勘察設計企業(yè)薪酬管理論文
1企業(yè)薪酬管理中存在的不足
1.1制度設計不盡合理，結構有待調整
薪酬管理制度要服務(wù)于人力資源戰略，服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰略。所以在企業(yè)的薪酬管理制度的設計過(guò)程中，首先應該考慮與企業(yè)整體目標的戰略一致性。在薪酬管理制度建立之后，也應該密切觀(guān)察，實(shí)時(shí)對薪酬結構、水平等進(jìn)行調整，以使其更好地符合企業(yè)的發(fā)展目標。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)薪酬管理模式整體上有所改進(jìn)，但是也仍然存在很多不合理的地方。尤其是國有企業(yè)，由于歷史原因，早期的薪酬管理模式的不利影響仍然沒(méi)有完全消除。其中之一就體現在薪酬管理制度與企業(yè)的發(fā)展戰略脫離，不利于促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。除此之外，很多企業(yè)的薪酬結構不合理，制度不透明。合理的薪酬的差別是必然也是必須存在的，但是薪酬差別的根據是什么，很多企業(yè)并沒(méi)有明確的說(shuō)明。從央企來(lái)看，2002年高層管理人員的平均薪酬是央企職工平均工資的9.85倍，到2010年提高到13.39倍，之后在政府管控下趨于平緩。從全部上市公司看，2000年高管與職工平均工資差距為8.68倍，到2011年已經(jīng)擴大到17倍。管理層和普通員工之間的巨大差別并不一定是全部合理的，同時(shí)，很多核心技術(shù)部門(mén)的貢獻也沒(méi)有在薪酬方面得到應有的體現。長(cháng)此以往，將非常不利于增強企業(yè)的凝聚力和提高員工的工作動(dòng)力。
1.2薪酬與業(yè)績(jì)相關(guān)度不高，缺乏公平性
薪酬作為員工付出勞動(dòng)的回報，應該與業(yè)績(jì)有直接的正相關(guān)關(guān)系。但是在實(shí)際中，起決定性作用的往往還有其他的因素。有的企業(yè)傾向于平均主義思想，并沒(méi)有體現合理的薪酬差別。實(shí)際作出的貢獻沒(méi)有得到應有的肯定和補償，這大大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng )造性，直接造成了高素質(zhì)人才的流失。缺乏嚴格的業(yè)績(jì)考評制度和相關(guān)的薪酬決定制度，給了很多專(zhuān)業(yè)水平不高、工作效率低、不努力的員工搭乘“順風(fēng)車(chē)”的機會(huì )。對于努力工作，真正為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的員工來(lái)說(shuō)，這是十分不公平的。若放任這種情況持續下去，會(huì )大大降低企業(yè)的生產(chǎn)效率，也不利于企業(yè)的內部團結一致。
1.3缺乏動(dòng)態(tài)的調整機制，靈活性和激勵性不足
目前企業(yè)的薪酬管理往往趨于程式化和固定性，已經(jīng)確立的制度，在一段時(shí)間內都被嚴格地貫徹執行，而缺少了隨著(zhù)環(huán)境變化不斷調整的機制。有的薪酬管理辦法對于有的企業(yè)來(lái)說(shuō)并不適用，無(wú)法在現實(shí)中很好地發(fā)揮作用。企業(yè)如果不根據自身的情況和周?chē)h(huán)境的變化進(jìn)行調整，而是慣性地沿用不適合的薪酬管理模式，最終會(huì )使得薪酬管理趨于低效，人力資源管理的目標無(wú)法實(shí)現。薪酬管理的調整不足，同時(shí)也不利于對員工產(chǎn)生正向的激勵。很多高層次的人才，由于其薪酬沒(méi)有得到合理的及時(shí)調整，往往無(wú)法發(fā)揮出更大的創(chuàng )造性。薪酬的動(dòng)態(tài)調整不及時(shí)帶來(lái)的另一個(gè)后果是，薪酬無(wú)法補償員工在職學(xué)習的成本，降低了員工不斷學(xué)習新知識、新技能的熱情和動(dòng)力。
2淺議薪酬管理的創(chuàng )新方向
2.1對薪酬管理制度進(jìn)行戰略性的思考和設計，優(yōu)化制度結構
企業(yè)應該從戰略的角度對薪酬管理制度進(jìn)行統籌規劃，確保薪酬管理制度的設計能夠最好地符合企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展目標和人力資源管理的原則，以使得企業(yè)能夠以最低的成本發(fā)揮出人力資源最大的效力。與此同時(shí)，對薪酬管理制度的考量不應該與人力資源管理的其他方面產(chǎn)生沖突，應該使各個(gè)管理方向和各個(gè)管理層面都能夠在一致的目標指引下，互相協(xié)調、互相促進(jìn)，共同發(fā)揮出更好的效果。對薪酬管理制度的思考還應該將重點(diǎn)放在優(yōu)化制度結構上。制度結構的不合理，對于整個(gè)薪酬管理體系的傷害是致命性的。從每一個(gè)部門(mén)到每一個(gè)崗位，其工資支付的依據和薪酬計量的方法都應該有合理和明確的說(shuō)明和規定。
2.2建立績(jì)效工資，切實(shí)提高薪酬管理的公平性
薪酬不應該只與崗位掛鉤，更重要的是應該與績(jì)效掛鉤。所從事的崗位和從前工作的資歷，已經(jīng)在過(guò)去的'薪酬中得到應有的回報，就不應該再成為現在和未來(lái)薪酬評定的主要根據。薪酬與業(yè)績(jì)掛鉤，是企業(yè)體現薪酬管理公平性最主要、最首要的途徑。只有使員工明確地認識到多勞多得的原則，才可能激勵他們更積極地投入到工作中去。企業(yè)應該增加薪酬管理的透明性，從薪酬評定的依據到計量的方法到實(shí)際薪酬的發(fā)放，都應該使員工能夠清楚直觀(guān)地了解。要提高公平性，首先要使員工意識到，薪酬管理的公平性不是一個(gè)口號，企業(yè)要實(shí)現公平的薪酬管理所制定的一系列制度并不是一紙空文。只有使員工有機會(huì )監督薪酬管理的實(shí)施，才能使他們相信企業(yè)在提高薪酬管理公平性方面所做的努力。
2.3結合企業(yè)自身狀況，靈活調整，差異化管理
每一個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)性質(zhì)不同，企業(yè)自身的人力資源稟賦也不同，各種條件的差異決定了不同的企業(yè)，其人力資源的管理方針和薪酬管理的實(shí)施方法都不可能完全相同。以勘察設計企業(yè)為例，由于企業(yè)對專(zhuān)業(yè)水平比較高、具有專(zhuān)業(yè)資質(zhì)的勞動(dòng)力的需求占主要的支配性地位，所以勘察設計企業(yè)的人力資源管理就要具體化地考慮到高層次人才的管理。因而企業(yè)的薪酬管理制度的設計也應該反應高層次人才的特點(diǎn)。目前來(lái)說(shuō)，企業(yè)慣于以當期的業(yè)績(jì)決定高層次人才的薪酬，但往往存在縱向比較不足的問(wèn)題。但有的項目由于歷時(shí)較長(cháng)，當期的業(yè)績(jì)實(shí)際上是前期積累的結果，這樣的薪酬評定辦法使得高層次人才的薪酬波動(dòng)較大，也容易使得員工追逐短期容易實(shí)現的業(yè)績(jì)，放棄那些雖然很有意義但卻歷時(shí)較長(cháng)的項目。此外，對于技術(shù)水平要求較高的行業(yè)，往往要求從業(yè)人員能夠及時(shí)地補充和學(xué)習新的技能和知識。那么相應的，具備這些能力的員工，其薪酬水平也應該及時(shí)地反映其技能的提高。因此對不同性質(zhì)的崗位和對應的從業(yè)人員，進(jìn)行差異化的薪酬管理，是十分有必要的。例如XX公司是全國最早的建筑安裝企業(yè)之一，并具有多項的專(zhuān)業(yè)技術(shù)資質(zhì)。該企業(yè)意識到自身的行業(yè)特點(diǎn)和人才優(yōu)勢，將人力資源管理的重點(diǎn)放在強化公司總部人力資源戰略規劃，分公司高管人員績(jì)效管理和高級人才發(fā)展規劃等職能，并把績(jì)效考核和薪酬激勵作為人力資源管理工作中的重要問(wèn)題來(lái)對待，同時(shí)以高級人才為重點(diǎn)，提出了建立全面、系統的薪酬管理制度的構想。該公司通過(guò)努力，最終改善了薪酬結構，確定了與績(jì)效掛鉤的浮動(dòng)工資制，并且針對不同的職業(yè)設置了職業(yè)通道，以滿(mǎn)足員工更好的發(fā)展。這些舉措最終給企業(yè)帶來(lái)了巨大的發(fā)展動(dòng)力，使得企業(yè)在以后的競爭中表現出驚人的活力和創(chuàng )造力。
3結論
企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人力資源的貢獻，而薪酬作為人力資源的勞動(dòng)補償，與人力資源效能的發(fā)揮有著(zhù)本質(zhì)的聯(lián)系。建立科學(xué)的薪酬管理制度，注重在日常生活中薪酬管理實(shí)施情況的觀(guān)察和總結，適時(shí)地進(jìn)行調整和創(chuàng )新，對于企業(yè)最大限度地利用資源，提高工作效率，促進(jìn)長(cháng)遠發(fā)展，具有積極的意義。
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