我國商業(yè)銀行薪酬管理論文

　　第1篇：我國商業(yè)銀行薪酬管理現狀、問(wèn)題與改革

　　一、引言

　　完善的銀行薪酬管理體系對商業(yè)銀行公司治理和風(fēng)險管控具有重要的導向作用，也是其推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展、提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的重要手段。但薪酬管理執行不力，也可能導致激勵扭曲，助長(cháng)過(guò)度承擔風(fēng)險行為，對金融穩定帶來(lái)不利影響。從2008年國際金融危機來(lái)看，薪酬機制存在嚴重缺陷是造成高管過(guò)度冒進(jìn)，導致金融危機爆發(fā)的原因之一。因此，在金融危機發(fā)生后，國際性組織以及各國監管部門(mén)紛紛出臺措施改革金融機構薪酬機制。2009年4月，金融穩定理事會(huì )發(fā)布了《穩健薪酬實(shí)踐的原則》，并隨后出臺了《穩健薪酬原則的執行標準》，力求提升金融機構薪酬激勵機制的合理性與科學(xué)性。2009年8月，英國金融服務(wù)管理局公布《薪酬準則》，要求金融機構薪酬制度必須與有效的風(fēng)險管理制度相結合，監管當局對金融機構的薪酬政策進(jìn)行評估，對違反規定的金融機構采取必要的懲罰措施。2010年7月，美國通過(guò)了《多德—弗蘭克華爾街改革和消費者保護法案》（簡(jiǎn)稱(chēng)“《多德—弗蘭克法案”），明確美聯(lián)儲對企業(yè)高管薪酬進(jìn)行監督，并可強行中止金融機構不恰當、不謹慎的薪酬方案，以確保高管薪酬制度不會(huì )導致對風(fēng)險的過(guò)度追求。

　　我國也不斷加強金融機構薪酬管理制度改革，財政部于2009年4月下發(fā)了《關(guān)于國有金融機構2008年度高管人員薪酬分配有關(guān)問(wèn)題的通知》，對國有金融機構高管的薪酬進(jìn)行了初步規范。2009年9月，人力資源和社會(huì )保障部等六部委聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于進(jìn)一步規范中央企業(yè)負責人薪酬管理的指導意見(jiàn)》，明確國有金融企業(yè)負責人的薪酬結構和水平，并要求與業(yè)績(jì)考核掛鉤。2010年2月，財政部頒布了《中央金融企業(yè)負責人薪酬審核管理辦法》。作為銀行機構的監管部門(mén)，銀監會(huì )也于2010年2月發(fā)布《商業(yè)銀行穩健薪酬監管指引》，要求各商業(yè)銀行自上而下建立薪酬水平與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、風(fēng)險水平相匹配的薪酬制度。從目前現實(shí)情況來(lái)看，我國商業(yè)銀行薪酬管理制度改革取得了一定的成效，但也存在著(zhù)薪酬結構不合理、薪酬激勵與風(fēng)險掛鉤不足、偏重短期激勵等一些突出問(wèn)題，會(huì )給銀行長(cháng)期可持續發(fā)展留下風(fēng)險隱患。

　　二、我國商業(yè)銀行薪酬管理的基本情況

　�。ㄒ唬┬匠旯芾眢w制

　　在總行層面，目前各商業(yè)銀行初步建立了以董事會(huì )作為責任主體的薪酬管理組織架構。董事會(huì )下設薪酬管理委員會(huì )，負責全行薪酬制度和政策的審議。監事會(huì )負責對薪酬制度執行情況進(jìn)行監督。經(jīng)營(yíng)管理層作為薪酬制度執行機構，下設績(jì)效考核委員會(huì )，負責指導全行人力資源管理的組織實(shí)施，該委員會(huì )一般由人力資源部、計劃財務(wù)部、內部審計部、風(fēng)險控制部、合規部等部門(mén)組成。

　　在分支行層面，各商業(yè)銀行薪酬管理一般采取總行統一領(lǐng)導、分行具體實(shí)施的管理模式，總行按期劃撥工資總額，年終匯算，分行負責員工薪酬的具體核算和支付。在薪酬管理制度體系方面，各商業(yè)銀行普遍制定了銀行崗位職級管理實(shí)施辦法、薪酬管理實(shí)施辦法、績(jì)效考核管理辦法等。

　�。ǘ�）薪酬結構體系

　　目前，各商業(yè)銀行薪酬基本上由基本薪酬、績(jì)效薪酬、福利性收入等構成，而諸如股票期權、虛擬股票及員工持股計劃等形式的中長(cháng)期激勵相對欠缺。

　　基本薪酬包括基本工資、崗位津貼和各種生活補貼，主要根據職位級別、工作崗位、工作年限等因素確定，并按月支付。銀行一般將崗位分為營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、管理類(lèi)、支持保障類(lèi)等前中后臺多個(gè)序列，每個(gè)序列分為多個(gè)職位等級，每個(gè)職位等級分為幾個(gè)檔位，每個(gè)檔位對應具體崗位的薪酬標準。

　　績(jì)效薪酬主要與崗位履職和業(yè)務(wù)開(kāi)展情況相掛鉤，一部分根據季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核情況，按月或按季發(fā)放，剩余部分根據年度考核結果以年終獎等形式支付。近年來(lái)，績(jì)效薪酬在整個(gè)商業(yè)銀行薪酬結構中的占比逐步提高，一些銀行績(jì)效薪酬占薪酬總額的比例接近甚至超過(guò)50%，且區別不同類(lèi)別人員占比有所不同。如某銀行規定，總行職能部門(mén)管理人員績(jì)效薪酬占總薪酬的40%，營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效薪酬占總薪酬的60%，柜臺人員績(jì)效薪酬占總薪酬50%。一些銀行為有效防控風(fēng)險，對高管以及對風(fēng)險有重要影響崗位上的員工的績(jì)效薪酬還采取了遞延支付方式，其中高管績(jì)效薪酬延期支付的比例一般超過(guò)40%，延期期限一般為3年。同時(shí)，一些商業(yè)銀行還制定了績(jì)效薪酬延期追索、扣回規定。

　　福利性收入包括保險費、住房公積金等。保險費主要包括基本養老保險、統籌醫療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險等。一些股份制商業(yè)銀行還為職工購買(mǎi)了補充醫療保險和企業(yè)年金。

　�。ㄈ�）績(jì)效考核管理

　　隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，各商業(yè)銀行普遍強化了績(jì)效考核在薪酬管理中的作用。

　　從績(jì)效考核的實(shí)施方式來(lái)看，績(jì)效考核主要包括對機構的考核和對人員的考核兩方面，考核頻度主要有月度考核、季度考核、年度考核�？�(jì)效考核方式為定量考核與定性考核相結合，一般由績(jì)效考核小組對重要經(jīng)營(yíng)管理指標完成情況進(jìn)行考核評分，評分結果和績(jì)效薪酬掛鉤。一些大型銀行和一些股份制商業(yè)銀行采用了關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）、平衡積分卡等國際通行的績(jì)效管理方法，在二級分行績(jì)效考核辦法中比較注重以經(jīng)濟資本指標（EVA和RAROC）導向，兼顧質(zhì)量與風(fēng)險、規模與效益的相互平衡。為了避免利益沖突，審計、財務(wù)和風(fēng)險控制部門(mén)員工的薪酬相對獨立，對其考核主要與銀行的風(fēng)險控制能力相關(guān)。

　　從績(jì)效考核指標的設計來(lái)看，盡管各商業(yè)銀行存在一定差異，但基本上均由經(jīng)濟效益指標、風(fēng)險控制指標和社會(huì )責任指標等三類(lèi)指標組成。經(jīng)濟效益指標包括資產(chǎn)指標、負債指標、中間業(yè)務(wù)指標、利潤指標等。風(fēng)險控制指標包括資本充足率、流動(dòng)性比例、貸款集中度、不良貸款率、撥備覆蓋率、案件事故發(fā)生情況等。社會(huì )責任指標包括依法合規經(jīng)營(yíng)情況、風(fēng)險管理及信貸政策的執行情況、服務(wù)質(zhì)量等。一些銀行還將對小微企業(yè)的信貸投放指標作為績(jì)效考核重要指標之一，鼓勵加大對小微企業(yè)的信貸支持力度。

　　從績(jì)效考核結果的應用來(lái)看，績(jì)效考核結果已成為各商業(yè)銀行薪酬發(fā)放的主要依據，除了物質(zhì)報酬之外，很多商業(yè)銀行也將績(jì)效考核結果同時(shí)作為員工個(gè)人培訓、獎懲、晉升的重要參考，或作為對被考核單位或部門(mén)授權調整、資源分配的依據。例如，一些銀行對客戶(hù)經(jīng)理的.等級劃分按照綜合業(yè)務(wù)量情況進(jìn)行掛檔評定，對于考核得分低、排名靠后的部門(mén)或支行負責人，采取降級或免職的處理方式。

　　三、我國商業(yè)銀行薪酬管理中存在的不足

　�。ㄒ唬﹤�(gè)別銀行機構對薪酬制度改革還存在一定的認識誤區

　　一些商業(yè)銀行機構特別是農村信用社對薪酬改革的認識和理解仍存在偏差，認為薪酬改革就是全體漲工資，未能體現“突出效益、兼顧公平、嚴格考核、按績(jì)取酬”的原則。薪酬與崗位的匹配程度較低，向重點(diǎn)區域、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位的傾斜力度不夠，尚未按業(yè)績(jì)考核拉開(kāi)檔次，不能對員工起到有效的激勵作用。

　�。ǘ�）中長(cháng)期激勵約束機制缺失，薪酬結構有待進(jìn)一步優(yōu)化

　　總體上看，商業(yè)銀行薪酬仍以短期為主，結構還較為單一。近年來(lái)，各商業(yè)銀行績(jì)效薪酬占總薪酬的比例有所上升，但諸如股票期權、虛擬股票及員工持股計劃等形式的長(cháng)期激勵在各商業(yè)銀行尤其是地方法人金融機構中基本上還不存在。遞延支付機制也尚未在商業(yè)銀行薪酬管理中得到普遍運用。一些已經(jīng)建立了遞延支付機制的商業(yè)銀行，也存在遞延期限與銀行風(fēng)險暴露不相一致的問(wèn)題，一定程度上弱化了該機制在約束經(jīng)營(yíng)者冒險行為、防范道德風(fēng)險方面的作用。

　�。ㄈ�）過(guò)于強調存款等經(jīng)濟效益指標，對風(fēng)險控制和社會(huì )效益指標重視不夠

　　一些銀行客觀(guān)上存在“重發(fā)展、輕風(fēng)險”的現象，如一些中小銀行在績(jì)效考核中存款指標的權重就占到經(jīng)濟效益指標的60%以上，而對風(fēng)險控制等指標的權重較低。如某銀行將經(jīng)濟效益指標的標準分設為100，信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、業(yè)務(wù)合規等指標作為扣減項，扣分上限僅為30分。部分銀行對于考核期間發(fā)生資金案件、火災等事故，僅采取扣分的懲罰；而對主管領(lǐng)導，僅對涉案金額在一定金額以上的重大違法案件取消主管領(lǐng)導的當月績(jì)效獎，無(wú)法起到應有的警示作用。

　�。ㄋ模┎糠帚y行考核指標的客觀(guān)性與靈活性有所欠缺

　　銀行中后臺人員的考核是整個(gè)績(jì)效考核中最難精確衡量的一個(gè)環(huán)節，因為中后臺人員的工作性質(zhì)難以通過(guò)較為準確的定量數據反映，即便有這樣的數據，也存在繁瑣和取得周期較長(cháng)等問(wèn)題，這都可能一定程度上形成績(jì)效考核結果的主觀(guān)性。此外，一些銀行經(jīng)濟效益指標的設置缺乏靈活性，例如在年初下達各項指標計劃時(shí)，未充分考慮到監管環(huán)境及市場(chǎng)因素變化，在監管環(huán)境或市場(chǎng)因素變化后，年初下達的指標任務(wù)往往不切實(shí)際，造成分支機構為完成任務(wù)而采取一些非常手段，容易導致風(fēng)險控制的弱化并催生不正當市場(chǎng)競爭。

　�。ㄎ澹┮恍┿y行對全面績(jì)效管理的理解較為狹隘

　　科學(xué)的績(jì)效管理應該是包括績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效評估及績(jì)效結果應用等環(huán)節及關(guān)鍵管理活動(dòng)在內的循環(huán)體系。而實(shí)際工作中一些銀行把績(jì)效考核簡(jiǎn)單等同于績(jì)效管理，而忽略了績(jì)效輔導等重要環(huán)節，在一定程度上導致績(jì)效管理缺乏有效的寬度，也容易導致在績(jì)效管理中輕過(guò)程、重結果，使績(jì)效考核制度缺乏持續的計劃、指導、評定和激勵作用，不利于發(fā)揮績(jì)效考核持續提升績(jì)效水平和績(jì)效貢獻的重要作用。

　�。�六）個(gè)別銀行人力資源系統電子化水平不高，影響薪酬管理效率

　　一些中小銀行人力資源系統比較滯后，薪酬管理還停留在半手工階段，員工薪酬需要由人力資源部的員工手工計算，再手工錄入到人力資源系統，既影響了薪酬管理效率，也存在操作風(fēng)險。

　　四、相關(guān)政策建議

　�。ㄒ唬┮酝晟萍�勵約束機制為核心，加強薪酬資源配置，推進(jìn)以崗位價(jià)值為基礎的薪酬體系改革

　　商業(yè)銀行應繼續完善以綜合績(jì)效考核為基礎的薪酬資源配置機制，加強以?xún)r(jià)值和效益為導向的工資總額分配辦法，緊扣商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)戰略，加大對重點(diǎn)區域、重點(diǎn)戰略、重點(diǎn)業(yè)務(wù)的薪酬資源投入力度，激勵價(jià)值創(chuàng )造。

　�。ǘ�）立足現實(shí)，構建多元化薪酬激勵結構，實(shí)現短期激勵與長(cháng)期激勵相協(xié)調

　　商業(yè)銀行應逐步建立包括限制性股票、股票期權在內的中長(cháng)期激勵機制，使高管和員工重視企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，避免短期性冒險行為。嚴格績(jì)效薪酬遞延支付，使延期支付比例和期限直接與相關(guān)人員的崗位、責任和所承擔的風(fēng)險掛鉤，進(jìn)而使工作人員的行為更加長(cháng)期化，使短期激勵和長(cháng)期風(fēng)險控制更加平衡和一致。

　�。ㄈ�）加強績(jì)效輔導與反饋工作，逐步形成考核循環(huán)系統，進(jìn)一步提升績(jì)效效果

　　商業(yè)銀行應改變過(guò)去傳統意義上績(jì)效考核替代績(jì)效管理的認識和做法，完善績(jì)效管理環(huán)節，特別是要加強各層面績(jì)效管理過(guò)程中原來(lái)比較缺乏的績(jì)效輔導與信息反饋環(huán)節的工作，逐步將績(jì)效輔導貫穿于日常管理工作。

　�。ㄋ模┩晟瓶�(jì)效考核標準和考核方法，科學(xué)設置績(jì)效考核指標，實(shí)現銀行可持續發(fā)展

　　商業(yè)銀行應按照監管部門(mén)要求，結合企業(yè)實(shí)際情況，制定合理的薪酬政策、制度和方案。進(jìn)一步完善績(jì)效考核標準和考核方法，績(jì)效考核指標設置應以企業(yè)中長(cháng)期發(fā)展戰略為導向，具體考核指標設置應充分體現經(jīng)濟增加值這一核心目標，同時(shí)考慮長(cháng)期性指標與短期性指標平衡、財務(wù)指標與非財務(wù)指標平衡、先導性指標與滯后性指標平衡，逐步引導商業(yè)銀行轉變經(jīng)營(yíng)模式和增長(cháng)方式，增加可持續發(fā)展能力。

　�。ㄎ澹┘哟笮匠晷畔⑴�露力度，強化銀行機構薪酬監管，構建對銀行機構薪酬的多重監督機制

　　商業(yè)銀行董事會(huì )應加強對本行薪酬政策制度執行情況的監督，審計部門(mén)應定期開(kāi)展薪酬制度設計和執行情況的專(zhuān)項審計，并及時(shí)將審計結果報告給董事會(huì )和相關(guān)監管部門(mén)。與此同時(shí)，商業(yè)銀行要建立健全薪酬信息披露機制，加大薪酬信息披露，加強股東和公眾對銀行的監督。監管部門(mén)應定期審查銀行機構尤其是缺乏外部監督的中小法人銀行業(yè)機構的薪酬制度，對存在突出問(wèn)題的金融機構采取一定的監管措施。

　　第2篇：F銀行員工的薪酬管理體系優(yōu)化設計分析

　　一、F銀行的員工的薪酬結構

　　通過(guò)對F銀行的員工的薪酬結構的調查分析發(fā)現，改行員工的工資構成由崗位工資、工齡工資、績(jì)效工資和福利四部分構成。其中崗位工資占74%，崗位工資的高低參照崗位的高低；績(jì)效工資占16%，根據績(jì)效考核的結果來(lái)發(fā)放績(jì)效工資，員工績(jì)效的高低直接決定了這一部分工資的高低，F銀行的績(jì)效考核是一項復雜的系統工程，涉及到方方面，主要包括以下幾個(gè)方面：銀行的戰略目標、不同層級員工的目標責任、評價(jià)標準及績(jì)效評估等諸多方面，其根本目的是建立一套全體員工參與其中的薪酬管理體系，提高整體銀行的管理水平和工作效率，幫助員工提升自身的工作能力和技能水平，進(jìn)而實(shí)現銀行績(jì)效水平的整體提升。F銀行績(jì)效考核的內容主要包括：?jiǎn)T工的日�？己耍ㄖ饕�考核員工當月的出勤率，占6%）、工作質(zhì)量考核（分為內外兩部分，占12%）、當月業(yè)務(wù)量考核（占45%）、人員分工工作質(zhì)量（主要根據上級下發(fā)通報考核，占7%）、任務(wù)考核（根據完成的情況進(jìn)行評分，這一部分占30%）。

　　F銀行為員工所提供的福利包括安全、健康和物質(zhì)保障等方面的內容，具體情況如下：

　�。ㄒ唬┪咫U一金；（二）商業(yè)醫療保險：意外傷害險、人壽保險、重大疾病險；（三）年度體檢和年度旅游；（四）教育津貼；（五）帶薪休假和年資假；（六）志愿者服務(wù)；（七）股票獎勵。

　　獲得股票獎勵的銀行員工將獲得額外的實(shí)際股票份額，與其他福利相比，該項福利要求高，獎勵大，目的在于激勵長(cháng)期員工，建立長(cháng)期服務(wù)于本銀行的人才儲備，避免人才的流失。

　　二、F銀行薪酬管理的現存問(wèn)題及成因分析

　�。ㄒ唬┬匠旯芾淼膶�(shí)踐過(guò)程缺乏公開(kāi)透明。F銀行薪酬體系透明性較差，薪酬管理操作過(guò)程沒(méi)有實(shí)現對內的公開(kāi)透明。但是由于銀行業(yè)的特殊情況，其員工本身相比較其他行業(yè)員工對薪酬管理浮動(dòng)更加敏感，金融業(yè)中的員工對于工資和福利變化的反應本身就比較靈敏，受其影響明顯。員工一旦發(fā)現薪酬管理模式中存在體制上的不公平、不合理，他們將會(huì )迅速做出反應，產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。由于薪酬管理模式存在問(wèn)題直接導致的薪資減少，員工間薪酬差距的加大，將對員工的工作熱情和工作效率產(chǎn)生很大的影響，甚至影響員工團隊的合作、協(xié)調程度。

　�。ǘ�）薪酬等級與職務(wù)等級匹配度不高。盡管在F銀行的薪酬體系中，崗位工資占到74%，但是實(shí)際操作中該銀行的職務(wù)等級工資分配過(guò)程存在嚴重的問(wèn)題，其中問(wèn)題的關(guān)鍵是薪酬等級與職務(wù)等級的匹配度不高的問(wèn)題。但在F銀行所執行的薪酬體系中職務(wù)序列相同、工作年限一樣的員工收入沒(méi)有多大差別，不同職、不同崗的員工之間的工資收入差別不大，薪酬等級范圍過(guò)窄，職務(wù)等級體系已無(wú)法滿(mǎn)足銀行組織結構調整的需要，時(shí)期形成分配的平均主義現象。員工之間人力資本和價(jià)值的區分不清楚，導致員工對晉升失去興趣，最終影響了工作的積極性。

　�。ㄈ�）整體薪酬水平低于同行業(yè)的平均水平。較之同行的薪酬水平來(lái)說(shuō)，F銀行的整體薪酬水平低于其他銀行，直接導致高層次的管理人員和技術(shù)管理人員的流失，人才流失給該行帶來(lái)了巨大的損失，包括：大客戶(hù)的流失、具體業(yè)務(wù)的流失；導致該銀行的商業(yè)機密外泄；該行的信用度的降低等，極大的影響了F銀行的市場(chǎng)競爭力。

　�。ㄋ模┛�(jì)效考核體系存在一定的問(wèn)題。第一，經(jīng)濟體制改革之前陳舊的管理思想仍舊存在。員工的工作觀(guān)念落后，平均主義思想仍舊存在�！案呒寄�，高薪酬”的思想在員工的薪酬觀(guān)念中未占據主導地位。第二，薪酬設計存在不足和缺陷。該行的員工薪酬的發(fā)放更多的是參考行政級別，對崗位的權責、地位、工作績(jì)效考量不足，員工即使身處重要的崗位或者崗位級別較高，但是只要行政級別沒(méi)有上升，績(jì)效工作都不會(huì )有所改變，導致核心和關(guān)鍵崗位的作用凸顯不出來(lái)，甚至出現同工不同酬的現象，極大挫傷了員工的工作熱情和積極性。第三，薪酬管理專(zhuān)業(yè)的人才缺乏，薪酬管理體系的完善并不能直接決定是否能發(fā)揮最大的作用，薪酬管理體系只有真正的應用于具體的管理實(shí)踐中，由專(zhuān)門(mén)的管理人才進(jìn)行相關(guān)的實(shí)踐落實(shí)，才能更好的發(fā)揮薪酬管理體系的作用，達到提高員工工作積極性的作用。

　　三、F銀行員工薪酬管理體系的優(yōu)化方案設計

　�。ㄒ唬┬匠牦w系設計的目的與原則。根據企業(yè)發(fā)展的戰略目標，結合企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況確定具體的優(yōu)化思路，薪酬管理的具體模式關(guān)系著(zhù)人力資源管理體系的實(shí)施，進(jìn)而影響激勵作用的發(fā)揮。企業(yè)應該建立公平合理的薪酬管理模式，一方面滿(mǎn)足員工的需求，一方面在踐行自身對企業(yè)的管理運行，實(shí)現著(zhù)人力資源管理在本企業(yè)內的功能發(fā)揮。

　　薪酬管理體系的設計要按照一下原則進(jìn)行優(yōu)化：合法原則：符合國家和政府的相關(guān)法律規定；效率優(yōu)先，兼顧公平的原則：企業(yè)必須將薪酬與員工的職務(wù)、技能和工作績(jì)效緊密相連，最大限度地發(fā)揮薪酬的激勵作用，提高員工的工作績(jì)效；競爭原則：競爭所產(chǎn)生的激發(fā)作用是巨大的，挖掘員工的工作潛能和工作積極性需要有競爭力的薪酬管理體系，充分考慮同行的薪酬水平，從而結合企業(yè)實(shí)際制定具有競爭力的薪酬體系；企業(yè)發(fā)展目標導向原則：F銀行在設計薪酬應當從企業(yè)發(fā)展的中長(cháng)期戰略目標出發(fā)，在薪酬管理政策和制度制定的過(guò)程中充分考慮企業(yè)發(fā)展目標的相關(guān)要求。

　�。ǘ�）薪酬設計的參考依據。其一，薪酬體系設計應該站在企業(yè)發(fā)展目標的高度，以實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標為設計和實(shí)施的依據，為其提供有力的支持。其二，薪酬管理模式設計既不能超前也不能落后，要適應企業(yè)發(fā)展階段和現有的經(jīng)濟實(shí)力，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。其三，引導員工行為。薪酬管理模式中的績(jì)效考評的主要目的是員工行為的引導和期望，同時(shí)也是對員工工作的約束和激勵，通過(guò)績(jì)效考核來(lái)診斷員工工作的積極性和工作效率的高低，員工的貢獻和產(chǎn)生的價(jià)值也有績(jì)效考核來(lái)衡量，付出就應獲得相應的回報。通過(guò)薪酬體系設計來(lái)進(jìn)一步達到激勵員工，實(shí)現員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的統一，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展和市場(chǎng)競爭力的提升。

　�。ㄈ�）薪酬管理優(yōu)化設計的重要性分析。第一，通過(guò)設計一套科學(xué)合理的薪酬管理體系，能幫助F銀行控制勞動(dòng)力成本，優(yōu)化人力資源結構，降低勞動(dòng)成本并獲得該行在成本競爭方面占據優(yōu)勢條件。第二，通過(guò)設計一套極具市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的薪酬管理方案，能幫助F銀行留住企業(yè)發(fā)展所需的高素質(zhì)和高技術(shù)含量的稀缺人才。第三，通過(guò)設計一套充分彰顯內部公平性的薪酬方案，能幫助F銀行實(shí)現通過(guò)薪酬體系來(lái)對員工的工作行為產(chǎn)生有效激勵的作用，提高員工對企業(yè)的歸屬感，激發(fā)員工工作積極性和績(jì)效水平，促進(jìn)企業(yè)戰略目標的實(shí)現。

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醫院薪酬管理思考論文08-28

薪酬管理系統設計論文07-21

我國油田企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題及對策論文11-19

如何做好我國商業(yè)銀行財務(wù)管理改革創(chuàng )新的論文10-24

《薪酬管理》課程教學(xué)探析論文09-12