我國商業(yè)銀行薪酬管理論文
第1篇:我國商業(yè)銀行薪酬管理現狀、問(wèn)題與改革
一、引言
完善的銀行薪酬管理體系對商業(yè)銀行公司治理和風(fēng)險管控具有重要的導向作用,也是其推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展、提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的重要手段。但薪酬管理執行不力,也可能導致激勵扭曲,助長(cháng)過(guò)度承擔風(fēng)險行為,對金融穩定帶來(lái)不利影響。從2008年國際金融危機來(lái)看,薪酬機制存在嚴重缺陷是造成高管過(guò)度冒進(jìn),導致金融危機爆發(fā)的原因之一。因此,在金融危機發(fā)生后,國際性組織以及各國監管部門(mén)紛紛出臺措施改革金融機構薪酬機制。2009年4月,金融穩定理事會(huì )發(fā)布了《穩健薪酬實(shí)踐的原則》,并隨后出臺了《穩健薪酬原則的執行標準》,力求提升金融機構薪酬激勵機制的合理性與科學(xué)性。2009年8月,英國金融服務(wù)管理局公布《薪酬準則》,要求金融機構薪酬制度必須與有效的風(fēng)險管理制度相結合,監管當局對金融機構的薪酬政策進(jìn)行評估,對違反規定的金融機構采取必要的懲罰措施。2010年7月,美國通過(guò)了《多德—弗蘭克華爾街改革和消費者保護法案》(簡(jiǎn)稱(chēng)“《多德—弗蘭克法案”),明確美聯(lián)儲對企業(yè)高管薪酬進(jìn)行監督,并可強行中止金融機構不恰當、不謹慎的薪酬方案,以確保高管薪酬制度不會(huì )導致對風(fēng)險的過(guò)度追求。
我國也不斷加強金融機構薪酬管理制度改革,財政部于2009年4月下發(fā)了《關(guān)于國有金融機構2008年度高管人員薪酬分配有關(guān)問(wèn)題的通知》,對國有金融機構高管的薪酬進(jìn)行了初步規范。2009年9月,人力資源和社會(huì )保障部等六部委聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于進(jìn)一步規范中央企業(yè)負責人薪酬管理的指導意見(jiàn)》,明確國有金融企業(yè)負責人的薪酬結構和水平,并要求與業(yè)績(jì)考核掛鉤。2010年2月,財政部頒布了《中央金融企業(yè)負責人薪酬審核管理辦法》。作為銀行機構的監管部門(mén),銀監會(huì )也于2010年2月發(fā)布《商業(yè)銀行穩健薪酬監管指引》,要求各商業(yè)銀行自上而下建立薪酬水平與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、風(fēng)險水平相匹配的薪酬制度。從目前現實(shí)情況來(lái)看,我國商業(yè)銀行薪酬管理制度改革取得了一定的成效,但也存在著(zhù)薪酬結構不合理、薪酬激勵與風(fēng)險掛鉤不足、偏重短期激勵等一些突出問(wèn)題,會(huì )給銀行長(cháng)期可持續發(fā)展留下風(fēng)險隱患。
二、我國商業(yè)銀行薪酬管理的基本情況
。ㄒ唬┬匠旯芾眢w制
在總行層面,目前各商業(yè)銀行初步建立了以董事會(huì )作為責任主體的薪酬管理組織架構。董事會(huì )下設薪酬管理委員會(huì ),負責全行薪酬制度和政策的審議。監事會(huì )負責對薪酬制度執行情況進(jìn)行監督。經(jīng)營(yíng)管理層作為薪酬制度執行機構,下設績(jì)效考核委員會(huì ),負責指導全行人力資源管理的組織實(shí)施,該委員會(huì )一般由人力資源部、計劃財務(wù)部、內部審計部、風(fēng)險控制部、合規部等部門(mén)組成。
在分支行層面,各商業(yè)銀行薪酬管理一般采取總行統一領(lǐng)導、分行具體實(shí)施的管理模式,總行按期劃撥工資總額,年終匯算,分行負責員工薪酬的具體核算和支付。在薪酬管理制度體系方面,各商業(yè)銀行普遍制定了銀行崗位職級管理實(shí)施辦法、薪酬管理實(shí)施辦法、績(jì)效考核管理辦法等。
。ǘ┬匠杲Y構體系
目前,各商業(yè)銀行薪酬基本上由基本薪酬、績(jì)效薪酬、福利性收入等構成,而諸如股票期權、虛擬股票及員工持股計劃等形式的中長(cháng)期激勵相對欠缺。
基本薪酬包括基本工資、崗位津貼和各種生活補貼,主要根據職位級別、工作崗位、工作年限等因素確定,并按月支付。銀行一般將崗位分為營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、管理類(lèi)、支持保障類(lèi)等前中后臺多個(gè)序列,每個(gè)序列分為多個(gè)職位等級,每個(gè)職位等級分為幾個(gè)檔位,每個(gè)檔位對應具體崗位的薪酬標準。
績(jì)效薪酬主要與崗位履職和業(yè)務(wù)開(kāi)展情況相掛鉤,一部分根據季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核情況,按月或按季發(fā)放,剩余部分根據年度考核結果以年終獎等形式支付。近年來(lái),績(jì)效薪酬在整個(gè)商業(yè)銀行薪酬結構中的占比逐步提高,一些銀行績(jì)效薪酬占薪酬總額的比例接近甚至超過(guò)50%,且區別不同類(lèi)別人員占比有所不同。如某銀行規定,總行職能部門(mén)管理人員績(jì)效薪酬占總薪酬的40%,營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效薪酬占總薪酬的60%,柜臺人員績(jì)效薪酬占總薪酬50%。一些銀行為有效防控風(fēng)險,對高管以及對風(fēng)險有重要影響崗位上的員工的績(jì)效薪酬還采取了遞延支付方式,其中高管績(jì)效薪酬延期支付的比例一般超過(guò)40%,延期期限一般為3年。同時(shí),一些商業(yè)銀行還制定了績(jì)效薪酬延期追索、扣回規定。
福利性收入包括保險費、住房公積金等。保險費主要包括基本養老保險、統籌醫療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險等。一些股份制商業(yè)銀行還為職工購買(mǎi)了補充醫療保險和企業(yè)年金。
。ㄈ┛(jì)效考核管理
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇,各商業(yè)銀行普遍強化了績(jì)效考核在薪酬管理中的作用。
從績(jì)效考核的實(shí)施方式來(lái)看,績(jì)效考核主要包括對機構的考核和對人員的考核兩方面,考核頻度主要有月度考核、季度考核、年度考核?(jì)效考核方式為定量考核與定性考核相結合,一般由績(jì)效考核小組對重要經(jīng)營(yíng)管理指標完成情況進(jìn)行考核評分,評分結果和績(jì)效薪酬掛鉤。一些大型銀行和一些股份制商業(yè)銀行采用了關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)、平衡積分卡等國際通行的績(jì)效管理方法,在二級分行績(jì)效考核辦法中比較注重以經(jīng)濟資本指標(EVA和RAROC)導向,兼顧質(zhì)量與風(fēng)險、規模與效益的相互平衡。為了避免利益沖突,審計、財務(wù)和風(fēng)險控制部門(mén)員工的薪酬相對獨立,對其考核主要與銀行的風(fēng)險控制能力相關(guān)。
從績(jì)效考核指標的設計來(lái)看,盡管各商業(yè)銀行存在一定差異,但基本上均由經(jīng)濟效益指標、風(fēng)險控制指標和社會(huì )責任指標等三類(lèi)指標組成。經(jīng)濟效益指標包括資產(chǎn)指標、負債指標、中間業(yè)務(wù)指標、利潤指標等。風(fēng)險控制指標包括資本充足率、流動(dòng)性比例、貸款集中度、不良貸款率、撥備覆蓋率、案件事故發(fā)生情況等。社會(huì )責任指標包括依法合規經(jīng)營(yíng)情況、風(fēng)險管理及信貸政策的執行情況、服務(wù)質(zhì)量等。一些銀行還將對小微企業(yè)的信貸投放指標作為績(jì)效考核重要指標之一,鼓勵加大對小微企業(yè)的信貸支持力度。
從績(jì)效考核結果的應用來(lái)看,績(jì)效考核結果已成為各商業(yè)銀行薪酬發(fā)放的主要依據,除了物質(zhì)報酬之外,很多商業(yè)銀行也將績(jì)效考核結果同時(shí)作為員工個(gè)人培訓、獎懲、晉升的重要參考,或作為對被考核單位或部門(mén)授權調整、資源分配的依據。例如,一些銀行對客戶(hù)經(jīng)理的.等級劃分按照綜合業(yè)務(wù)量情況進(jìn)行掛檔評定,對于考核得分低、排名靠后的部門(mén)或支行負責人,采取降級或免職的處理方式。
三、我國商業(yè)銀行薪酬管理中存在的不足
。ㄒ唬﹤(gè)別銀行機構對薪酬制度改革還存在一定的認識誤區
一些商業(yè)銀行機構特別是農村信用社對薪酬改革的認識和理解仍存在偏差,認為薪酬改革就是全體漲工資,未能體現“突出效益、兼顧公平、嚴格考核、按績(jì)取酬”的原則。薪酬與崗位的匹配程度較低,向重點(diǎn)區域、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位的傾斜力度不夠,尚未按業(yè)績(jì)考核拉開(kāi)檔次,不能對員工起到有效的激勵作用。
。ǘ┲虚L(cháng)期激勵約束機制缺失,薪酬結構有待進(jìn)一步優(yōu)化
總體上看,商業(yè)銀行薪酬仍以短期為主,結構還較為單一。近年來(lái),各商業(yè)銀行績(jì)效薪酬占總薪酬的比例有所上升,但諸如股票期權、虛擬股票及員工持股計劃等形式的長(cháng)期激勵在各商業(yè)銀行尤其是地方法人金融機構中基本上還不存在。遞延支付機制也尚未在商業(yè)銀行薪酬管理中得到普遍運用。一些已經(jīng)建立了遞延支付機制的商業(yè)銀行,也存在遞延期限與銀行風(fēng)險暴露不相一致的問(wèn)題,一定程度上弱化了該機制在約束經(jīng)營(yíng)者冒險行為、防范道德風(fēng)險方面的作用。
。ㄈ┻^(guò)于強調存款等經(jīng)濟效益指標,對風(fēng)險控制和社會(huì )效益指標重視不夠
一些銀行客觀(guān)上存在“重發(fā)展、輕風(fēng)險”的現象,如一些中小銀行在績(jì)效考核中存款指標的權重就占到經(jīng)濟效益指標的60%以上,而對風(fēng)險控制等指標的權重較低。如某銀行將經(jīng)濟效益指標的標準分設為100,信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、業(yè)務(wù)合規等指標作為扣減項,扣分上限僅為30分。部分銀行對于考核期間發(fā)生資金案件、火災等事故,僅采取扣分的懲罰;而對主管領(lǐng)導,僅對涉案金額在一定金額以上的重大違法案件取消主管領(lǐng)導的當月績(jì)效獎,無(wú)法起到應有的警示作用。
。ㄋ模┎糠帚y行考核指標的客觀(guān)性與靈活性有所欠缺
銀行中后臺人員的考核是整個(gè)績(jì)效考核中最難精確衡量的一個(gè)環(huán)節,因為中后臺人員的工作性質(zhì)難以通過(guò)較為準確的定量數據反映,即便有這樣的數據,也存在繁瑣和取得周期較長(cháng)等問(wèn)題,這都可能一定程度上形成績(jì)效考核結果的主觀(guān)性。此外,一些銀行經(jīng)濟效益指標的設置缺乏靈活性,例如在年初下達各項指標計劃時(shí),未充分考慮到監管環(huán)境及市場(chǎng)因素變化,在監管環(huán)境或市場(chǎng)因素變化后,年初下達的指標任務(wù)往往不切實(shí)際,造成分支機構為完成任務(wù)而采取一些非常手段,容易導致風(fēng)險控制的弱化并催生不正當市場(chǎng)競爭。
。ㄎ澹┮恍┿y行對全面績(jì)效管理的理解較為狹隘
科學(xué)的績(jì)效管理應該是包括績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效評估及績(jì)效結果應用等環(huán)節及關(guān)鍵管理活動(dòng)在內的循環(huán)體系。而實(shí)際工作中一些銀行把績(jì)效考核簡(jiǎn)單等同于績(jì)效管理,而忽略了績(jì)效輔導等重要環(huán)節,在一定程度上導致績(jì)效管理缺乏有效的寬度,也容易導致在績(jì)效管理中輕過(guò)程、重結果,使績(jì)效考核制度缺乏持續的計劃、指導、評定和激勵作用,不利于發(fā)揮績(jì)效考核持續提升績(jì)效水平和績(jì)效貢獻的重要作用。
。﹤(gè)別銀行人力資源系統電子化水平不高,影響薪酬管理效率
一些中小銀行人力資源系統比較滯后,薪酬管理還停留在半手工階段,員工薪酬需要由人力資源部的員工手工計算,再手工錄入到人力資源系統,既影響了薪酬管理效率,也存在操作風(fēng)險。
四、相關(guān)政策建議
。ㄒ唬┮酝晟萍罴s束機制為核心,加強薪酬資源配置,推進(jìn)以崗位價(jià)值為基礎的薪酬體系改革
商業(yè)銀行應繼續完善以綜合績(jì)效考核為基礎的薪酬資源配置機制,加強以?xún)r(jià)值和效益為導向的工資總額分配辦法,緊扣商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)戰略,加大對重點(diǎn)區域、重點(diǎn)戰略、重點(diǎn)業(yè)務(wù)的薪酬資源投入力度,激勵價(jià)值創(chuàng )造。
。ǘ┝⒆悻F實(shí),構建多元化薪酬激勵結構,實(shí)現短期激勵與長(cháng)期激勵相協(xié)調
商業(yè)銀行應逐步建立包括限制性股票、股票期權在內的中長(cháng)期激勵機制,使高管和員工重視企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展,避免短期性冒險行為。嚴格績(jì)效薪酬遞延支付,使延期支付比例和期限直接與相關(guān)人員的崗位、責任和所承擔的風(fēng)險掛鉤,進(jìn)而使工作人員的行為更加長(cháng)期化,使短期激勵和長(cháng)期風(fēng)險控制更加平衡和一致。
。ㄈ┘訌娍(jì)效輔導與反饋工作,逐步形成考核循環(huán)系統,進(jìn)一步提升績(jì)效效果
商業(yè)銀行應改變過(guò)去傳統意義上績(jì)效考核替代績(jì)效管理的認識和做法,完善績(jì)效管理環(huán)節,特別是要加強各層面績(jì)效管理過(guò)程中原來(lái)比較缺乏的績(jì)效輔導與信息反饋環(huán)節的工作,逐步將績(jì)效輔導貫穿于日常管理工作。
。ㄋ模┩晟瓶(jì)效考核標準和考核方法,科學(xué)設置績(jì)效考核指標,實(shí)現銀行可持續發(fā)展
商業(yè)銀行應按照監管部門(mén)要求,結合企業(yè)實(shí)際情況,制定合理的薪酬政策、制度和方案。進(jìn)一步完善績(jì)效考核標準和考核方法,績(jì)效考核指標設置應以企業(yè)中長(cháng)期發(fā)展戰略為導向,具體考核指標設置應充分體現經(jīng)濟增加值這一核心目標,同時(shí)考慮長(cháng)期性指標與短期性指標平衡、財務(wù)指標與非財務(wù)指標平衡、先導性指標與滯后性指標平衡,逐步引導商業(yè)銀行轉變經(jīng)營(yíng)模式和增長(cháng)方式,增加可持續發(fā)展能力。
。ㄎ澹┘哟笮匠晷畔⑴读Χ,強化銀行機構薪酬監管,構建對銀行機構薪酬的多重監督機制
商業(yè)銀行董事會(huì )應加強對本行薪酬政策制度執行情況的監督,審計部門(mén)應定期開(kāi)展薪酬制度設計和執行情況的專(zhuān)項審計,并及時(shí)將審計結果報告給董事會(huì )和相關(guān)監管部門(mén)。與此同時(shí),商業(yè)銀行要建立健全薪酬信息披露機制,加大薪酬信息披露,加強股東和公眾對銀行的監督。監管部門(mén)應定期審查銀行機構尤其是缺乏外部監督的中小法人銀行業(yè)機構的薪酬制度,對存在突出問(wèn)題的金融機構采取一定的監管措施。
第2篇:F銀行員工的薪酬管理體系優(yōu)化設計分析
一、F銀行的員工的薪酬結構
通過(guò)對F銀行的員工的薪酬結構的調查分析發(fā)現,改行員工的工資構成由崗位工資、工齡工資、績(jì)效工資和福利四部分構成。其中崗位工資占74%,崗位工資的高低參照崗位的高低;績(jì)效工資占16%,根據績(jì)效考核的結果來(lái)發(fā)放績(jì)效工資,員工績(jì)效的高低直接決定了這一部分工資的高低,F銀行的績(jì)效考核是一項復雜的系統工程,涉及到方方面,主要包括以下幾個(gè)方面:銀行的戰略目標、不同層級員工的目標責任、評價(jià)標準及績(jì)效評估等諸多方面,其根本目的是建立一套全體員工參與其中的薪酬管理體系,提高整體銀行的管理水平和工作效率,幫助員工提升自身的工作能力和技能水平,進(jìn)而實(shí)現銀行績(jì)效水平的整體提升。F銀行績(jì)效考核的內容主要包括:?jiǎn)T工的日?己耍ㄖ饕己藛T工當月的出勤率,占6%)、工作質(zhì)量考核(分為內外兩部分,占12%)、當月業(yè)務(wù)量考核(占45%)、人員分工工作質(zhì)量(主要根據上級下發(fā)通報考核,占7%)、任務(wù)考核(根據完成的情況進(jìn)行評分,這一部分占30%)。
F銀行為員工所提供的福利包括安全、健康和物質(zhì)保障等方面的內容,具體情況如下:
。ㄒ唬┪咫U一金;(二)商業(yè)醫療保險:意外傷害險、人壽保險、重大疾病險;(三)年度體檢和年度旅游;(四)教育津貼;(五)帶薪休假和年資假;(六)志愿者服務(wù);(七)股票獎勵。
獲得股票獎勵的銀行員工將獲得額外的實(shí)際股票份額,與其他福利相比,該項福利要求高,獎勵大,目的在于激勵長(cháng)期員工,建立長(cháng)期服務(wù)于本銀行的人才儲備,避免人才的流失。
二、F銀行薪酬管理的現存問(wèn)題及成因分析
。ㄒ唬┬匠旯芾淼膶(shí)踐過(guò)程缺乏公開(kāi)透明。F銀行薪酬體系透明性較差,薪酬管理操作過(guò)程沒(méi)有實(shí)現對內的公開(kāi)透明。但是由于銀行業(yè)的特殊情況,其員工本身相比較其他行業(yè)員工對薪酬管理浮動(dòng)更加敏感,金融業(yè)中的員工對于工資和福利變化的反應本身就比較靈敏,受其影響明顯。員工一旦發(fā)現薪酬管理模式中存在體制上的不公平、不合理,他們將會(huì )迅速做出反應,產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。由于薪酬管理模式存在問(wèn)題直接導致的薪資減少,員工間薪酬差距的加大,將對員工的工作熱情和工作效率產(chǎn)生很大的影響,甚至影響員工團隊的合作、協(xié)調程度。
。ǘ┬匠甑燃壟c職務(wù)等級匹配度不高。盡管在F銀行的薪酬體系中,崗位工資占到74%,但是實(shí)際操作中該銀行的職務(wù)等級工資分配過(guò)程存在嚴重的問(wèn)題,其中問(wèn)題的關(guān)鍵是薪酬等級與職務(wù)等級的匹配度不高的問(wèn)題。但在F銀行所執行的薪酬體系中職務(wù)序列相同、工作年限一樣的員工收入沒(méi)有多大差別,不同職、不同崗的員工之間的工資收入差別不大,薪酬等級范圍過(guò)窄,職務(wù)等級體系已無(wú)法滿(mǎn)足銀行組織結構調整的需要,時(shí)期形成分配的平均主義現象。員工之間人力資本和價(jià)值的區分不清楚,導致員工對晉升失去興趣,最終影響了工作的積極性。
。ㄈ┱w薪酬水平低于同行業(yè)的平均水平。較之同行的薪酬水平來(lái)說(shuō),F銀行的整體薪酬水平低于其他銀行,直接導致高層次的管理人員和技術(shù)管理人員的流失,人才流失給該行帶來(lái)了巨大的損失,包括:大客戶(hù)的流失、具體業(yè)務(wù)的流失;導致該銀行的商業(yè)機密外泄;該行的信用度的降低等,極大的影響了F銀行的市場(chǎng)競爭力。
。ㄋ模┛(jì)效考核體系存在一定的問(wèn)題。第一,經(jīng)濟體制改革之前陳舊的管理思想仍舊存在。員工的工作觀(guān)念落后,平均主義思想仍舊存在!案呒寄,高薪酬”的思想在員工的薪酬觀(guān)念中未占據主導地位。第二,薪酬設計存在不足和缺陷。該行的員工薪酬的發(fā)放更多的是參考行政級別,對崗位的權責、地位、工作績(jì)效考量不足,員工即使身處重要的崗位或者崗位級別較高,但是只要行政級別沒(méi)有上升,績(jì)效工作都不會(huì )有所改變,導致核心和關(guān)鍵崗位的作用凸顯不出來(lái),甚至出現同工不同酬的現象,極大挫傷了員工的工作熱情和積極性。第三,薪酬管理專(zhuān)業(yè)的人才缺乏,薪酬管理體系的完善并不能直接決定是否能發(fā)揮最大的作用,薪酬管理體系只有真正的應用于具體的管理實(shí)踐中,由專(zhuān)門(mén)的管理人才進(jìn)行相關(guān)的實(shí)踐落實(shí),才能更好的發(fā)揮薪酬管理體系的作用,達到提高員工工作積極性的作用。
三、F銀行員工薪酬管理體系的優(yōu)化方案設計
。ㄒ唬┬匠牦w系設計的目的與原則。根據企業(yè)發(fā)展的戰略目標,結合企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況確定具體的優(yōu)化思路,薪酬管理的具體模式關(guān)系著(zhù)人力資源管理體系的實(shí)施,進(jìn)而影響激勵作用的發(fā)揮。企業(yè)應該建立公平合理的薪酬管理模式,一方面滿(mǎn)足員工的需求,一方面在踐行自身對企業(yè)的管理運行,實(shí)現著(zhù)人力資源管理在本企業(yè)內的功能發(fā)揮。
薪酬管理體系的設計要按照一下原則進(jìn)行優(yōu)化:合法原則:符合國家和政府的相關(guān)法律規定;效率優(yōu)先,兼顧公平的原則:企業(yè)必須將薪酬與員工的職務(wù)、技能和工作績(jì)效緊密相連,最大限度地發(fā)揮薪酬的激勵作用,提高員工的工作績(jì)效;競爭原則:競爭所產(chǎn)生的激發(fā)作用是巨大的,挖掘員工的工作潛能和工作積極性需要有競爭力的薪酬管理體系,充分考慮同行的薪酬水平,從而結合企業(yè)實(shí)際制定具有競爭力的薪酬體系;企業(yè)發(fā)展目標導向原則:F銀行在設計薪酬應當從企業(yè)發(fā)展的中長(cháng)期戰略目標出發(fā),在薪酬管理政策和制度制定的過(guò)程中充分考慮企業(yè)發(fā)展目標的相關(guān)要求。
。ǘ┬匠暝O計的參考依據。其一,薪酬體系設計應該站在企業(yè)發(fā)展目標的高度,以實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標為設計和實(shí)施的依據,為其提供有力的支持。其二,薪酬管理模式設計既不能超前也不能落后,要適應企業(yè)發(fā)展階段和現有的經(jīng)濟實(shí)力,實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。其三,引導員工行為。薪酬管理模式中的績(jì)效考評的主要目的是員工行為的引導和期望,同時(shí)也是對員工工作的約束和激勵,通過(guò)績(jì)效考核來(lái)診斷員工工作的積極性和工作效率的高低,員工的貢獻和產(chǎn)生的價(jià)值也有績(jì)效考核來(lái)衡量,付出就應獲得相應的回報。通過(guò)薪酬體系設計來(lái)進(jìn)一步達到激勵員工,實(shí)現員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的統一,實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展和市場(chǎng)競爭力的提升。
。ㄈ┬匠旯芾韮(yōu)化設計的重要性分析。第一,通過(guò)設計一套科學(xué)合理的薪酬管理體系,能幫助F銀行控制勞動(dòng)力成本,優(yōu)化人力資源結構,降低勞動(dòng)成本并獲得該行在成本競爭方面占據優(yōu)勢條件。第二,通過(guò)設計一套極具市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的薪酬管理方案,能幫助F銀行留住企業(yè)發(fā)展所需的高素質(zhì)和高技術(shù)含量的稀缺人才。第三,通過(guò)設計一套充分彰顯內部公平性的薪酬方案,能幫助F銀行實(shí)現通過(guò)薪酬體系來(lái)對員工的工作行為產(chǎn)生有效激勵的作用,提高員工對企業(yè)的歸屬感,激發(fā)員工工作積極性和績(jì)效水平,促進(jìn)企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
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