薪酬設計論文
論文常用來(lái)指進(jìn)行各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域的研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的文章，它既是探討問(wèn)題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的一種手段，又是描述學(xué)術(shù)研究成果進(jìn)行學(xué)術(shù)交流的一種工具。論文一般由題名、作者、摘要、關(guān)鍵詞、正文、參考文獻和附錄等部分組成。論文在形式上是屬于議論文的，但它與一般議論文不同，它必須是有自己的理論系統的，應對大量的事實(shí)、材料進(jìn)行分析、研究，使感性認識上升到理性認識。
薪酬設計論文1
如何能更好的抓住人心，在最大的程度下調動(dòng)職工的優(yōu)越性，調動(dòng)人才積極性，留住人才，這是每一個(gè)企業(yè)都應長(cháng)期思索的問(wèn)題。俗話(huà)說(shuō)，“得人心者得天下”。真正有識之士，懂管理的企業(yè)家在用人之處都有一定的科學(xué)之道。企業(yè)薪酬體系的構建，需要根據企業(yè)的實(shí)際情況，結合企業(yè)的預期目標，采取相應的激勵策略，以便能夠有的放矢，充分調動(dòng)員工的積極性，對內達到員工對薪酬設計的滿(mǎn)意度，對外使薪酬水平具有較強的競爭力。唯有如此，企業(yè)才能夠依據發(fā)展需要，吸引或留住企業(yè)需要的人才，實(shí)現人才資源的合理配置，使人力資源管理達到最佳效益。有些企業(yè)老總完全沒(méi)有把薪酬管理作為企業(yè)實(shí)現戰略目標中的一個(gè)重要手段，他認為，給你多少，我說(shuō)了算，這種以主觀(guān)意識為主導的薪酬制度，在中國的中小企業(yè)中，尤其是個(gè)人企業(yè)中占主導地位。這種薪酬制度，使員工在公司，不了解企業(yè)薪酬支付理念，不知道企業(yè)的愿景是什么，將來(lái)的發(fā)展方向是什么，只知道今天還有工資拿，明天后天就不知道了，這樣，員工也就不會(huì )與企業(yè)生死與共。因為員工沒(méi)有歸屬感，他們的意識只是打工，東家不做，西家做。所以，沒(méi)有責任感，與老板也談不上患難與共，只是當一天和尚撞一天鐘的狀態(tài)。最后，會(huì )造成人才的流失和浪費。所以，好的薪酬制度應該符合企業(yè)的發(fā)展規律，制定的有一定規律和可循性。能夠在最大的意義上對員工有一定的促進(jìn)作用。在心里有一定的安全保障。才能在一定意義上起著(zhù)穩定軍心的作用。
一、企業(yè)薪酬管理方案的精髓
�。保P(guān)鍵人才。在企業(yè)中，高級人才指的是高層的管理人才，他們掌握著(zhù)企業(yè)的命脈，擁有自身的別人無(wú)法替代的資源和優(yōu)勢，這一部分人，是企業(yè)的核心人物，如果市場(chǎng)薪酬是年薪１０萬(wàn)，我們只支付他年薪５萬(wàn)，那么，他會(huì )心里不平衡，就會(huì )產(chǎn)生跳槽或自立門(mén)戶(hù)的想法，這很現實(shí)�；\絡(luò )人心，不光要有感情投入，最基本的是讓他有優(yōu)越感，安全感，試想，如果他在這個(gè)企業(yè)中感到英雄無(wú)用武之地，感到屈才，他本身又非常有能力，所以，當他感到不公平的時(shí)候，他就會(huì )懈怠或者混日子，等遇到合適的時(shí)機，他就會(huì )背叛企業(yè)，這與人品并無(wú)多大關(guān)系，更多的是現實(shí)。
�。玻镜陌踩Ｕ�。對待企業(yè)中的普通人才，要保證他基本的生活保障，如基本工資，在這個(gè)基礎上，加班要有獎金，多勞多得，調動(dòng)他們的積極性，同時(shí)如果給他們繳納一定的保險，住房公積金，醫療保險之類(lèi)，會(huì )讓他們感覺(jué)有安全感，因為在員工與企業(yè)的立場(chǎng)上，員工處于劣勢，如果能讓員工有歸屬感，員工通常會(huì )死心塌地的為企業(yè)打拼，試想，如果他連最基本的生活保障都沒(méi)有，他怎么可能死心塌地的為企業(yè)創(chuàng )造利潤呢，
�。常⒖茖W(xué)的薪酬制度。明確公司薪酬戰略定位，將員工隊伍的薪酬收入掌握在在市場(chǎng)中上水平，保證員工隊伍的穩定，，建立薪酬掛鉤制度，基于崗位不同，工作業(yè)績(jì)的成果，將員工的收入水平有所調整，開(kāi)辟員工橫向發(fā)展跑道，滿(mǎn)足在職位晉升機會(huì )不足的情況下員工個(gè)體發(fā)展的需求。建立獎罰嚴明的規章制度，在制度下，履行公平公正人人平等的原則，真正做到有章可循。加大績(jì)效工資額度，真正做到多勞多得，少勞少得，不勞不得的制度，增加職工積極性與自主能動(dòng)性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
�。矗畠r(jià)值肯定。加大員工的責任感，對員工經(jīng)常的進(jìn)行業(yè)務(wù)和技能培訓，讓員工在有一定自由度的前提下，在保證基本工作的前提下，最大程度發(fā)揮自身優(yōu)越性，增加員工的創(chuàng )造力，讓員工有了價(jià)值肯定，這在很大意義上，更能促進(jìn)員工積極性和自主工作的能力。增加企業(yè)的凝聚力，適度加大企業(yè)文化建設，增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感。加強企業(yè)團隊建設的力量。使企業(yè)在遭受風(fēng)暴的時(shí)候，員工能夠風(fēng)雨同舟，不至于樹(shù)倒獼猴散。
�。担Y成利益共同體。任何時(shí)候，都要讓員工有主人翁意識，讓員工產(chǎn)生一種，企業(yè)因我而驕傲，我因企業(yè)而自豪的心里概念。這需要平時(shí)老板與員工心里上的溝通，平日里加大感情交流，如平日多對員工關(guān)心，假日聚餐等等，企業(yè)多舉行類(lèi)似的娛樂(lè )活動(dòng)，有利于增加企業(yè)的活力，試想，誰(shuí)愿意在一個(gè)死氣沉沉的環(huán)境上班，老板的幽默和智慧，加上必要的福利待遇，沒(méi)有人會(huì )輕易離開(kāi)的�！叭巳藶槲�，我為人人”，老板，企業(yè)家都應該樹(shù)立這個(gè)概念，水亦載舟，亦能覆舟，這個(gè)道理，每個(gè)人都懂，但是，真正做到卻實(shí)屬不易。想辦法讓員工感覺(jué)企業(yè)是家，沒(méi)有人拒絕為家服務(wù)。為家努力，為家設想，家才能興盛，發(fā)達。
�。叮皆瓌t。薪酬體系的設置要有一定的科學(xué)性，合理性，可行性。不同的崗位薪酬不同，高層管理者與普通員工不同，薪酬依據確定后，還需要確定薪酬的結構，這樣，也有利于企業(yè)正確核算薪酬的各項成本及相應的投入產(chǎn)出率。由此制定出公平的薪酬制度。在某些國企，至今，還存在排資論輩現象，這種現象的存在，在一定程度上阻礙了職工的積極性，打擊了部分人才的自尊心，自信心。不利于人力資源的管理，不利于人才的儲備和建設。一個(gè)優(yōu)秀的新型企業(yè)，在薪酬管理上，都有一套先進(jìn)的模式，薪酬就像一根刺，刺在員工與老總的心頭。找到了均衡點(diǎn)，大家都舒服，反之，則疼痛此消彼長(cháng)。如何實(shí)現人力資本支出與企業(yè)發(fā)展的平衡，成了大多數企業(yè)思考的難題。隨著(zhù)２１世紀的到來(lái)，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)上升為人才之間的競爭，如何公平公正，合理的籌劃薪酬制度，運用現代工資理論，更好的管理企業(yè)，管理人力，那他將更好的擁有人力資源，將會(huì )在市場(chǎng)競爭中取得更大的成功。
二、結語(yǔ)
當今企業(yè)的薪酬管理不僅涉及到員工的切身利益，更關(guān)系到企業(yè)的長(cháng)治久安。如何根據企業(yè)的自身特點(diǎn)，從企業(yè)戰略目標出發(fā)，設計出合理的，科學(xué)的，有可信度，有競爭力的薪酬體系，從而更好的吸引人才和留住人才、激勵人才，提高工作效率，最終使企業(yè)到達一定的高度。這是企業(yè)管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中重要的一項內容，薪酬體系設計的好與壞，直接關(guān)系到企業(yè)的成與敗，要知道，“成也蕭何敗也蕭何”，工資理論發(fā)展要想設計出合理的適合企。業(yè)的工資概念，企業(yè)單單考慮自身的成本核算，忽略企業(yè)核心，人的觀(guān)念，將會(huì )得不償失，企業(yè)的利潤和效益都是職工創(chuàng )造的，都是人努力的結果，任何忽視人才的后果，都將會(huì )后悔。人才是流動(dòng)的，能夠留在人才，真正的把人才留下，為自己所用，他們所創(chuàng )造的，要比他們付出的多得多。劉備之所以得天下，是因為有諸葛亮，他當年的三顧茅廬，不僅僅是佳話(huà)，更是政治手段，那是他一統天下的胸襟，真正的管理者，在薪酬上，感情上的付出都是與收益成正比的。成功者，貴在思索和管理。用人之道，薪酬管理是最重要的一項。
薪酬設計論文2
摘要：針對亞當斯的公平理論，從薪酬設計內部公平問(wèn)題的內涵與特征出發(fā)，提出要著(zhù)眼于企業(yè)文化中薪酬公平觀(guān)念的建立深化，從科學(xué)的職位評價(jià)、崗位勝任力評價(jià)與合理的績(jì)效考核三方面出發(fā)，提出企業(yè)薪酬設計應強調過(guò)程公平與結果公平，注重員工勞動(dòng)能動(dòng)性的激發(fā)。
關(guān)鍵詞：內部公平性 企業(yè)職位 薪酬設計
0 引言
市場(chǎng)競爭實(shí)質(zhì)就是企業(yè)間的人才競爭，人力資源是現代企業(yè)資源中最為活躍的因素。而企業(yè)薪酬管理能否真正地兼顧效率與公平，“公平地對待所有員工”，是關(guān)乎到員工忠誠度與組織績(jì)效的重要問(wèn)題。就企業(yè)服務(wù)價(jià)值鏈的視角而言，薪酬設計的內部公平與員工滿(mǎn)意度、客戶(hù)滿(mǎn)意度乃至于客戶(hù)忠誠度均存在有直接或間接的聯(lián)系。行為學(xué)家亞當斯(J.S.Adams)即在公平理論中指出，薪酬制度具有明顯的背景依賴(lài)性，能否促成企業(yè)組織效率的提高，需要從多角度加以分析與解決。
1 薪酬設計內部公平的內涵與特征
所謂薪酬的內部公平，員工通過(guò)自身“收入——付出比”在組織內部的相對價(jià)值認可，判斷所獲薪酬是否具備公平性特征。相比較薪酬設計的外部公平來(lái)說(shuō)，內部公平概念的特征體現在以下兩點(diǎn)：
首先，更注重于企業(yè)文化中員工薪酬的公平觀(guān)建設。薪酬管理要大力建設與企業(yè)文化、薪酬制度相符的公平觀(guān)，防止由于存在偏誤的公平標準引起內部不公平感。其次，體現出員工勞動(dòng)的能動(dòng)性與多樣性。一是關(guān)注與確定職位的相對價(jià)值，崗職薪酬水平在排列形式上應具備公平性、一致性，同工同酬，即薪資帶、薪酬級差的劃分須與職位相對價(jià)值相同或相似;二是薪酬設計更加重視個(gè)人績(jì)效即員工單個(gè)生產(chǎn)周期內的勞動(dòng)邊際效益等值，按績(jì)效分配;三是強調薪酬制度公正的執行程序，防范薪酬制度在執行過(guò)程中變質(zhì)異化。
2 實(shí)現薪酬內部公平的主要途徑
從薪酬設計內部公平的內涵與特征來(lái)看，薪酬的內部公平更多地體現為員工的主觀(guān)感受;內部比較主要是薪酬帶的科學(xué)區分應當是產(chǎn)生內部公平的基本途徑;薪酬內部公平強調過(guò)程與結果的公平性相統一。要滿(mǎn)足薪酬內部公平的要求，應從以下四方面著(zhù)手：
2.1 建立并營(yíng)造公平的企業(yè)文化氛圍
企業(yè)戰略重點(diǎn)往往與員工的價(jià)值判斷存在一定的偏差或沖突，在日益激烈的市場(chǎng)競爭中，盡管多數強調薪酬決策應考慮到員工資歷、累計貢獻等因素，但企業(yè)也不能排除高學(xué)歷、創(chuàng )新精神的激勵政策。這樣一來(lái)，以大部分員工的判斷準則作為薪酬設計的依據，一味地追求內部公平，就會(huì )與組織戰略目標相悖，反之亦然。
要最大程度地緩和二者間的沖突，就必須通過(guò)培訓、溝通等企業(yè)文化建設途徑來(lái)確立企業(yè)員工的公平觀(guān);以規章制度明確薪酬標準，強化組織內部的薪酬公平觀(guān)。尤其值得注意的是，企業(yè)應就收入與部分、全部收入，付出與有效付出等相應薪資概念作出明確地辨析，指出員工的“收入”除企業(yè)薪酬外，培訓、晉升、發(fā)展機會(huì )等也屬于一攬子薪酬的重要構成�？傊�，就是要在薪酬設計方面倡導公平主義原則，通過(guò)員工間的薪資檔次的劃分，切實(shí)有效地緩解員工與企業(yè)關(guān)于薪酬間的矛盾。
2.2 科學(xué)的職位評價(jià)：確定標準薪酬級別
職位評價(jià)(job evaluation)，指依據職位對組織經(jīng)營(yíng)目標的貢獻綜合評估出職位的相對價(jià)值高低，以此為基礎，確立工作價(jià)值的等級制度以及相關(guān)職位的薪酬級別與待遇。
在職位評價(jià)的實(shí)施過(guò)程中，應結合企業(yè)的實(shí)際狀況，借鑒現有的成熟或通用模式，設計出科學(xué)的崗位評估模型，這是職位評價(jià)的關(guān)鍵性步驟。通過(guò)咨詢(xún)專(zhuān)家設計的崗位評估模型，應針對企業(yè)各部門(mén)崗位作初步的價(jià)值評估，進(jìn)行價(jià)值分數的聚類(lèi)分析，評定崗位薪酬等級，進(jìn)而按照工作性質(zhì)將不同崗位歸并入同一薪酬寬帶。此外，在同一薪酬寬帶還須劃分出若干不同的薪酬級別，用以激勵員工的能動(dòng)性。具體而言，就是在職位的標準薪酬級別上下設定出浮動(dòng)的薪酬級別，對相同崗位上存在能力差距的員工給予不同的薪酬待遇。換言之，職位評價(jià)還需要與對員工的準確定位相結合，定位依據就包括下文提到的績(jì)效考核與崗位勝任力評價(jià)。
2.3 崗位勝任力評價(jià)：定位薪酬級別
崗位勝任力評估，主要是將任職者知識結構、技能水平與職業(yè)素養等納入任職能力的考核要素，并與崗職要求相對比，評估任職者能力是否滿(mǎn)足崗位素質(zhì)要求。企業(yè)人力部門(mén)應就此設計出任職能力評估量化表，客觀(guān)細致地對員工能力作出評估，準確定位寬帶內的薪酬級別，確保薪酬設計的內部公平。 譬如客服部經(jīng)理的崗位薪酬在A(yíng)4～B3的區間內浮動(dòng)，其任職能力評分也須對應地處在101～132(分)的范圍內，高出或低于此能力區間，都應對該員工作出崗位調整。同時(shí)，根據崗位勝任力評價(jià)的要求，評估者應將得分范圍進(jìn)一步劃分為四個(gè)相等分區：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通過(guò)對評估量化表中諸項要素的打分，即可確定相應崗位人員的薪酬級別定位。通過(guò)崗位職能力的評估，員工薪酬在同級寬帶內也出現了一定差距，這不僅能夠增強寬帶薪酬的內部公平性，對于組織內部的良性競爭也較具促進(jìn)意義。
2.4 合理的績(jì)效考核：調整薪酬級別
薪酬級別的不同定位是公正評價(jià)員工崗質(zhì)勝任能力差異的最佳反映。但員工的薪酬定位并不能成為薪酬設計的結束，薪酬設計應當是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系，寬帶內的薪酬級別應依據員工能力的發(fā)展與工作績(jì)效上下浮動(dòng)與適時(shí)調整。
就此來(lái)說(shuō)，在科學(xué)的考評體系下，企業(yè)需針對員工考核與薪酬級別的升降制定出合理公平的規定，劃分出與薪酬級別升降標準相對應的考核等級，并將員工業(yè)績(jì)融入到薪酬體系的設計中來(lái)，充分展現寬帶薪酬的能力、績(jì)效導向特征，在保證企業(yè)薪酬設計內部公平性的同時(shí)，更好地激發(fā)員工致力于企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。
3 結語(yǔ)
總體而言，企業(yè)薪酬設計時(shí)必須有機、動(dòng)態(tài)地處理好公平、效率以及企業(yè)戰略目標間的內在關(guān)聯(lián)，在應用上述薪酬設計手段之外，還可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率為目標、以公平保效率，為企業(yè)發(fā)展提供積極穩固的人力資源保障。
參考文獻：
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薪酬設計論文3
一、薪酬結構
�。�1）基本工資。薪酬等級建議分三個(gè)：研發(fā)經(jīng)理（首席研發(fā)人員）、資深研發(fā)人員、初級研發(fā)人員。分廠(chǎng)制定評價(jià)標準，年度組織專(zhuān)家對研發(fā)人員進(jìn)行評價(jià)打分，依據打分結果歸入相應薪酬等級。
�。�2）年功工資。執行統一年功工資標準，隨企業(yè)調整而調整。
�。�3）績(jì)效工資。依據員工績(jì)效水平、工作貢獻而發(fā)放�？紤]到研發(fā)工作的長(cháng)期性，研發(fā)人員績(jì)效在短時(shí)間內可能無(wú)法表現出來(lái)，因此以研發(fā)項目的進(jìn)度和階段性目標為考核依據，按照完成情況進(jìn)行考核，并依據考核結果兌現。
�。�4）項目特別獎勵。根據以下情況確定獎勵額度。①根據研發(fā)項目完成的進(jìn)度、質(zhì)量和資金使用情況給予研發(fā)人員一定的獎勵。②研發(fā)項目完成后，依據完成情況給予的一次性獎勵。
�。�5）其他。建立技術(shù)系列的職業(yè)生涯通道以及“菜單式”可選福利。
在職業(yè)生涯通道設計上，設置技術(shù)系列提升通道，使優(yōu)秀的研發(fā)人員，一旦成為首席研發(fā)人員，不必經(jīng)過(guò)職務(wù)提升，同樣可以取得與研發(fā)經(jīng)理持平甚至超過(guò)研發(fā)經(jīng)理的收入。這樣，可以引導研發(fā)人員關(guān)注研發(fā)課題本身，而不是一味地想轉向管理系列；研發(fā)人員通過(guò)專(zhuān)業(yè)能力提升來(lái)實(shí)現薪酬水平的提高，可以更好地激勵研發(fā)人員在專(zhuān)業(yè)上有所建樹(shù)。研發(fā)人員多為知識型員工，個(gè)性較強，可實(shí)施彈性福利計劃，讓研發(fā)人員可以從一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。彈性福利強調讓員工依照自己的需求從公司所提供的福利項目中來(lái)選擇組合屬于自己的一套福利“套餐”。每一個(gè)員工可以有自己“專(zhuān)屬的”福利組合�？蛇x福利項目建議：教育培訓、通訊補助、車(chē)補、旅游、額外帶薪假期或彈性工作時(shí)間等等。
選擇彈性福利，一方面與傳統發(fā)放現金獎勵相比，可降低企業(yè)各項保險等費用，另一方面福利還可以起到精神激勵、鼓舞士氣的作用。
二、薪酬水平及固浮比
1.薪酬支付曲線(xiàn)。研發(fā)人員薪酬支付曲線(xiàn)較分廠(chǎng)管理人員薪酬支付曲線(xiàn)略高，薪酬等級越高傾斜度越大，體現高激勵導向。
2.薪酬水平。研發(fā)人員的薪酬水平從最低的60000元到最高的150000元，薪酬跨度很大，在設計薪酬體系時(shí)，引入了寬帶薪酬的概念，故只分了3個(gè)薪酬等級，并設計了較寬的薪酬帶寬，薪酬帶寬隨著(zhù)薪酬等級的提高而擴大，使得越高等級的人員，其薪酬隨著(zhù)能力和績(jì)效的不同差異越大。同時(shí)，通過(guò)重疊度的設計使得下一等級人員只要取得高績(jì)效一樣也能獲得高報酬。
3.研發(fā)人員薪酬結構。
�。�1）研發(fā)經(jīng)理（首席研發(fā)人員）。采用4∶6的固定浮動(dòng)比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的40%，月度發(fā)放；浮動(dòng)部分由項目獎勵和績(jì)效考核工資組成，其中年度總薪酬的35%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以?xún)冬F，其余25%用于績(jì)效工資的日�？己税l(fā)放。
�。�2）資深研發(fā)人員。采用45∶55的固定浮動(dòng)比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬的收入的45%，月度發(fā)放；浮動(dòng)部分由項目獎勵和績(jì)效考核工資組成，其中年度總薪酬的30%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以?xún)冬F，其余25%用于績(jì)效工資的日�？己税l(fā)放。
�。�3）初級研發(fā)人員。采用5∶5的固定浮動(dòng)比，其中:固定部分基本工資占年度總薪酬收入的50%，月度發(fā)放；浮動(dòng)部分由項目獎勵和績(jì)效考核工資組成，建議年度總薪酬的25%用于項目特別獎勵，根據項目的完成情況予以?xún)冬F，其余25%用于績(jì)效工資的日�？己税l(fā)放。以上各類(lèi)人員薪酬結構比例均可調節。
三、結束語(yǔ)
研發(fā)薪酬激勵體系的建立是為了更好地調動(dòng)研發(fā)人員的積極性，引導研發(fā)人員更大限度地發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)性。激勵是導向，但同時(shí)必然有考核，在建立研發(fā)人員的薪酬激勵機制后，也要加強對研發(fā)人員的考核，并嚴格執行考核結果。對于基本不稱(chēng)職的要提出警告，限期改進(jìn)；對于不稱(chēng)職的一定要淘汰出研發(fā)隊伍，這樣才能形成一支積極向上、精干高效的研發(fā)團隊，更好地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。
關(guān)于房地產(chǎn)薪酬管理設計的論文兩篇
第1篇：JG房地產(chǎn)公司薪酬管理研究
房地產(chǎn)薪酬管理相對于HR中的其他工作來(lái)說(shuō)，具有一定的特殊性。具體表現在以下三個(gè)方面：首先是特權性。薪酬管理作為員工參與最少的人力資源管理項目，一直是房地產(chǎn)企業(yè)管理者的特權。房地產(chǎn)企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會(huì )增加房地產(chǎn)企業(yè)管理的矛盾，進(jìn)而影響投資者的利益，所以員工對房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理的過(guò)程基本一無(wú)所知。其次是敏感性。因為薪酬管理涉及到每位員工的利益，直接影響著(zhù)他們的生活質(zhì)量，而且薪酬是員工工作能力的現實(shí)體現，他們會(huì )通過(guò)薪酬高低來(lái)衡量自己在房地產(chǎn)企業(yè)中的地位，所以它是人力資源管理中最為敏感的部分。最后是特殊性。由于薪酬管理存在特權性和敏感性，所以各個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬管理差異很大。
一、房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng )新薪酬管理概述
房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理，從本質(zhì)上講，就是對人的管理，每個(gè)人都應該有自己的自我管理權，但是我們還是需要一個(gè)正確的，有組織，有紀律的領(lǐng)導和安排，有時(shí)候我們對自我的認知可能沒(méi)有他人透徹，對自己的能力也可能沒(méi)有別人那么清楚，這個(gè)時(shí)候我們就需要和別人一起接受合理的，對自己，對別人都有好處的安排。社會(huì )的發(fā)展始終是與每個(gè)個(gè)人的發(fā)展緊密聯(lián)系的，我們既不應該一味的追求發(fā)展，也不應該只顧發(fā)展，而不顧實(shí)際情況的發(fā)生，房地產(chǎn)企業(yè)薪酬的創(chuàng )新管理是我們的房地產(chǎn)企業(yè)在追求進(jìn)步的標志，也是我們社會(huì )發(fā)展的必然要求，好的管理使得社會(huì )更加穩定團結，好的管理使得人與人之間更加和諧友好。
勘察設計企業(yè)薪酬管理論文
1企業(yè)薪酬管理中存在的不足
1.1制度設計不盡合理，結構有待調整
薪酬管理制度要服務(wù)于人力資源戰略，服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰略。所以在企業(yè)的薪酬管理制度的設計過(guò)程中，首先應該考慮與企業(yè)整體目標的戰略一致性。在薪酬管理制度建立之后，也應該密切觀(guān)察，實(shí)時(shí)對薪酬結構、水平等進(jìn)行調整，以使其更好地符合企業(yè)的發(fā)展目標。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)薪酬管理模式整體上有所改進(jìn)，但是也仍然存在很多不合理的地方。尤其是國有企業(yè)，由于歷史原因，早期的薪酬管理模式的不利影響仍然沒(méi)有完全消除。其中之一就體現在薪酬管理制度與企業(yè)的發(fā)展戰略脫離，不利于促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。除此之外，很多企業(yè)的薪酬結構不合理，制度不透明。合理的薪酬的差別是必然也是必須存在的，但是薪酬差別的根據是什么，很多企業(yè)并沒(méi)有明確的說(shuō)明。從央企來(lái)看，2002年高層管理人員的平均薪酬是央企職工平均工資的9.85倍，到2010年提高到13.39倍，之后在政府管控下趨于平緩。從全部上市公司看，2000年高管與職工平均工資差距為8.68倍，到2011年已經(jīng)擴大到17倍。管理層和普通員工之間的巨大差別并不一定是全部合理的，同時(shí)，很多核心技術(shù)部門(mén)的貢獻也沒(méi)有在薪酬方面得到應有的體現。長(cháng)此以往，將非常不利于增強企業(yè)的凝聚力和提高員工的工作動(dòng)力。
1.2薪酬與業(yè)績(jì)相關(guān)度不高，缺乏公平性
薪酬作為員工付出勞動(dòng)的回報，應該與業(yè)績(jì)有直接的正相關(guān)關(guān)系。但是在實(shí)際中，起決定性作用的往往還有其他的因素。有的企業(yè)傾向于平均主義思想，并沒(méi)有體現合理的薪酬差別。實(shí)際作出的貢獻沒(méi)有得到應有的肯定和補償，這大大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng )造性，直接造成了高素質(zhì)人才的流失。缺乏嚴格的業(yè)績(jì)考評制度和相關(guān)的薪酬決定制度，給了很多專(zhuān)業(yè)水平不高、工作效率低、不努力的員工搭乘“順風(fēng)車(chē)”的機會(huì )。對于努力工作，真正為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的員工來(lái)說(shuō)，這是十分不公平的。若放任這種情況持續下去，會(huì )大大降低企業(yè)的生產(chǎn)效率，也不利于企業(yè)的內部團結一致。
薪酬管理體系設計思考論文
摘要：薪酬體系設計是薪酬管理的基礎�？茖W(xué)合理的薪酬體系，可以實(shí)現勞動(dòng)力資源的優(yōu)化配置，既能調動(dòng)員工工作積極性、吸引留住人才，還能適當控制成本。本文依據薪酬管理體系基本理論，對當前企業(yè)聘用員工薪酬體系進(jìn)行了深入研究和分析，綜合考慮崗位等級、個(gè)人技能和資歷、工作績(jì)效、福利待遇等因素，提出了設計企業(yè)薪酬管理體系的構建模式及相關(guān)策略。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬管理體系；設計研究
一、企業(yè)背景和分析
供電企業(yè)主多分開(kāi)完成后，原有的多經(jīng)企業(yè)全部依法合規進(jìn)行了處置，存續經(jīng)營(yíng)的多經(jīng)企業(yè)均成為由集體所有制企業(yè)全資或控股的集體企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標、管理體制、運營(yíng)方式都發(fā)生了重大變化，使集體企業(yè)面臨新的挑戰和機遇，也給企業(yè)的依法規范管理提出了更高的要求。目前企業(yè)普遍實(shí)行多元化用工模式，其中社會(huì )聘用員工達到企業(yè)用工總量的80%左右，已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的中堅力量。但長(cháng)期以來(lái)，集體企業(yè)對聘用員工的關(guān)注不夠多、日常管理不夠規范，突出表現在職工薪酬構成單一、激勵和考核措施使用不多、技術(shù)技能水平不高、員工流動(dòng)性不足。如何建立符合集體企業(yè)實(shí)際的現代薪酬管理體系，對于提高社會(huì )聘用員工工作積極性、創(chuàng )造性，增強員工和企業(yè)績(jì)效能力具有重要作用。
二、薪酬管理體系相關(guān)理論
1、薪酬管理體系的基本內容
所謂薪酬管理體系，是指以實(shí)現企業(yè)薪酬管理目標為服務(wù)宗旨，以企業(yè)發(fā)展戰略為導引，企業(yè)薪酬管理人員對員工報酬發(fā)放方式方法、發(fā)放水平、發(fā)放結構等相關(guān)內容進(jìn)行設計、調整與分配，并為這項工作制定一套完整詳細的體系，即為薪酬管理體系。在薪酬管理體系構建過(guò)程中，為保證體系構建的科學(xué)合理，實(shí)用適用，需要企業(yè)充分結合自身特點(diǎn)與經(jīng)營(yíng)項目類(lèi)型，對薪酬結構、薪酬水平及特殊群體薪酬結構進(jìn)行綜合考慮與合理確定。綜合而言，薪酬管理主要內容包括確定薪酬管理目標、擬定薪酬管理計劃、調整企業(yè)薪酬結構、制定薪酬管理政策幾部分。
崗位評價(jià)的房地產(chǎn)公司薪酬管理方案設計論文
摘要：在現代房地產(chǎn)事業(yè)快速發(fā)展的今天，作為房地產(chǎn)企業(yè)必須在日常管理中，切實(shí)注重薪酬管理工作的開(kāi)展和優(yōu)化，但是為了更好地利用薪酬管理方案促進(jìn)不同崗位人員工作主動(dòng)積極性的提升，就必須以崗位評價(jià)這一視角，切實(shí)加強薪酬管理方案的設計。本文結合某房地產(chǎn)公司的實(shí)踐，對其薪酬管理方案的設計提出了幾點(diǎn)淺見(jiàn)。
關(guān)鍵詞：崗位評價(jià)；房地產(chǎn)公司；薪酬管理
方案設計針對A房地產(chǎn)公司在薪酬管理方面的不足，在2015年，基于崗位評價(jià)的視角，開(kāi)始注重薪酬管理方案的優(yōu)化和完善，并通過(guò)兩年多的實(shí)踐，取得了良好的效果。以下對其進(jìn)行針對性的分析。
1.某房地產(chǎn)公司薪酬管理現狀分析
A房地產(chǎn)公司成立于1998年，在M市成立，注冊資金12000萬(wàn)元，在M市具有一定的實(shí)力，主要涉及的業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。在當前的大發(fā)展背景下，隨著(zhù)新經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，全球競爭日益激烈的今天，A房地產(chǎn)公司切實(shí)注重經(jīng)營(yíng)管理策略的優(yōu)化和完善。尤其是在競爭日益激烈的今天，加強薪酬管理工作的開(kāi)展，對于促進(jìn)薪酬管理水平的提升和崗位職能發(fā)揮有著(zhù)十分重要的作用。但是其在M市的同行業(yè)水平中，薪酬水平較低，這主要是因為其薪酬標準是2010年所制定，而由于其薪酬競爭優(yōu)勢不足，使得其難以吸引并留住人才。即便是其2010年在M市的薪酬水平較高，但是因為其在薪酬增長(cháng)制度上不科學(xué)，大都是公司領(lǐng)導的意愿來(lái)主導，在科學(xué)性和公平性上較為缺乏，但是其與外部勞動(dòng)市場(chǎng)標準脫軌嚴重，甚至造成同一崗位薪酬比同行業(yè)平均水平低的情況，而在目前物價(jià)飛漲的大環(huán)境下，傳統的薪酬增長(cháng)制度已經(jīng)難以滿(mǎn)足職工日益劇增的生活要求，使得一些能力較強的職工紛紛跳槽，極大地影響了企業(yè)的問(wèn)題。
設計程序薪酬管理論文
一、中小型民營(yíng)建筑企業(yè)薪酬管理現狀
建筑企業(yè)按照建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)標準主要分為：施工總承包企業(yè)、專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)、勞務(wù)分包企業(yè)。涵蓋公路、鐵路、房屋建筑、港口航道等多個(gè)領(lǐng)域。在我國，大量的以私營(yíng)為主的中小型民營(yíng)建筑企業(yè)在夾縫中艱難生存，通常會(huì )被冠以“包工頭”這樣不雅的稱(chēng)呼，在建筑業(yè)市場(chǎng)上很少有話(huà)語(yǔ)權，競爭能力相對較弱。中小型建筑民營(yíng)企業(yè)組織結構簡(jiǎn)單，從業(yè)人員總量比較小，素質(zhì)水平相對較低，多數為家族企業(yè)，管理者既是家族的“家長(cháng)”、企業(yè)的投資者，也是企業(yè)的最高管理者。為了謀求更好的發(fā)展，中小型民營(yíng)建筑企業(yè)紛紛轉型，開(kāi)始引進(jìn)一些專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平相對較高的人才，來(lái)提高企業(yè)自身的競爭能力。上到高層管理者下到基層員工，多數都比較支持薪酬管理的改進(jìn)，因為他們知道這與他們的薪酬水平息息相關(guān)。中小民營(yíng)建筑企業(yè)從業(yè)人員主要分為管理層和作業(yè)層。其中，管理層人員又分為高層管理人員和中層管理人員：對高層管理人員主要實(shí)行年薪制，還會(huì )根據企業(yè)的效益發(fā)放一定的年度效益薪酬；中層管理人員，指掌握一定的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識，偏腦力勞動(dòng)范疇的管理人員，一般有建造工程師、造價(jià)師、財務(wù)管理人員等。他們基本上實(shí)行的是崗位等級薪酬制度，即根據各崗位等級的不同，按照各檔位領(lǐng)取相應的崗位薪酬和補貼。根據調查，我國建筑行業(yè)的薪酬水平從20世紀90年代以來(lái)，一直呈顯著(zhù)上漲的趨勢，但與其他行業(yè)員工的薪酬水平相比較，薪酬水平差距在逐漸拉大。作業(yè)層主要是指那些工作在一線(xiàn)的操作員工和服務(wù)崗位的員工。他們會(huì )根據崗位技能等級領(lǐng)取相應的崗位薪酬，獎金等。對于一些臨時(shí)雇傭的力工會(huì )參照勞動(dòng)市場(chǎng)價(jià)格，企業(yè)和員工本人雙方進(jìn)行溝通協(xié)商，以合同的形式簽訂協(xié)議薪酬。
高校薪酬管理自動(dòng)化的需求設計探討論文
摘要：薪酬管理是高校人力資源管理的重要內容，高校各種人事政策的變化、人員崗位的變動(dòng)最終都會(huì )體現在人員薪酬的改變。薪酬管理自動(dòng)化的實(shí)現將大大提高工作效率。從高校薪酬管理現狀出發(fā)，分析高校薪酬管理自動(dòng)化的需求，提出設計方案。
關(guān)鍵詞：高校;薪酬管理;自動(dòng)化
高校改革和發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題是一流的人力資源。薪酬管理是人力資源管理的核心內容之一，也是高校深化人事制度改革的重要抓手。高校薪酬管理是一項非常繁雜的工作，各種薪酬變動(dòng)繁重瑣碎，而且不允許出錯，僅靠人工來(lái)處理，已不能滿(mǎn)足工作的需要。一些高校開(kāi)始在eHR系統建設過(guò)程中，嘗試薪酬管理的自動(dòng)化，以達到薪酬管理的`規范、快速、準確。
一、高校薪酬管理現狀
1.人員數量大，薪酬項目復雜高校教職工少則上千，多則上萬(wàn)。薪酬項目較多，包含基本工資（崗位工資、薪級工資）、國家統一規定的津補貼（特殊崗位津貼補貼、防暑降溫費等）、改革性補貼（提租補貼、住房補貼、物業(yè)費、供暖費等）、績(jì)效工資（崗位津貼、職務(wù)津貼等）、扣款項（養老保險、失業(yè)保險、住房公積金等）；且薪酬項目標準復雜，以專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位為例，崗位工資分13級，薪級工資分65級，津貼補貼標準也因崗位級別不同劃分了若干等級。如此復雜的工作，緊靠幾位薪酬管理人員手工管理，工作量巨大且容易出錯。2.與財務(wù)部門(mén)協(xié)同性差人事部門(mén)與財務(wù)部門(mén)的信息未能聯(lián)通和共享。人事部門(mén)將薪酬發(fā)放數據提交財務(wù)部門(mén)后，財務(wù)部門(mén)再進(jìn)行數據審核和錄入，實(shí)質(zhì)上是重復了人事部門(mén)的工作，且在此過(guò)程中也有可能發(fā)生新的錯誤。3.數據分散存儲，不便于統計分析薪酬調整和發(fā)放數據，多以Excel工作表的形式存儲，分散在不同的文檔中，不利于查找、統計和分析。往往一個(gè)年終統計臺賬需要花費數天才能完成。
勘察設計單位薪酬管理論文
一、勘察設計單位加強薪酬管理的重要性
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化趨勢愈演愈烈，薪酬管理可以推動(dòng)勘察設計單位的變革，有利于加強員工對組織變革的認同性，使員工和組織保持一致性。
二、勘察設計單位現存的薪酬管理問(wèn)題
1.勘察設計單位管理人員素質(zhì)低
勘察設計單位工作人員沒(méi)有樹(shù)立起薪酬管理的意識，沒(méi)有重視薪酬管理的作用，對組織的薪酬管理流于形式或者不予理睬，導致薪酬管理在事業(yè)單位中不能很好地運作起來(lái)。同時(shí)也看出勘察設計單位人力資源管理水平低，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)化。組織薪酬管理中的工作人員素質(zhì)不高，專(zhuān)業(yè)技能不足，組織的員工培訓也沒(méi)有落實(shí)到實(shí)處，員工沒(méi)有很好的管理眼光和管理素質(zhì)，對組織薪酬管理和規劃中存在的問(wèn)題不能及時(shí)地指出，對于薪酬管理政策的改善也沒(méi)有很好的建議，這些都會(huì )影響到組織管理的實(shí)施效果。
2.薪酬管理觀(guān)念落后，薪酬體系的制訂缺乏科學(xué)性
現在大多數組織的工作人員沒(méi)有建立起薪酬管理的思想，或者對薪酬管理有錯誤的認識，沒(méi)有結合組織發(fā)展的自身狀況來(lái)制定薪酬體系，這些都不利于薪酬管理工作的開(kāi)展和深入�？辈煸O計單位薪酬制定的方法不科學(xué)，沒(méi)有對組織的人力物力財力進(jìn)行綜合分析，導致員工薪酬制定過(guò)高或者過(guò)低，影響員工的`工作積極性，沒(méi)有達到科學(xué)性、連續性的效果。組織人員對薪酬管理的不重視，管理意識淡薄，管理能力不足，都導致勘察設計單位薪酬管理的力度不夠，組織由上到下都沒(méi)有形成對薪酬管理的足夠重視，都將導致組織薪酬管理措施無(wú)法落實(shí)到實(shí)處，薪酬管理的內部控制發(fā)揮不了該有的作用。
薪酬管理系統設計論文
1.前沿
大型能化企業(yè)薪酬管理是對大型能化企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要措施，是一種以激勵為核心的考核與監督機制，集中表現著(zhù)大型能化企業(yè)管理層管理思想與管理方式，影響著(zhù)員工發(fā)展與大型能化企業(yè)目標的實(shí)現。該大型能化薪酬管理系統是針對于華彬能源集團總部及子公司的人員績(jì)效考核制度和職能部門(mén)績(jì)效考核制度開(kāi)發(fā)的薪酬管理系統，實(shí)現了流程控制管理，和無(wú)紙化辦公，免去了送交報表和紙質(zhì)審批的麻煩。上級部門(mén)管理人員能夠很便捷的控制和掌握工資發(fā)放情況以及資金使用情況，為華彬能源集團總部及子公司薪酬管理的信息化和科學(xué)化提供了一個(gè)很適用的綜合管理平臺。
2.系統設計
2.1系統流程圖
華彬能源集團的企業(yè)信息、崗位信息、人員信息錄入系統，集團公司利用EXCEL計算薪酬，并將結果數據上傳服務(wù)器，并審核生成工資信息。
2.2系統功能結構圖
華彬能源集團薪酬管理系統包括集團管理平臺和二級單位管理平臺兩大部分。集團公司管理平臺包括崗位管理、考核管理、人員管理、工資管理以及系統管理。二級單位管理平臺包括考核管理、人員管理、工資管理以及系統管理。
2.3系統開(kāi)發(fā)環(huán)境
開(kāi)發(fā)工具ASP.NET，服務(wù)器操作系統采用MicrosoftWindows2003Server；數據庫系統采用MicrosoftSQLServer2005；運行平臺IIS5.0以上�？蛻�(hù)端操作系統采用Windowsxp及以上版本，IE瀏覽器要求6.0以上。
勘察設計企業(yè)薪酬管理論文范本
摘要：薪酬管理的目的是為了吸引優(yōu)秀員工的加入，激勵在職員工，調動(dòng)員工的積極性，增加員工的滿(mǎn)意度和歸屬感，從而穩定員工隊伍，促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。在當前，勘察設計企業(yè)人員流失很?chē)乐�，辭職率、跳槽率都很高，原因是多方面的，但薪酬管理與崗位不匹配或是績(jì)效考核與薪酬制度相脫離是其中主要原因。本文主要對現階段勘察設計企業(yè)崗位績(jì)效薪酬制度中存在的問(wèn)題進(jìn)行研究，并探討如何科學(xué)、合理系統地設計基于崗位和績(jì)效的薪酬管理制度，強化薪酬激勵機制，堅持效率優(yōu)先兼顧公平，最大限度調動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng )造性，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。
完善的薪酬管理制度可以有效激勵員工，穩定員工隊伍，提高員工積極性，從而促進(jìn)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，這在勘察設計企業(yè)中的表現尤為明顯。另外，完善的薪酬管理制度可以吸引更多的人才與優(yōu)秀員工參與到企業(yè)的工作中，為企業(yè)不斷注入更多新鮮血液，更加有利于企業(yè)崗位績(jì)效薪酬管理水平的提高與完善。
一、勘察設計企業(yè)薪酬管理制度制定的原則
薪酬管理制度應根據不同員工在實(shí)際工作中的綜合表現和素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)，通過(guò)促進(jìn)企業(yè)崗位績(jì)效薪酬管理制度的不斷完善，從而達到增加員工歸屬感，增強更好為企業(yè)服務(wù)的意識。所以企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)首先要考慮根據不同崗位的工作職責進(jìn)行評定，并結合員工的實(shí)際工作表現進(jìn)行考察，堅持效率優(yōu)先兼顧公平的原則。不能損害員工的利益，確保員工在履行相應的工作職責的同時(shí)能有對應的薪酬回報，這也是建立薪酬制度的基本原則。另外一方面，薪酬管理制度要與績(jì)效考核緊密結合，績(jì)效考核要滿(mǎn)足企業(yè)崗位績(jì)效薪酬管理評定的需要，如何科學(xué)合理且全面地進(jìn)行績(jì)效考核，是企業(yè)管理層需要深思熟慮的問(wèn)題。合法性的原則是保證員工得到基本的保障工資，根據國家有關(guān)規定享受應有的福利待遇，使員工的法定權益不受損害。滿(mǎn)足合法性的薪酬制度是要符合國家法律法規的規定，這是基本前提。在效率原則方面，只有滿(mǎn)足合法性這一原則，才不會(huì )違背制定薪酬制度的初衷，這樣才可以為企業(yè)帶來(lái)最大化的利益，從而加快企業(yè)的持續健康發(fā)展。同時(shí)也能夠使企業(yè)在投入適當的薪酬成本時(shí)能得到合理的收益，從而達到了雙贏(yíng)的局面，這樣就同時(shí)滿(mǎn)足員工與企業(yè)的利益。在公平原則方面，即保證企業(yè)員工受到公平的待遇，公平是相對的，不能做到絕對公平，努力盡量做到使每個(gè)員工能夠得到與之崗位和績(jì)效相匹配的薪酬，從而避免出現員工因不滿(mǎn)企業(yè)而選擇離開(kāi)。
企業(yè)高技能人才薪酬激勵方案設計論文
一、薪酬激勵的功能分析與高技能人才薪酬改革的現實(shí)性
�。ㄒ唬┬匠甑膬群c特征
從狹義上來(lái)講，薪酬則僅指員工從企業(yè)雇主那里得到自己勞動(dòng)所應獲得的直接和間接的經(jīng)濟收入。從廣義上講，薪酬概念以全面薪酬為代表，薪酬含外在薪酬和內在薪酬兩個(gè)方面，外在薪酬又包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。薪酬具有形式多樣化的特點(diǎn)，除了貨幣形式，還包括較良好的工作環(huán)境、個(gè)人晉升機會(huì )、較寬裕的就餐時(shí)間、較有興趣的工作、較多地參與決策等。
薪酬具有十分直接明顯的激勵效應：薪酬激勵是物質(zhì)激勵的最直接體現。目前，激發(fā)人力資本的動(dòng)力源泉包括薪酬福利、業(yè)務(wù)成就、工作保障、工作認可、個(gè)體成長(cháng)等。而薪酬激勵作為物質(zhì)激勵，符合人類(lèi)的物質(zhì)需要。因為物質(zhì)決定意識，意識反作用于物質(zhì)。對釋放高技能人才的工作能量最直接，因而成為人們從事一切社會(huì )活動(dòng)的基本動(dòng)因。薪酬激勵機制不但是目前國內企業(yè)使用得非常普遍的一種主要激勵模式，薪酬的高低還代表了企業(yè)對員工所貢獻的價(jià)值的基本認定。高技能人力資本的價(jià)值回報是通過(guò)薪酬來(lái)體現的。薪酬的高低不僅代表了高技能員工的物質(zhì)滿(mǎn)足度，更代表了企業(yè)組織對高技能員工工作成績(jì)與能力的認可，代表了社會(huì )對該類(lèi)員工的人力資本價(jià)值的承認。
�。ǘ└呒寄苋瞬判匠旮母锏默F實(shí)性
企業(yè)對高技能人才薪酬激勵機制設計上的缺陷表現。目前，高技能人才所創(chuàng )造的價(jià)值并沒(méi)有得到相應回報的體現。主要表現在三個(gè)方面：一是高技能人才提升技術(shù)等級緩慢，需要時(shí)間較長(cháng)，企業(yè)付的工資起點(diǎn)相對較低；二是高技能人才和普通員工的收入水平相差甚微，以致于高技能人才工作積極性不高；三是企業(yè)現存的晉升體系，始終是建立在官本位的等級體系基礎上，對技能員工職業(yè)生涯缺乏積極向上的正確引導，導致高技能人才極不愿意在技術(shù)工人的崗位上不斷成長(cháng)，一心希望躋身于管理干部行列。