhù)國家經(jīng)濟體制改革的推進(jìn)，市場(chǎng)競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉鎮企業(yè)。
(4)市場(chǎng)形勢迫使公司改變經(jīng)營(yíng)戰略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實(shí)現產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規格和系列。
2.(1)矩陣制組織結構。
(2)該結構的優(yōu)點(diǎn)：機動(dòng)靈活，可隨項目的開(kāi)發(fā)與結束進(jìn)行組織或解散;可激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)了項目的實(shí)現;有利于加強不同部門(mén)之伺的配合和信息交流，克服直線(xiàn)職能結構中各部門(mén)互相脫節的現象;適合研究開(kāi)發(fā)和工程建設。
缺點(diǎn)：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì )戰”而來(lái)，所以項目負責人對他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵手段與懲治手段;容易出現多頭領(lǐng)導;由于項目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀(guān)念，對工作有一定影響。
解析：本題考察矩陣式組織結構。矩陣實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專(zhuān)業(yè)技術(shù)劃分部門(mén)和按產(chǎn)品或工程項目劃分部門(mén)相結合的組織形式。結合第2自然段，“經(jīng)過(guò)研究分析，公司認為周期太長(cháng)的主要原因是上述3個(gè)部門(mén)之間相互提供的信息不及時(shí)，試制周期各環(huán)節上三者之間的協(xié)調和銜接不好”、“原來(lái)設置的3個(gè)部門(mén)不變，但要加強協(xié)調，于是增設3名項目經(jīng)理”，這符合矩陣式組織結構的特點(diǎn)。
3.(1)事業(yè)部制組織結構。
(2)該組織結構的優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，減少部門(mén)之間的協(xié)調關(guān)系。缺點(diǎn)是增加了管理部門(mén)，導致管理成本增加。
解析：本題考察事業(yè)部制組織結構。結合第3自然段，“公司經(jīng)過(guò)研究，根據企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來(lái)按職能分段設部的結構改為事業(yè)部制，分設電路測量、醫療器械、辦公用品3個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都有自己的開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售等部門(mén)”、“改革后，新的組織結構要求每個(gè)事業(yè)部獨立經(jīng)營(yíng)”，這符合事業(yè)部制組織結構。
【案例二】
材料：A公司是一家2002年成立的民營(yíng)企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開(kāi)發(fā)基礎教育輔導教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類(lèi)圖書(shū)700余種，建立全國銷(xiāo)售代理網(wǎng)點(diǎn)800余家，年發(fā)行圖書(shū)銷(xiāo)售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng )業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書(shū)的品味與品質(zhì)，公司還積極引進(jìn)國外多名專(zhuān)家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書(shū)銷(xiāo)售渠道方面，公司設有銷(xiāo)售部，擁有自己的銷(xiāo)售隊伍，采用直銷(xiāo)(教育局系統)、代銷(xiāo)(新華書(shū)店系統)、包銷(xiāo)(其他出版社)、發(fā)展民營(yíng)書(shū)店、個(gè)人代理商等多種銷(xiāo)售方式，促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng )新，建立起一套獨特的責任編輯負責制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書(shū)出版的質(zhì)量。
公司劉董事長(cháng)今年50歲，軍人出身，工作雷厲風(fēng)行，有很強的經(jīng)濟頭腦和市場(chǎng)意識，喜歡獨斷專(zhuān)行。經(jīng)過(guò)多年在市場(chǎng)上的摸爬滾打，劉董事長(cháng)積累了較豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗，建立了廣泛的社會(huì )關(guān)系，公司許多項目的成功都離不開(kāi)他的精心策劃和組織。
公司實(shí)行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷(xiāo)售渠道和客戶(hù)關(guān)系，把握有價(jià)值的信息，及時(shí)做出決策，劉董事長(cháng)規定在所有銷(xiāo)售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話(huà)。至今他仍堅持戰斗在市場(chǎng)的最前沿，他大部分時(shí)間出差在外，往返于不同地區、不同客戶(hù)之間，員工稱(chēng)他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。
公司設有董事會(huì )，董事會(huì )由劉董事長(cháng)、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔任監事，劉董事長(cháng)兼任公司總經(jīng)理。劉董事長(cháng)在公司掌握著(zhù)包括人事、財務(wù)、采購、編輯、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面的絕對決策權。在決策前，劉董事長(cháng)有時(shí)也聽(tīng)一聽(tīng)相關(guān)員工的意見(jiàn)，一般不進(jìn)行正式討論，不同意見(jiàn)常常聽(tīng)不進(jìn)去，決策經(jīng)常是“朝令夕改”，隨意性很大。
公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任;該部門(mén)沒(méi)有會(huì )議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機，l人歸前臺調配，他3人與庫房人員共同辦公，出車(chē)任務(wù)由司機之間相互協(xié)調。
公司設有語(yǔ)文、數學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室，共有編輯人員l l0名。整個(gè)編輯系統由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負責，即便如此，還是有許多事情管不過(guò)來(lái)。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點(diǎn)工作，有的編輯室常常無(wú)事可做，因沒(méi)有建立一套有效的考評制度，難以準確評價(jià)編輯部門(mén)和編輯人員的工作業(yè)績(jì)，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設主管負責人，圖書(shū)封面設計、美工設計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長(cháng)一人包辦，員工之間的問(wèn)題、部門(mén)之間的協(xié)調均需要劉董事長(cháng)出面。如果劉董事長(cháng)需要開(kāi)會(huì )，臨時(shí)通知有關(guān)部門(mén);如果劉董事長(cháng)看到員工工作不夠努力，便直接過(guò)問(wèn);如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長(cháng)一旦出差，整個(gè)公司幾乎處于“無(wú)政府狀態(tài)”。
公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)，新員工無(wú)人培訓和指導，員工流動(dòng)率很高。劉董事長(cháng)的用人原則是“忠誠第一、能力第二”，公司保留下來(lái)的老員工事事都請示劉董事長(cháng)，完全根據劉董事長(cháng)的指令行事，一旦遇到新問(wèn)題或突發(fā)事件，往往手足無(wú)措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少，哪個(gè)項目盈利、哪個(gè)項目虧損，新項目的投資成本和收益預測等問(wèn)題都沒(méi)有準確數字或報表。
劉董事長(cháng)逐步認識到，公司規模越來(lái)越大，事情越來(lái)越多，很多事情和問(wèn)題的處理已力不從心，如得不到及時(shí)解決會(huì )嚴重制約公司進(jìn)一步的發(fā)展，于是請來(lái)了咨詢(xún)公司。
問(wèn)題：
1.分析A公司創(chuàng )業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結構屬于哪種形式，并指出這種組織結構的優(yōu)缺點(diǎn)。
3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。
答案：
本題描述了一般民營(yíng)企業(yè)從創(chuàng )業(yè)期的快速發(fā)展到公司規模擴大過(guò)程中所出現的常見(jiàn)的一些問(wèn)題，特別是組織領(lǐng)導問(wèn)題。
1.分析A公司創(chuàng )業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
(1)主業(yè)符合國家優(yōu)先發(fā)展教育的政策，教育項目發(fā)展空間很大。
(2)公司主要領(lǐng)導人市場(chǎng)意識強、具有開(kāi)拓精神、公關(guān)能力強。
(3)組織扁平，集權管理，市場(chǎng)敏感度高、反應快和決策快。
(4)高度重視銷(xiāo)售渠道的建設，渠道資源豐富，銷(xiāo)售機制靈活。
(5)建立了獨特的編輯流程，效率高、質(zhì)量高。
(6)積極引進(jìn)國外專(zhuān)家參與教材研發(fā)，提高圖書(shū)的品味和品質(zhì)。
解析：根據材料卜6自然段的描述，可以總結出上述A公司創(chuàng )業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結構屬于哪種形式，并指出這種組織結構的優(yōu)缺點(diǎn)。
(1)直線(xiàn)制或直線(xiàn)職能制。
(2)優(yōu)點(diǎn)：①結構簡(jiǎn)單;②指令統一、決策快。
缺點(diǎn)：①管理幅度大;②決策風(fēng)險大;③制約員工工作積極性。
解析：根據7—9自然段的描述，“劉董事長(cháng)在公司掌握著(zhù)包括人事、財務(wù)、采購、編輯、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面的絕對決策權”、“公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任”、“公司
設有語(yǔ)文、數學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室，整個(gè)編輯系統由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負責”等，A公司組織結構屬于直線(xiàn)制或直線(xiàn)職能制。
3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。
(1)公司治理和領(lǐng)導方面。決策機制不健全，經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險大;管理政策不穩定;停留在“人治管理”階段。
(2)組織方面。管理幅度過(guò)寬;職能交叉、職責不清。
(3)人力資源管理方面。缺乏有效的培訓、績(jì)效考核和薪酬體系。
(4)財務(wù)管理方面。內部財務(wù)管理工作薄弱。
解析：根據7—12自然段的描述，總結出A公司所面臨的問(wèn)題。
【案例三】
材料：A公司成立于1998年，經(jīng)過(guò)近10年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為一家從事燃氣計量?jì)x表設計、制造、銷(xiāo)售的高科技企業(yè)，擁有員工300人，年營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達到3億元。公司的發(fā)展得益于國內城市管道燃氣事業(yè)的飛速發(fā)展，特別是南京、北京、廣州等大型城市的管道煤氣管網(wǎng)擴展至所有城市中心區，管道煤氣用戶(hù)暴增。公司在創(chuàng )立伊始就緊跟全國公用事業(yè)改革的步伐，抓住時(shí)機與各地燃氣企業(yè)建立良好的關(guān)系。公司產(chǎn)品已經(jīng)銷(xiāo)售到了南京、北京、上海、深圳、廣州、武漢等大部分一線(xiàn)城市。
公司非常重視產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與更新，與多家高校開(kāi)展技術(shù)合作。公司開(kāi)發(fā)出的智能燃氣表、遠程抄表系統都是國內技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。公司的產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬取得了客戶(hù)的好評，為公司贏(yíng)得了良好的聲譽(yù)。隨著(zhù)燃氣計量表市場(chǎng)容量的不斷擴大，越來(lái)越多的企業(yè)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，競爭日趨激烈，B企業(yè)后來(lái)居上已經(jīng)超過(guò)了A公司。
A公司的主要產(chǎn)品是機械燃氣表和可以實(shí)現遠程監控的智能燃氣表，隨著(zhù)競爭的目漸激烈，特別是機械燃氣表，因其技術(shù)簡(jiǎn)單，競爭更為激烈，廠(chǎng)家之間大打價(jià)格戰。在經(jīng)過(guò)分析后，劉董事長(cháng)覺(jué)得公司在機械燃氣表沒(méi)有什么優(yōu)勢，而智能燃氣表代表了燃氣表的發(fā)展方向，所以決定退出這一市場(chǎng)，專(zhuān)注智能燃氣表市場(chǎng)。之后劉董事長(cháng)關(guān)閉機械燃氣表事業(yè)部，擴充智能燃氣表事業(yè)部，開(kāi)發(fā)各種型號的家用燃氣表。
隨著(zhù)西氣東輸工程的完成，工業(yè)管道燃氣用戶(hù)迅猛增長(cháng)，各燃氣表生產(chǎn)企業(yè)紛紛上馬工業(yè)燃氣表，B企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)燃氣表在性能與質(zhì)量上都是佼佼者�？吹焦I(yè)表市場(chǎng)的紅火，雖然A公司在這一方面沒(méi)有設計、制造經(jīng)驗，但劉董事長(cháng)的決心很大，一定要生產(chǎn)出工業(yè)燃氣表，與B企業(yè)一爭高下，因此A公司想辦法從B企業(yè)高薪挖了3名技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃氣表。
A公司在產(chǎn)品銷(xiāo)售方面采用直銷(xiāo)的模式，沒(méi)有在外地設立分公司、辦事處等機構。全國分為華南、華北、西南、西北、東南、東北6個(gè)片區，每個(gè)片區配備1-2人。雖然確立銷(xiāo)售區域制度，但經(jīng)常有銷(xiāo)售人員因客戶(hù)的要求去其他區域進(jìn)行銷(xiāo)售，引起當地區域銷(xiāo)售人員的不滿(mǎn)。銷(xiāo)售人員平時(shí)都在總部與客戶(hù) 進(jìn)行電話(huà)聯(lián)系，也可以根據自己的需要自由選擇出差時(shí)間、地點(diǎn)，很多業(yè)務(wù)員都只與負責區域內的部分客戶(hù)進(jìn)行過(guò)接觸;技術(shù)支持人員也是在進(jìn)行產(chǎn)品調試，或者與客戶(hù)有技術(shù)問(wèn)題需要解決時(shí)才從總部派出。
最近，客戶(hù)的投訴不斷增加：“到貨不及時(shí)”、“服務(wù)不及時(shí)”、“產(chǎn)品安裝調試不能順利進(jìn)行”……很多客戶(hù)都是直接打電話(huà)給劉董事長(cháng)投訴，劉董事長(cháng)忙于四處救火，每天搞得疲憊不堪。劉董事長(cháng)也感覺(jué)銷(xiāo)售人員、技術(shù)支持人員缺乏，但以公司目前的實(shí)力還很難將銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )在全國鋪開(kāi)，而且公司也很難招到合適的銷(xiāo)售人員。目前，銷(xiāo)售工作只能是劉董事長(cháng)自己多承擔一點(diǎn)。今天劉董事長(cháng)又看到了銷(xiāo)售部經(jīng)理遞交的銷(xiāo)售員小李的辭職報告，小李是公司的業(yè)務(wù)骨干，公司有10%的訂單都是小李拿到的。劉董事長(cháng)趕忙找小李談話(huà)，小李大吐苦水：“銷(xiāo)售部工資普遍比較低，底薪1500元，沒(méi)有進(jìn)行績(jì)效考核，部門(mén)經(jīng)理每月根據銷(xiāo)售情況發(fā)給每人1000—1500元左右的團體獎金，銷(xiāo)售人員之間的差距也不是很大，在100—300元之間。干好干壞一個(gè)樣.大家沒(méi)有積極性。而B(niǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)員是底薪加提成制度，其負責北京區域的業(yè)務(wù)員的年收入在8萬(wàn)元左右。銷(xiāo)售部員工跳槽現象比較普遍，能力較強的，大都走了。公司去年新招的4個(gè)本科生已經(jīng)跳槽走人了�！泵鎸π±�，劉董事長(cháng)陷入了沉思。
問(wèn)題：
1.根據目標市場(chǎng)分析(STP)理論，對A公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售策略進(jìn)行分析。
2.A公司在家用燃氣表和工業(yè)燃氣表的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上分別采取了什么策略?
3.根據案例，分析A公司存在的主要問(wèn)題。
4.如何解決A公司所面臨的銷(xiāo)售人員管理的問(wèn)題?
答案：
1.根據目標市場(chǎng)分析(STP)理論，對A公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售策進(jìn)行分析。
(1)STP理論：市場(chǎng)細分、目標市場(chǎng)、市場(chǎng)定位。
(2)在廠(chǎng)家大打機械燃氣表價(jià)格戰的情況下，通過(guò)對市場(chǎng)的分析，毅然決定退出機械燃氣表生產(chǎn)領(lǐng)域，專(zhuān)注于開(kāi)發(fā)各種型號的家用智能燃氣表。
(3)抓住國內城市管道燃氣事業(yè)的飛速發(fā)展機會(huì );緊跟全國公用事業(yè)改革的步伐，產(chǎn)品銷(xiāo)售目標城市定位于大城市，實(shí)行跨區域銷(xiāo)售制度。
(4)A公司采取迎強定位的方式，在公司不具備工業(yè)燃氣表設計和制造經(jīng)驗的情況下，下決心、想辦法聘請技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃氣表。
解析：目標市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)主要有3個(gè)步驟：首先通過(guò)市場(chǎng)細分(Segmenting)來(lái)區分不同的消費者群體;然后進(jìn)行目標市場(chǎng)的選擇(Targeting)，即評價(jià)和比較細分好的消費者群體，從中選擇最有潛力的一個(gè)或幾個(gè)作為自己的目標顧客群體;最后，進(jìn)行目標市場(chǎng)定位(Positioning)，建立與在市場(chǎng)上傳播產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)鍵特征和利益。這三步環(huán)環(huán)相扣，簡(jiǎn)稱(chēng)STP戰。
2.A公司在家用燃氣表和工業(yè)燃氣表的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上分別采取了什么策?
(1)在家用燃氣表的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，采用了技術(shù)合作戰和技術(shù)領(lǐng)先戰。
(2)在工業(yè)燃氣表的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，采用了模仿(跟隨)戰。
解析：結合第3自然段，“公司非常重視產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與更新，與多家高校開(kāi)展技術(shù)合作。公司開(kāi)發(fā)出的智能燃氣表、遠程抄表系統都是國內技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品�！笨梢耘袛�，A公司在家用燃氣表的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，采用了技術(shù)合作戰和技術(shù)領(lǐng)先戰。結合第6自然段，“B企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)燃氣表在性能與質(zhì)量上都是佼佼者”、“A公司想辦法從8企業(yè)高 薪挖了3名技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃氣表”，可以判斷，A公司在工業(yè)燃氣表的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，采用了模仿(跟隨)戰。
3.根據案例，分析A公司存在的主要問(wèn)題。
(1)客戶(hù)投訴多，客戶(hù)服務(wù)不及時(shí)、不到位;
(2)銷(xiāo)售管理制度不完善或銷(xiāo)售人員差旅費問(wèn)題：
(3)缺乏合理的績(jì)效考核機制;
(4)薪酬結構不合理，難以有效激勵員工;
(5)銷(xiāo)售人員少或銷(xiāo)售人員流失;
(6)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )不健全或跨區域銷(xiāo)售管理;
(7)新產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)能力不足。
解析：主要從最后3個(gè)自然段中推斷。
4.如何解決A公司銷(xiāo)售人員的管理問(wèn)題?
(1)建立健全銷(xiāo)售管理制度(客戶(hù)服務(wù));
(2)建立合理的績(jì)效考核機制;
(3)進(jìn)行薪酬制度改革，激勵銷(xiāo)售人才;
(4)加強銷(xiāo)售人員的培訓，提高綜合素質(zhì)。
管理咨詢(xún)師考試案例分析試題及解析 2
1、 運用吸引式促銷(xiāo)策略的條件包括（ ）。
A. 產(chǎn)品生命周期處于衰退期的產(chǎn)品
B. 采取開(kāi)放型流通政策，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )分布較為廣泛
C. 多用于生產(chǎn)資料和部份選擇性強的耐用消費品
D. 企業(yè)的人員推銷(xiāo)活動(dòng)要得到批發(fā)商、零售商的協(xié)助，對中間商或零售商要適當讓利
標準答案： b
解析：運用吸引式促銷(xiāo)策略的條件是：
(1)商標知名度較高的消費品;
(2)利用傳播力強的廣告媒體;
(3)采取開(kāi)放型流通政策，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )分布較為廣泛;
(4)產(chǎn)品生命周期處于導入期或成熟期的產(chǎn)品。
2、 推銷(xiāo)人員工作分工的組織形式中，（ ）比較適合于產(chǎn)品單一、市場(chǎng)類(lèi)似性高的企業(yè)。
A. 按人員分工
B. 按區域分工
C. 按產(chǎn)品分工
D. 按顧客分工
標準答案： b
解析：推銷(xiāo)人員工作分工的組織形式有三種：一是按區域分工。這種分工是按地區劃分推銷(xiāo)組織。即一名或一組推銷(xiāo)員在一個(gè)特定的地區內推銷(xiāo)本企業(yè)的各種產(chǎn)品。這種組織形式，比較適合于產(chǎn)品單二是市場(chǎng)類(lèi)似性高的企業(yè);二是按產(chǎn)品分工。三是按顧客分工。
3、 POP廣告是指（ ）。
A. 軟廣告
B. 店頭廣告
C. 電視廣告
D. 免費廣告
標準答案： b
解析：POP廣告亦稱(chēng)店頭廣告或銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)廣告。它是為了在銷(xiāo)售現場(chǎng)吸引更多顧客而進(jìn)行的一種廣告的宣傳形式。由于他對產(chǎn)品銷(xiāo)售有很大的作用，所以得到普遍的重視POP廣告是以進(jìn)入商店的顧客為特定對象，其作用是引起顧客的注意，激發(fā)其強烈的興趣和購買(mǎi)欲望，促使其最后采取購買(mǎi)行為。店頭廣告放置的場(chǎng)所主要是：商店臨街的陳列窗內外、商店門(mén)口、店內墻壁和柜臺內外等處。
4、促銷(xiāo)組合應根據產(chǎn)品所處生命周期的不同而有所不同。在（ ），應著(zhù)重進(jìn)行差別化宣傳，突出本企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)和優(yōu)勢，刺激人們對本產(chǎn)品的需求，依靠良好的質(zhì)量和有效地宣傳，使消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生偏愛(ài)，從而擴大產(chǎn)品的銷(xiāo)售。
A. 導入期。
B. 成長(cháng)期。
C. 成熟期。
D. 衰退期。
標準答案： b
解析：促銷(xiāo)組合還應根據產(chǎn)品所處生命周期的不同而有所不同。(2)成長(cháng)期。在這階段，產(chǎn)品已被人們所認識，產(chǎn)品市場(chǎng)不斷擴大，此時(shí)，應著(zhù)重進(jìn)行差別化宣傳，突出本企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)和優(yōu)勢，刺激人們對本產(chǎn)品的需求，依靠良好的質(zhì)量和有效地宣傳，使消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生偏愛(ài)，從而擴大產(chǎn)品的銷(xiāo)售。
5、 在任何一個(gè)行業(yè)里，（ ）最高的企業(yè)往往就是該行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)。
A. 客戶(hù)滿(mǎn)意度
B. 客戶(hù)支持率
C. 客戶(hù)保有率
D. 客戶(hù)流失率
標準答案： c
解析：客戶(hù)保有率在任何一個(gè)行業(yè)里，客戶(hù)保有率最高的企業(yè)往往就是該行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)。
6、 企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織可以采取多種形式，（ ）的主要優(yōu)點(diǎn)是層次簡(jiǎn)化、分工明確、管理集中和易于管理。
A. 職能型營(yíng)銷(xiāo)組織
B. 地區型營(yíng)銷(xiāo)組織.
C. 產(chǎn)品型營(yíng)銷(xiāo)組織
D. 市場(chǎng)型營(yíng)銷(xiāo)組織
標準答案： a
解析：企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織可以采取多種形式，主要有以下幾種。
1.職能型營(yíng)銷(xiāo)組織
這種營(yíng)銷(xiāo)組織形式是按照營(yíng)銷(xiāo)工作涉及的主要職能去設置營(yíng)銷(xiāo)組織。職能型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是層次簡(jiǎn)化、分工明確、管理集中和易于管理。但是，隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大、產(chǎn)品品種的增多和市場(chǎng)面的擴展，它會(huì )越來(lái)越力不從心，往往產(chǎn)生效率低下和難以協(xié)調各個(gè)職能部門(mén)之間產(chǎn)生的矛盾等問(wèn)題。因此，該類(lèi)型組織只適合那些只有一種或很少幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)。
2.地區型營(yíng)銷(xiāo)組織.
3.產(chǎn)品型營(yíng)銷(xiāo)組織
4.市場(chǎng)型營(yíng)銷(xiāo)組織
5.產(chǎn)品一市場(chǎng)型營(yíng)銷(xiāo)組織
7、 企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)信息系統由四個(gè)子系統組成，其中，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員使用最多的、最基本的信息系統是（ ）。
A. 內部環(huán)境報告系統
B. 外部信息收集系統
C. 營(yíng)銷(xiāo)信息處理系統
D. 營(yíng)銷(xiāo)調研系統
標準答案： a
解析：企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)信息系統由四個(gè)子系統組成。
1.內部環(huán)境報告系統這是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員使用最多的、最基本的信息系統。
2.外部信息收集系統
3.營(yíng)銷(xiāo)信息處理系統
4.營(yíng)銷(xiāo)調研系統
8、 生產(chǎn)運營(yíng)管理咨詢(xún)的作用，具體體現在生產(chǎn)管理的四個(gè)基本問(wèn)題上：提高質(zhì)量、降低成本、（ ）和按期交貨。
A. 大量生產(chǎn)
B. 批量生產(chǎn)
C. 適量生產(chǎn)
D. 單件生產(chǎn)
標準答案：C
解析：生產(chǎn)運營(yíng)管理咨詢(xún)的作用，具體體現在生產(chǎn)管理的四個(gè)基本問(wèn)題上：提高質(zhì)量、降低成本、適量生產(chǎn)和按期交貨。
9、 對客戶(hù)戰略制定過(guò)程進(jìn)行分析，判斷客戶(hù)在戰略制定過(guò)程中是否存在問(wèn)題是（ ）診斷內容。
A.綜合診斷
B.客戶(hù)現行戰略診斷
C.客戶(hù)戰略管理過(guò)程診斷
D.客戶(hù)戰略制定過(guò)程診斷
標準答案： d
10、深圳太太藥業(yè)在1993年“三八”婦女節，推出第一批“太太口服液”投放市場(chǎng)。后又順勢推出“靜心口服液”，取得巨大成功。2000年，“太太口服液”銷(xiāo)售額達到三個(gè)億，“靜心口服液”銷(xiāo)售額超億元。這是一個(gè)（ ）的成功案例。
A. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
B. 市場(chǎng)細分
C. 市場(chǎng)滲透
D. 多角化經(jīng)營(yíng)
標準答案： b
解析：市場(chǎng)細分是指企業(yè)根據消費者需求的差異性和類(lèi)似性，把一個(gè)整體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)不同的消費者群體(即若干個(gè)不同的子市場(chǎng))并從中選擇一個(gè)或多個(gè)子市場(chǎng)作為目標市場(chǎng)的活動(dòng)過(guò)程。
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