讓團隊發(fā)揮最大潛能的10個(gè)技巧

　　只有你團隊的成員成功了，你才能算是成功的領(lǐng)導者，那么想要團隊中的成員獲得成功，那么就要使他們發(fā)揮最大的潛能，那么該怎么做呢?下面小編就給大家帶來(lái)讓團隊發(fā)揮最大潛能的10個(gè)技巧，希望大家可以多多學(xué)習!

　　一、注重結果和效率，不是出勤時(shí)間

　　當你管理知識型員工時(shí)，你不應該用硬性的打卡上班/下班時(shí)間，除非有涉及到客戶(hù)服務(wù)的時(shí)間覆蓋問(wèn)題(比如，必須在呼叫時(shí)間內提供足夠的服務(wù))。相反，你應設立明確目標，讓員工每周用40小時(shí)完成工作。要求他們準時(shí)參加重要的會(huì )議并且在團隊共同工作時(shí)間內隨叫隨到。

　　如果有必要，為他們提供可以遠程工作的工具。然后，讓他們自己管理自己的時(shí)間。這樣做的結果就是告訴你的員工：你信任他們。如果你不能信任為你工作的人，那就是另外一件事了。嚴加管理直到你信任他們?yōu)橹?或者告訴他們尋找其他的機會(huì )。

　　二、讓團隊成員施己之長(cháng)

　　確保團隊成員都在各自擅長(cháng)的崗位。如果你接管了一個(gè)已經(jīng)初具規模的團隊，這點(diǎn)尤為重要。評估所有團隊成員，并改組團隊，以求更好的成功機會(huì )。不要僅僅因為某個(gè)人在某個(gè)崗位上已經(jīng)工作了很長(cháng)時(shí)間，就不去改變他的職能。只要你認為他能夠在其他的職位上做出更多的貢獻，就應該認真考慮進(jìn)行調整。員工可能不愿意這樣的變動(dòng)，所以你還需要花較多的努力說(shuō)服他們，這樣的變動(dòng)是為了達成他們個(gè)人和公司同時(shí)實(shí)現最佳利益。

　　有些團隊成員可能并不了解他們的強項在哪。你可以引導他們《發(fā)現強項鑄就成功》。

　　三、讓成員投身于其熱衷的項目

　　讓成員處于正確崗位的另外一種方法是，找到成員的真正愛(ài)好所在，并看他們是否能把其熱情投入到崗位中。這有時(shí)候會(huì )把某些成員調到其經(jīng)驗不多的崗位。如果根據他們以前的工作表現，你確信他們能勝任崗位，那樣做是非常值得的，因為他們的熱情將是學(xué)習和成長(cháng)的強烈渴望。一旦他們全力以赴，其熱情將是創(chuàng )新和成長(cháng)的強大動(dòng)力。

　　四、讓最佳時(shí)機使用最佳人選

　　當你有很好機會(huì )推動(dòng)公司發(fā)展時(shí)，你要退一步思考，誰(shuí)是領(lǐng)頭羊的最佳人選。除了尋找/挑選有能力勝任崗位的人選或對崗位有熱情的人選之外，你還需要關(guān)注那些有成功記錄的人選。有時(shí)候良機只有一次，他們或許會(huì )錯失。所以，即便要把某些成員調離某些重要崗位，你都應該在最佳時(shí)機使用最佳人選。

　　五、平衡挑戰性目標和現實(shí)目標

　　通過(guò)設定積極目標和督促員工定期匯報工作進(jìn)度，來(lái)建立績(jì)效文化。但是，目標不能太高，否則員工很快就跟不上，并且認為自己永遠無(wú)法達成目標。這就意味著(zhù)你必須定期重新評估目標的可實(shí)行性(至少一個(gè)季度一次)，從而決定他們是否需要減少或者增加工作任務(wù)。

　　六、信任你的員工，并且讓他們切實(shí)了解到

　　知識型員工崗位的典型特色是：提供創(chuàng )造性的解決方案和決策。他們需要保持敏銳的思維以實(shí)現最佳績(jì)效。管理層的責任就是營(yíng)造一種培養和鼓勵那種創(chuàng )造力的氛圍。你能做的最好的事情之一就是，讓員工知道你信任他們，知道你相信他們有能力做好工作、解決問(wèn)題和如期完成工作。如果你不信任他們，你要么好好管理，要么開(kāi)除掉。

　　七、避免責備團隊成員

　　任何一個(gè)企業(yè)(或組織)都會(huì )有跌倒的時(shí)候，都會(huì )有不盡人意的事。失敗之后，做一次分析(即便是非正式)，發(fā)現哪里出錯了，從中汲取教訓。如果是個(gè)人造成的嚴重錯誤，則私下處理他們。如有必要，讓他們知道下次再遇到類(lèi)似事件，你希望他們該怎么處理。不要在公開(kāi)場(chǎng)合批評他們，無(wú)論是直接或者是間接地，比如在開(kāi)會(huì )或者群發(fā)郵件。如果你那樣做了，你將面臨如下危險：因害怕犯錯和避免問(wèn)題(或者逃避創(chuàng )新)，成員不會(huì )花充足的時(shí)間去做那些創(chuàng )造性的工作。

　　八、正確終結項目來(lái)培養創(chuàng )新

　　培養創(chuàng )新的另一個(gè)重要的組成部分是要了解如何有效且得體地終止項目。有時(shí)候，失敗會(huì )暴露某些員工的弱點(diǎn)，但也有時(shí)候，即便有優(yōu)秀的員工參與項目，也會(huì )失敗。搞清楚這兩種情況之間的區別，是優(yōu)秀經(jīng)理的能力之一。如果一位優(yōu)秀員工負責一個(gè)糟糕的項目，項目失敗并不能說(shuō)明管理項目的人能力差，因為那個(gè)項目根本無(wú)法實(shí)現。

　　所以，你不要過(guò)分緊張，要把這個(gè)項目當作學(xué)習機會(huì )，給項目管理人重新分派任務(wù)。否則，你會(huì )讓你的員工過(guò)度規避風(fēng)險，他們也就不再愿意投入到下一個(gè)大項目中，或者不再愿意在管理項目時(shí)有大膽舉措。這種氛圍會(huì )很快扼殺進(jìn)步。

　　九、不要給出所有的答案-培養你的員工獨立思考

　　你是管理者，你是領(lǐng)導。但這并不說(shuō)你必須要包攬所有的好想法。如果沒(méi)有先征求你的意見(jiàn)，你的員工猶豫不決無(wú)法做決定，那說(shuō)明你沒(méi)有合理地賦予他們權力。

　　如果你的員工不能自己做決定，那你應當改變策略。當他們就某一問(wèn)題給你相關(guān)信息，并詢(xún)問(wèn)該怎么做，你應該反問(wèn)他們，“你們是怎么想的?”一開(kāi)始，他們也許會(huì )很驚訝，但經(jīng)過(guò)多次之后，他們自己會(huì )先思考，充分討論并提出建議，然后再來(lái)找你。

　　十、讓員工知道“為什么”，從而達成共識

　　作為管理者，你最主要的職責之一是跟員工溝通新的進(jìn)展和策略轉換。而你做的最糟糕的事情是，你的員工已經(jīng)有成形的想法做某事，結果你提出一個(gè)全新的方式，這會(huì )嚴重影響他們的日常工作。

　　當你突然告訴他們新方式時(shí)，他們會(huì )自然地抵觸和懷疑。無(wú)論何時(shí)，只要有可能，事先告訴他們有變化，讓他們知道相關(guān)原因，他們會(huì )很高興。如果他們不同意你說(shuō)明的原因，他們可以表達自己的不同見(jiàn)解。他們甚至可以在最終方案敲定之前提出警告和問(wèn)題。

　　當你還在制訂計劃或更改策略時(shí)，還有一個(gè)更好的方法，就是讓團隊成員集思廣益獻計獻策，然后你就可以匯聚他們的點(diǎn)子和反饋。有時(shí)候，你也許不得不在團隊中搞突然襲擊，但你必須盡量別這樣做。即便不得不那樣做了，你也有找時(shí)間告訴他們決策背后的原因。

　　團隊管理技巧

　　一、創(chuàng )造良好的銷(xiāo)售團隊氛圍

　　營(yíng)銷(xiāo)或者銷(xiāo)售原本就是一項充滿(mǎn)激情的事業(yè)，作為一個(gè)銷(xiāo)售團隊怎么可以沒(méi)有活力熱情的氛圍！這就需要管理員做好以下幾點(diǎn)事情了：

　�。�1）擁有團隊精神

　　要想調動(dòng)一個(gè)銷(xiāo)售團隊的氛圍，前提就是要有團隊精神。那么管理員就要以身作則，共同樹(shù)立堅持不懈的精神，而不是遇難而退，讓銷(xiāo)售團隊的成員們意識到團隊講的是協(xié)和，困難出現并不是一個(gè)人的事，而成功往往是由大家的力量去凝聚的！

　�。�2）互相多溝通

　　定期與每位銷(xiāo)售團隊成員進(jìn)行面談，至少每月2次，最好每周一次。往往一個(gè)優(yōu)秀的銷(xiāo)售團隊，就是因為銷(xiāo)售團隊成員之間溝通能力強，最好是能在開(kāi)會(huì )的時(shí)候讓團員們提出問(wèn)題或者建議。需要建立每個(gè)成員對團隊的歸屬感，能充分調動(dòng)他們的主觀(guān)能動(dòng)性。管理員也應該掌握每位成員的情況。清楚A團員適合分配什么任務(wù)，B團員哪方面比較優(yōu)秀！

　�。�3）適當的鼓勵和批評

　　鼓勵下屬的自主思考能力，例如開(kāi)會(huì )的時(shí)候，當銷(xiāo)售團隊成員團員提出了問(wèn)題或者建議，應該認真思索，并且適當的鼓勵這種想法;相反對于表現欠佳、或者不負責任的團員，最好單獨對其做思想工作，及時(shí)發(fā)現團員的問(wèn)題所在并且指出。

　　二、讓銷(xiāo)售團隊有明確共同的目標

　　設定具有挑戰性的銷(xiāo)售團隊目標，這里說(shuō)的不是去找對手挑戰，因為最大的敵人就是你自己！這里的目標，是指建立一個(gè)一致的、明確的團隊發(fā)展目標。

　　首先，選定市場(chǎng)上的競爭對手產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售團隊成員之間多方面研究和比較，找出企業(yè)產(chǎn)品的終端客戶(hù)對象，再結合自身企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢，來(lái)制定團隊銷(xiāo)售的最終目標。領(lǐng)導層自己首先要有明確的方向，并能明確地描繪給每一個(gè)成員。二是每個(gè)成員要有換位思考的意識，具備一定的大局觀(guān)接下來(lái)，最好讓團員們提出問(wèn)題或者意見(jiàn)。

　　三、團隊成員要合理地分配

　　確定詳細的工作流程后，接下來(lái)就是合理的分工了。當人員分配合理的時(shí)候，可以很快充分發(fā)揮每一位成員的智慧，以集體的智慧。

　　前提是要了解每個(gè)團員的特點(diǎn)，比如A團員做事比較細心，就比較適合細心方面的工作，或者B團員語(yǔ)言能力較強，就適合銷(xiāo)售。這樣管理銷(xiāo)售團隊的好處，就是挖掘到每個(gè)團員突出的優(yōu)點(diǎn)，對團員自己本身來(lái)說(shuō)，做自己比較有優(yōu)勢或者喜歡的工作，也會(huì )更有激情和自信！然后再適當地培訓團員，可以說(shuō)很快就可以塑造出人才了！

　　團隊管理秘訣

　　1、目標清晰

　　目標清晰有兩層含義：一是團隊的目標要非常清晰；二是給員工設定的績(jì)效目標要非常清晰，即量化。

　　比如，在安全行業(yè)里都有一種說(shuō)法，安全的工作似乎是根本沒(méi)法量化的。我們會(huì )做很多事情，但是什么時(shí)候攻擊會(huì )發(fā)生仍然是難以捉摸的�，F在看起來(lái)，安全工作還是可以量化的，我們必須為最后的結果 → 漏洞和安全事件 → 負責。以這樣的關(guān)鍵指標，去驅動(dòng)我們做所有的產(chǎn)品、解決方案、運營(yíng)體系和技術(shù)創(chuàng )新。

　　所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說(shuō)明不夠關(guān)鍵，沒(méi)抓住要害，要么說(shuō)明沒(méi)想清楚。更多學(xué)習內容關(guān)注峰人院。

　　很多人的目標都是定性而非定量。比如目標是“做了什么事情”，沒(méi)有一個(gè)定量的考核標準，這種都存在問(wèn)題，要么有很大水分想蒙混過(guò)關(guān)，要么就是忙錯方向到最后不解決問(wèn)題。對員工傷害最大的是，到最后都沒(méi)法證明他的業(yè)績(jì)做的比別人好。

　　其實(shí)一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題就能判斷出員工的績(jì)效目標設定是否清晰：?jiǎn)T工是否知道當他做了什么之后，“一定”能夠得到“超出期望”的評價(jià)或晉升？如果回答不出來(lái)，就說(shuō)明員工的績(jì)效目標設定的不夠清晰。

　　目標都沒(méi)設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，這是管理者在帶團隊時(shí)需要做的第一件事情。

　　2、職責明確

　　職責明確指的是責任要明確到人，要有“問(wèn)責制”。

　　任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。這個(gè)問(wèn)責一定是聚焦的，不能是問(wèn)責兩個(gè)人，只能是一個(gè)人。這里不是說(shuō)每個(gè)KPI只能有一個(gè)人背，在實(shí)際工作中很多人共同背一個(gè)KPI是常有的，特別是在目標分解之后。這里說(shuō)的是一件事情到最后一定有一個(gè)人為此負總責，如果要殺頭，第一個(gè)殺他。

　　組織架構如何設立是非常有講究的，最重要的一個(gè)目的，就是為了建立“問(wèn)責制”。如果對一件事情很重視，就應該在組織架構里體現出來(lái)，設立單獨的部門(mén)和清晰的匯報關(guān)系，這才叫真正的重視。

　　職責明確就是為每件事情找到一個(gè)可以"殺頭"的人，如果找不到，說(shuō)明職責不夠明確。

　　3、賞罰分明

　　當明確了職責后，隨之而來(lái)的就是"賞罰分明"，該殺的人要能殺的掉。

　　不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來(lái)說(shuō)都會(huì )非常的艱難，一個(gè)合格的管理者至少是要開(kāi)過(guò)員工的。

　　護短是一種非常惡劣的行為。護短的后果就是是非不分，會(huì )讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。所以哪怕是再親近的人，該殺的時(shí)候也決不手軟（試問(wèn)如果是一個(gè)跟了你很多年共患難過(guò)的兄弟，狠得心下手嗎？）。反過(guò)來(lái)，哪怕是平時(shí)再不喜歡的人，只要真的做出了成績(jì)，就一定要重賞。能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的，一定是基于“目標清晰”和“職責明確”的，誰(shuí)做的好，誰(shuí)做的不好，一眼就清楚。更多學(xué)習內容請關(guān)注峰人院。

　　在一個(gè)成熟的公司里，不應該存在“不看功勞看苦勞”的事情，一切應該以結果為導向。同樣也不應該去搞什么小團伙，不應該講“誰(shuí)是誰(shuí)的人”，工作不能講交情。做公司不是為了讓誰(shuí)開(kāi)心，而是為了把事情做成。

　　4、超越伯樂(lè )

　　“超越伯樂(lè )”指對于人才要有培養，幫助人才成長(cháng)。

　　事情是人做出來(lái)的，沒(méi)人的話(huà)就別想要去做一番何等偉大的事業(yè)了。所以把“超越伯樂(lè )”放到了16字真言的最后一句。

　　大家應該都聽(tīng)過(guò)喬布斯對于“只招一流人才”的論述，這個(gè)道理人人都懂。一流的人才都來(lái)了，還有什么做不到的？但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。很多時(shí)候光靠薪水是吸引不來(lái)一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

　　一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時(shí)期我都能吸引到一批最優(yōu)秀的人到團隊里，問(wèn)我是怎么做到的？

　　“首先得自己有一個(gè)很大的夢(mèng)想，然后讓其他人相信這個(gè)夢(mèng)想�！边@是我能想到的唯一答案。管理者要善于做伯樂(lè )，要知人善用，把合適的人放在合適的位置上。團隊的血液要流動(dòng)起來(lái)，不能一成不變。峰人院劉勇老師在“如何成為優(yōu)秀的管理者”課程中講到，從普通管理者變成優(yōu)秀管理者要過(guò)三道關(guān)：價(jià)值觀(guān)、技能關(guān)和時(shí)間分配關(guān)，同時(shí)要提高自己的專(zhuān)業(yè)能力和人格魅力，并具備很強的事業(yè)心！

　　對于管理者來(lái)說(shuō)，要善于利用“管理杠桿”，把自己直接匯報的下屬培養起來(lái)，讓他們能獨當一面，好過(guò)自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

　　“目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂(lè )”是管理者需要具備的最基本素質(zhì)，在此之上再去談業(yè)務(wù)能力。如果一些創(chuàng )業(yè)者能夠從一開(kāi)始就明白并做到這些，創(chuàng )業(yè)的成功率可能會(huì )大很多吧。

　　四、規劃好團隊考核和總結標準

　　這里作為管理員的我，有時(shí)候最頭疼的就是這些問(wèn)題，不知道分配下去的任務(wù)員工到底做了沒(méi)有，也不知道做得怎樣，考核的時(shí)候也不好查找問(wèn)題。況且一個(gè)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)團隊，不可能每天一個(gè)個(gè)去詢(xún)問(wèn)他們工作得怎樣。后來(lái)就去上網(wǎng)搜索一款管理軟件，我這里下載的是好筆頭（銷(xiāo)售管理軟件）。因為我們是銷(xiāo)售團隊，所以有時(shí)候整理客戶(hù)或者跟進(jìn)客戶(hù)，都是用它來(lái)記錄的。同時(shí)也解決了管理員工的困擾。

　�。�1）按時(shí)規劃

　　一件事情成敗有時(shí)取決于計劃，作為一個(gè)銷(xiāo)售團隊，一定要重視計劃，細節決定成敗。開(kāi)會(huì )的時(shí)候制定好銷(xiāo)售團隊的工作目標，以及分配計劃好每個(gè)團員的任務(wù)。所以作為管理員的我，每天早上會(huì )讓團員們把工作計劃上交到好筆頭軟件上，一到公司就可以在好筆頭上查看團員們的工作計劃。你還可以讓團員們把工作筆記或者工作內容文檔上傳到好筆頭上，這在考核工作的時(shí)候也方便查看。

　�。�2）考核總結

　　同樣的，我大概每個(gè)星期都會(huì )花時(shí)間，在好筆頭上查看員工們上交的工作筆記，我還會(huì )讓他們在計劃下面做下當天的工作總結，比如計劃做什么，完成的情況之類(lèi)的。這樣每次總結的時(shí)候，就知道員工們哪方面出現了問(wèn)題，開(kāi)會(huì )的時(shí)候再商量如何更正這些問(wèn)題！

　　總之，要想把銷(xiāo)售團隊管理好，工具、標準制度和人文關(guān)懷缺一不可，如何才能管理好銷(xiāo)售團隊，還是需要管理者結合這些銷(xiāo)售團隊管理技巧來(lái)總結出自己的一套方法出來(lái)，作一個(gè)有特點(diǎn)的銷(xiāo)售團隊管理者。

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