關(guān)于房地產(chǎn)薪酬管理設計的論文兩篇
第1篇：JG房地產(chǎn)公司薪酬管理研究
房地產(chǎn)薪酬管理相對于HR中的其他工作來(lái)說(shuō)，具有一定的特殊性。具體表現在以下三個(gè)方面：首先是特權性。薪酬管理作為員工參與最少的人力資源管理項目，一直是房地產(chǎn)企業(yè)管理者的特權。房地產(chǎn)企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會(huì )增加房地產(chǎn)企業(yè)管理的矛盾，進(jìn)而影響投資者的利益，所以員工對房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理的過(guò)程基本一無(wú)所知。其次是敏感性。因為薪酬管理涉及到每位員工的利益，直接影響著(zhù)他們的生活質(zhì)量，而且薪酬是員工工作能力的現實(shí)體現，他們會(huì )通過(guò)薪酬高低來(lái)衡量自己在房地產(chǎn)企業(yè)中的地位，所以它是人力資源管理中最為敏感的部分。最后是特殊性。由于薪酬管理存在特權性和敏感性，所以各個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬管理差異很大。
一、房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng )新薪酬管理概述
房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理，從本質(zhì)上講，就是對人的管理，每個(gè)人都應該有自己的自我管理權，但是我們還是需要一個(gè)正確的，有組織，有紀律的領(lǐng)導和安排，有時(shí)候我們對自我的認知可能沒(méi)有他人透徹，對自己的能力也可能沒(méi)有別人那么清楚，這個(gè)時(shí)候我們就需要和別人一起接受合理的，對自己，對別人都有好處的安排。社會(huì )的發(fā)展始終是與每個(gè)個(gè)人的發(fā)展緊密聯(lián)系的，我們既不應該一味的追求發(fā)展，也不應該只顧發(fā)展，而不顧實(shí)際情況的發(fā)生，房地產(chǎn)企業(yè)薪酬的創(chuàng )新管理是我們的房地產(chǎn)企業(yè)在追求進(jìn)步的標志，也是我們社會(huì )發(fā)展的必然要求，好的管理使得社會(huì )更加穩定團結，好的管理使得人與人之間更加和諧友好。
薪酬管理不僅僅是人力資源管理的一項業(yè)務(wù)，而且對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展具有戰略意義。隨著(zhù)知識經(jīng)濟的發(fā)展，人才是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要要素，合理的薪酬管理能夠提升房地產(chǎn)企業(yè)的吸引力，從而提升房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力。薪酬是房地產(chǎn)企業(yè)與員工之間的價(jià)值認同，缺乏公平的薪酬管理，會(huì )對房地產(chǎn)企業(yè)的管理者、房地產(chǎn)企業(yè)的員工積極性造成嚴重的影響�？茖W(xué)合理的薪酬管理，能夠將員工與組織結合成為一個(gè)整體，將員工個(gè)人發(fā)展與房地產(chǎn)企業(yè)的戰略目標結合起來(lái)，從而提升房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。采取合理的薪酬管理，通過(guò)員工的貢獻給予相應的報酬，能夠達到房地產(chǎn)企業(yè)與員工的雙贏(yíng)。采用靈活而有效的薪酬管理，能夠對員工進(jìn)行激勵，從而提升員工的積極性，促進(jìn)自我價(jià)值的實(shí)現。薪酬管理是各種資源相互整合的過(guò)程，人力資源是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要財富，科學(xué)合理的薪酬管理，能夠為人才發(fā)展提供良好的自我價(jià)值實(shí)現的機會(huì )，從而提升房地產(chǎn)企業(yè)的新引力，使房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力加強。
二、薪酬溝通的步驟探究
1.明確薪酬溝通的目的
通常，房地產(chǎn)企業(yè)對原有的薪酬體系進(jìn)行調整或徹底重新開(kāi)發(fā)一個(gè)新的薪酬體系，總是意味著(zhù)房地產(chǎn)企業(yè)在薪酬理念或薪酬管理方法上有了一定的變化。因此，一個(gè)人力資源管理者或薪酬專(zhuān)家進(jìn)行薪酬溝通的根本目的，就是要想方設法使房地產(chǎn)企業(yè)的各層級管理者和員工充分理解并最終接受新的薪酬體系，提升員工對薪酬體系的滿(mǎn)意度，以達到推行新的薪酬體系的人力資源管理目的，激勵員工在新的薪酬體系下更努力地工作等，從而滿(mǎn)足房地產(chǎn)企業(yè)的總體戰略發(fā)展需求。
2.創(chuàng )建薪酬溝通的氛圍
一直以來(lái)，大多數房地產(chǎn)企業(yè)認為薪酬福利管理是資方的事，出于保密原則，房地產(chǎn)企業(yè)方盡可能避免與員工談?wù)撔劫Y，同時(shí)規定員工在公司環(huán)境內也不允許相互討論薪資。但薪酬福利恰恰又是員工十分感興趣和關(guān)心的話(huà)題，得到滿(mǎn)意的薪酬福利是員工積極工作的重要動(dòng)力。因此，在完全避開(kāi)溝通薪酬信息的氛圍中，員工因無(wú)法了解什么樣的工作績(jì)效會(huì )得到什么樣的薪酬福利，無(wú)法了解工作績(jì)效和薪酬福利的相關(guān)程度，導致有時(shí)甚至會(huì )對績(jì)效考核機制產(chǎn)生抵觸情緒，從而使得房地產(chǎn)企業(yè)即便擁有一個(gè)科學(xué)的薪酬體系，也可能無(wú)法發(fā)揮該體系的激勵和約束作用。因此，創(chuàng )建一個(gè)適度透明的溝通氛圍可以使薪酬溝通事半功倍。
3.設計薪酬溝通的方案
為了保證新的薪酬體系的完美落實(shí)，設計一個(gè)周全的首次薪酬溝通方案以及后續的持續性薪酬溝通方案都十分重要。本文中僅對首次薪酬溝通方案的設計步驟做一個(gè)說(shuō)明。至于后續持續性薪酬溝通方案可參照該步驟并依據房地產(chǎn)企業(yè)的具體性質(zhì)和當時(shí)的情況做具體細致的規劃。實(shí)踐經(jīng)驗表明，通常來(lái)說(shuō)，設計出周全的首次薪酬溝通方案大致需要以下這些步驟。
三、房地產(chǎn)企業(yè)現行薪酬制度存在的問(wèn)題
1.房地產(chǎn)企業(yè)內部缺少公平性
房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭，誰(shuí)擁有了人才并有效的使用好人才，誰(shuí)就能在知識經(jīng)濟時(shí)代的競爭中立于不敗之地。我國房地產(chǎn)企業(yè)雖然高度重視人才，想積極吸引和留住人才，但人才流失現象依然較為嚴重。根本原因在于內部薪酬制度缺乏公平性。公平問(wèn)題是貫穿整個(gè)企業(yè)與員工關(guān)系之中的一處重要問(wèn)題，人們常常是根據同一參照群體中的其他人是如何被對待來(lái)理解公平的意義。在薪酬分配中，員工關(guān)心的不僅僅是自己的工資水平，更關(guān)心與他人工資的比較，認為同樣內容的工作就應該得到相同的薪酬。但是在一些企業(yè)特別是國有房地產(chǎn)企業(yè)，操作崗位和管理崗位都不同程度地存在著(zhù)同樣的問(wèn)題：勞動(dòng)量相差懸殊，勞動(dòng)報酬卻相差無(wú)幾，導致許多員工互相攀比，消極怠工。由此對薪酬產(chǎn)生的不公平感，員工通常采取降低努力水平與房地產(chǎn)企業(yè)“扯平”，不利于房地產(chǎn)企業(yè)組織目標的實(shí)施。
2.沒(méi)有與崗位相匹配的薪酬結構
薪酬的結構是一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的組織機構中各項職位的相對價(jià)值及其對應的實(shí)付薪資間保持著(zhù)什么樣的關(guān)系。薪酬結構比例應視從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同。例如有些房地產(chǎn)企業(yè)在薪酬分配中為了避免矛盾，薪酬的支付不考慮不同崗位的需要，實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性。因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創(chuàng )新精神，平均等于無(wú)激勵。
3.外部公平性問(wèn)題
薪酬是個(gè)人成就和得到社會(huì )承認的象征，所以人才的競爭首先表現為薪酬的競爭。當員工認為他的工資與外部同行、同地區人員的工資相差很大時(shí)，他的不滿(mǎn)意情緒就會(huì )油然而升。一些房地產(chǎn)企業(yè)管理者只看到本房地產(chǎn)企業(yè)薪酬的提升，不愿意和同等房地產(chǎn)企業(yè)的高標準薪酬相比較，也就是不愿給員工特別是核心員工以比較滿(mǎn)意的回報。員工會(huì )因為高付出低回報而降低工作熱情，長(cháng)期下去就會(huì )選擇跳槽，而房地產(chǎn)企業(yè)外的人才也不會(huì )對房地產(chǎn)企業(yè)感興趣。這些房地產(chǎn)企業(yè)薪酬制度中存在的問(wèn)題直接導致了激勵的缺失。無(wú)法調動(dòng)員工積極性，留住員工為房地產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)效益。隨著(zhù)現代房地產(chǎn)企業(yè)員工隊伍組成越來(lái)越復雜，他們的需求和價(jià)值觀(guān)也隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展而變化。我國房地產(chǎn)企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗的積累時(shí)間很短，再加之房地產(chǎn)企業(yè)對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷，房地產(chǎn)企業(yè)薪酬矛盾越來(lái)越突出。因此，薪酬制度需要不斷更新。
四、房地產(chǎn)公司薪酬管理的對策
1.建立健全房地產(chǎn)企業(yè)薪酬風(fēng)險管理機制
增強房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理風(fēng)險意識是房地產(chǎn)企業(yè)做好薪酬管理的第一步。為此，房地產(chǎn)企業(yè)高層領(lǐng)導應該充分認識到薪酬管理風(fēng)險防范的重要性，認識到薪酬管理風(fēng)險防范也是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要步驟。房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理風(fēng)險防范的最終目標是為了幫助房地產(chǎn)企業(yè)獲得更多的利益以及更多的房地產(chǎn)企業(yè)效益。為此，房地產(chǎn)企業(yè)在增強房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理風(fēng)險意識的同時(shí)還應該堅決抵制薪酬管理短期利益行為，加強企業(yè)薪酬風(fēng)險管理監督預警機制建設。另外，房地產(chǎn)企業(yè)可以成立專(zhuān)門(mén)的薪酬風(fēng)險管理部門(mén)，增強薪酬風(fēng)險管理部門(mén)對于薪酬管理風(fēng)險的監測，提高薪酬管理風(fēng)險的監測能力與水平。另外，房地產(chǎn)企業(yè)還可以實(shí)行薪酬管理風(fēng)險責任制，提高房地產(chǎn)企業(yè)薪酬風(fēng)險管理人員的積極性以及主動(dòng)性。加強薪酬風(fēng)險管理隊伍建設，增強他們的薪酬風(fēng)險管理知識，提高他們自身薪酬風(fēng)險管理水平與能力。
2.加強房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理信息化建設
隨著(zhù)我國計算機互聯(lián)網(wǎng)的不斷進(jìn)步與發(fā)展，計算機互聯(lián)網(wǎng)對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展可謂是推波助瀾，為此，房地產(chǎn)企業(yè)可以充分利用現代信息技術(shù)，做好薪酬管理信息化建設。首先，房地產(chǎn)企業(yè)應該加大薪酬管理信息系統開(kāi)發(fā)與研究工作，同時(shí)結合薪酬管理的實(shí)際，強化房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理信息化水平。另外，房地產(chǎn)企業(yè)應用計算機技術(shù)對薪酬管理進(jìn)行監督管理，成立薪酬管理情報監督管理、多方合作的信息系統平臺，提高薪酬管理質(zhì)量控制的水平與能力。企業(yè)還應該加強對于薪酬管理信息化監督管理系統定期檢查工作，同時(shí)對于檢查結果進(jìn)行考核。再次，房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理要實(shí)現科學(xué)化和規范化，房地產(chǎn)企業(yè)必須要建立薪酬管理激勵以及約束機制，充分發(fā)揮房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理的作用。
3.打破平均主義，建立公平科學(xué)的薪酬制度體系
建立健全公平科學(xué)的薪酬制度體系是做好房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理的重要環(huán)節，也是做好房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理的關(guān)鍵和重點(diǎn)。為此，房地產(chǎn)企業(yè)應該加大對于薪酬制度體系建設投資力度，根據房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行薪酬制度體系建設。在薪酬制度體系建設實(shí)際中，房地產(chǎn)企業(yè)應該注意薪酬制度體系建設的目標是為了雇用優(yōu)秀的員工、挽留住優(yōu)秀的員工以及激勵所有的員工。因此，薪酬制度體系建設應該體現出房地產(chǎn)企業(yè)內部公平公正以及外部競爭性，這樣才可以充分調動(dòng)員工工作的積極性以及主動(dòng)性。這就需要做好房地產(chǎn)企業(yè)內部的崗位評價(jià)，合理地確定房地產(chǎn)企業(yè)內部不同崗位的相對價(jià)值，從根本上解決薪酬對內不公平。并且需要定期進(jìn)行外部薪酬調查，判斷房地產(chǎn)企業(yè)的整體薪酬是否遠低于行業(yè)和地區的薪酬水平。如果薪酬確實(shí)遠低于外部平均水平，則要進(jìn)行薪酬調整，以達到薪酬的外部競爭性。
4.定期調整薪酬
薪酬體系運營(yíng)一段時(shí)間以后，很有可能不再適應房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，如果此時(shí)進(jìn)行合理的調整，既可以讓薪酬體系更適應房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，對員工也是很好的激勵和鼓舞。
5.建立績(jì)效管理體系
科學(xué)的績(jì)效管理體系可以將員工的工作業(yè)績(jì)、工作表現與薪酬有機結合，進(jìn)而發(fā)揮出績(jì)效管理與薪酬管理的聯(lián)動(dòng)效果。
6.強化預算與控制
成本是房地產(chǎn)企業(yè)管理中不可缺失的重要環(huán)節之一。人力資源成本在房地產(chǎn)企業(yè)的成本比例中占據了較大的份額，也會(huì )成為房地產(chǎn)企業(yè)戰略決策過(guò)程中的關(guān)鍵性問(wèn)題，需要把薪酬預算及控制擬合公司的財務(wù)狀況，市場(chǎng)競爭壓力統籌考慮與分析，其預算數據是否能符合房地產(chǎn)企業(yè)在成本上的承受能力，也可說(shuō)房地產(chǎn)企業(yè)是否有對員工報酬的支付能力。員工的激勵、培養、培訓、福利、人員配置、短期激勵和長(cháng)期激勵等都需要通過(guò)預算進(jìn)行權衡。盡管理論的薪酬管理體系做的再好，編制的多么完善，房地產(chǎn)企業(yè)的'市場(chǎng)、盈利水平、現金流量等未到達所希望的結果，那對員工來(lái)說(shuō)“畫(huà)餅充饑”的負面影響與打擊給房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)諸多不利。執行預算管理，注重控制。房地產(chǎn)的管理團隊需要嚴謹、細致、認真地對加薪策略，加薪周期，加薪幅度、人員數量配置等與戰略進(jìn)程步調一致，更多時(shí)候應該超前與預前進(jìn)行考慮制定應對方案。特別關(guān)注和控制年度總薪酬、薪酬費用比例、薪酬費用總額增長(cháng)率、目標利潤與實(shí)際利潤差距、勞動(dòng)力成本與產(chǎn)值比、員工數量變化等因素，合理應用好最低薪酬水平和最高薪酬水平。充分考慮非貨幣福利和激勵的配比應用。
7.注重房地產(chǎn)企業(yè)文化
在房地產(chǎn)企業(yè)文化的系統結構中，房地產(chǎn)企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化需要房地產(chǎn)企業(yè)管理者在房地產(chǎn)企業(yè)管理中考慮進(jìn)去。房地產(chǎn)企業(yè)的用人之道，自然要涉及房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值觀(guān)、房地產(chǎn)企業(yè)倫理，員工就是房地產(chǎn)企業(yè)最大的財富，尊重從招聘開(kāi)始才能在勞資關(guān)系、團隊建設、工作效能等方面奠定人力資源發(fā)揮作用的基礎。薪酬管理體系較房地產(chǎn)企業(yè)文化而言是硬件，而房地產(chǎn)企業(yè)文化是軟件。房地產(chǎn)企業(yè)文化在房地產(chǎn)企業(yè)管理中可調衡硬性管理制度和管理體系的功能，決策文化、品牌文化、服務(wù)文化、產(chǎn)品文化、營(yíng)銷(xiāo)文化、溝通文化、管理文化等等恐怕都難以文本和紙質(zhì)的方式完全來(lái)規定進(jìn)行詳細描述。制度和管理文本是貫徹房地產(chǎn)企業(yè)文化的載體和工具，房地產(chǎn)企業(yè)的“放心”與員工的“鐵心”是薪酬管理體系與房地產(chǎn)企業(yè)文化交叉作用，互補發(fā)力才能達到的。
綜上所述，現代房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中，薪酬管理具有重要的意義。在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，如何構建良好的薪酬管理，最大限度的發(fā)揮薪酬管理的作用，是房地產(chǎn)企業(yè)必須面對的問(wèn)題。采用科學(xué)合理的薪酬管理，能夠激勵房地產(chǎn)企業(yè)員工，吸引高素質(zhì)人才，從而促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。
第2篇：房地產(chǎn)企業(yè)薪酬設計探析
一、房地產(chǎn)企業(yè)薪酬特點(diǎn)
(一)員工有相對較高的薪酬。隨著(zhù)中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，城市化進(jìn)程速度日益加快，加速了中國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)
展，許多房地產(chǎn)企業(yè)抓住發(fā)展的大好時(shí)機，得到了飛速發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展帶給員工豐厚的回報，房地產(chǎn)企業(yè)員工的基本工資和獎金相對其他行業(yè)的員工明顯較高。所以，很多大學(xué)畢業(yè)生選擇了房地產(chǎn)企業(yè)，學(xué)歷高的畢業(yè)生希望來(lái)到大的地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展，因為那里有良好的鍛煉平臺，可以得到規范的培訓，對于長(cháng)遠發(fā)展有極大的好處；學(xué)歷低的畢業(yè)生則愿意選擇小型地產(chǎn)企業(yè)，因為短期內可以得到豐厚的收入。
(二)不同部門(mén)的員工薪酬差別較大。房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行良好的運轉，必須包括綜合部、投資部、設計部、合約部、發(fā)展管理部、項目部、營(yíng)銷(xiāo)部、財務(wù)部等部門(mén)，而不同部門(mén)員工所從事的工作差異較大，有的從事技術(shù)性的工作，有的則從事管理性的工作，不同的工作性質(zhì)和難易程度導致了不同部門(mén)的員工具有不同的收入。據調查，一般行政人員、投資專(zhuān)員、設計專(zhuān)員、會(huì )計、策劃專(zhuān)員、土建工程師最高和最低薪酬水平差距在5倍以上，并且隨著(zhù)職位的升遷同一級別的薪酬差別將會(huì )更大。
(三)不同地區和企業(yè)薪酬差異較大。中國不同的區域經(jīng)濟發(fā)展差別較大，而房地產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員的薪酬待遇與當地的經(jīng)濟水平息息相關(guān)，所以大城市、經(jīng)濟發(fā)達地區企業(yè)薪酬水平比較高。在不同的房地產(chǎn)企業(yè)中，大企業(yè)人的普通和中層員工可以得到較好的鍛煉，但薪酬待遇較低；小企業(yè)人的高級管理人員會(huì )有比較高的薪酬待遇，所以大企業(yè)人的中層管理人員可能流向小企業(yè)人擔當高級管理人員，獲取高額的回報。
二、房地產(chǎn)企業(yè)薪酬設計原則
(一)薪酬設計的團隊原則。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)需要各個(gè)部門(mén)的不同人員通力合作來(lái)完成，團隊的力量在開(kāi)發(fā)過(guò)程中顯得尤為重要，所以基于團隊的獎勵對于整個(gè)企業(yè)人的績(jì)效具有十分重要的作用。設置團隊獎勵有助于提高各部門(mén)的協(xié)作能力，同時(shí)注意不要出現上下級之間工資差別太大引起的低層人員心里不平衡，以免影響工作積極性和效率。
(二)薪酬設計的公平性原則。薪酬設計過(guò)程中遵循公平性原則，這是絕大多數企業(yè)從事人力資源人員的共識。公平的薪酬設計可以對員工進(jìn)行有效的激勵，提高員工的工作積極性，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)可以大量引進(jìn)優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)和管理人才，促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。具體在操作過(guò)程中，要對不同部門(mén)的員工，根據其工作性質(zhì)來(lái)設計薪酬標準，同時(shí)要考慮不同性質(zhì)的報酬，即金錢(qián)報酬和非金錢(qián)報酬，非金錢(qián)報酬屬于隱性報酬，分為職業(yè)性獎勵和社會(huì )性獎勵，職業(yè)性獎勵包括自我發(fā)展、晉升等，社會(huì )性獎勵包括表?yè)P、榮譽(yù)、成就等�？傊�，薪酬設計必須體現公平、客觀(guān)、透明，使不同的員工獲得應得的報酬。
(三)薪酬設計的相符原則。在任何企業(yè)薪酬設計過(guò)程中，都應該保持個(gè)人和組織薪酬相符合的原則，不能讓兩者產(chǎn)生沖突。在一個(gè)企業(yè)或組織中，個(gè)人和組織都有其薪酬目標指向，每個(gè)員工參與到企業(yè)或組織中，就是為了通過(guò)自己的努力，獲得相應的報酬，實(shí)現自己的薪酬目標，而對于一個(gè)組織來(lái)講，為了獲取最大的利潤，必定想通過(guò)各種辦法節省開(kāi)支，每個(gè)員工的報酬就包括其中，此時(shí)，個(gè)人和組織的目標就發(fā)生了矛盾，產(chǎn)生了沖突，兩個(gè)薪酬目標之間就不相符。企業(yè)付出的薪酬不能滿(mǎn)足員工的需求，造成員工工作效率下降，不能夠按質(zhì)按量完成企業(yè)分配的任務(wù)。所以，企業(yè)管理者在制定薪酬制度時(shí)，一定要充分考慮員工的需求，讓員工參與薪酬制度的制定，制定出企業(yè)和員工都比較滿(mǎn)意的薪酬制度。與沒(méi)有員工參與制定薪酬制度相比，讓員工參與制定出來(lái)的薪酬
制度不僅令人滿(mǎn)意而且具有長(cháng)期激勵的效果。對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展具有十分重要的作用。
三、房地產(chǎn)企業(yè)薪酬設計方法與過(guò)程
房地產(chǎn)企業(yè)薪酬體系設計包括以下步驟：
(一)職位分析。職位分析是確定薪酬制度的基礎，根據企業(yè)人業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，合理地設置不同的崗位。職位分析是對職位進(jìn)行說(shuō)明，并形成職位說(shuō)明書(shū)，明確職位與職能的關(guān)系。
(二)職位評估。職位評估的主要目的是保證制定出來(lái)的薪酬制度在內部是公平的。所以對不同部門(mén)的員工職位，根據其重要程度，得出等級序列，確保公平、公正、合理地制定薪酬制度。具體來(lái)說(shuō)，就是建立統一的職位評估標準，使不同部門(mén)的職位具有可比性。
(三)薪酬市場(chǎng)調查。具有競爭性的薪酬是留住人才的關(guān)鍵，只有留住了人才，企業(yè)才有可能進(jìn)行比較好的發(fā)展。薪酬調查一般要選擇專(zhuān)門(mén)的咨詢(xún)公司，對其他房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬水平進(jìn)行調查，制定出具有競爭力的薪酬。需要注意的是，在對其他房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行薪酬調查時(shí)，最好選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的企業(yè)，考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。調查其他企業(yè)的薪酬，最好可以找到其薪酬的增長(cháng)情況、不同職位和級別的薪酬待遇、獎金和福利待遇等，確保取得全面詳實(shí)的數據資料。
(四)薪酬定位。經(jīng)過(guò)分析同行業(yè)與自己關(guān)系相對緊密的企業(yè)薪酬數據后，考慮企業(yè)的內外部關(guān)系，外部關(guān)系包括通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)、人才供應狀況等，內部關(guān)系包括盈利能力、人員素質(zhì)等，然后選擇本企業(yè)可以采用的合適薪酬。不同的企業(yè)薪酬定位策略是不一樣的，品牌響的企業(yè)有比較好的發(fā)展平臺，不用付出很高的薪酬，仍然可以招到優(yōu)秀人才，如中海、萬(wàn)科等，它們的員工薪酬不是最高的，相反，那些知名度欠缺的企業(yè)人則會(huì )拋出高薪吸引優(yōu)秀的人才，壯大企業(yè)人實(shí)力。
(五)薪酬結構設計。薪酬結構設計具體來(lái)說(shuō)是指員工薪酬的構成，不同的房地產(chǎn)企業(yè)所采用的薪酬結構是不相同的，有些企業(yè)采用固定薪酬和浮動(dòng)調薪制度，固定薪酬則根據員工的職位情況，結合市場(chǎng)薪酬水平確定，不同的職位有不同的固定薪酬，浮動(dòng)薪酬要充分考慮企業(yè)的利潤水平和個(gè)人付出的情況綜合而定；有些則綜合考慮員工職位情況、個(gè)人技能情況和個(gè)人績(jì)效，形成薪酬結構的三個(gè)部分：職位工資、技能工資和績(jì)效工資。
職位工資結合市場(chǎng)薪酬水平制定，同時(shí)參考員工對企業(yè)的貢獻。技能工資要看員工所擁有的技能能夠給企業(yè)帶來(lái)多大的貢獻。一般來(lái)說(shuō)，所具有的技能越強，技能工資相對就高，比如設計人員的工資要比一般行政人員的技能工資要高；績(jì)效工資是員工所完成的工作量，完成的工作量越大，績(jì)效工資就越高。
(六)薪酬體系的實(shí)施和修正。薪酬制度制定后，要嚴格執行。但制定好的薪酬制度也不是一成不變的，必須要經(jīng)常和員工進(jìn)行溝通，調查其滿(mǎn)意度和薪酬制度能不能最大限度地調動(dòng)其工作的積極性，同時(shí)要關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化，不斷合理地調整薪酬制度，確保企業(yè)長(cháng)期健康發(fā)展。
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