薪酬管理的主要內容
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薪酬管理的主要內容
1.工資總額的管理
工資總額管理不僅包括工資總額的計劃與控制，還包括工資總額調整的計劃與控制。國家統計局對于工資總額的組成有明確的界定，確定工資總額的組成是：
工資總額=計時(shí)工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點(diǎn)工資+特殊情況下支付的工資
事實(shí)上，對于國家來(lái)說(shuō)，工資總額的準確統計是國家從宏觀(guān)上了解人民的收入，衡量員工的生活水平，計算離退休金、有關(guān)保險金和經(jīng)濟補償金的重要依據;對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，工資總額是人工成本的一部分，是企業(yè)掌握人工成本的主要信息來(lái)源，是企業(yè)進(jìn)行人工成本控制的重要方面。因此，必須充分認識工資總額統計核算的重要性。
由于工資總額的各項組成均與企業(yè)經(jīng)濟效益等因素直接相關(guān)，工資總額的調整在所難免，因此，確定工資總額調整的幅度也是十分重要的。
工資總額的管理方法，首先考慮確定合理的工資總額需要考慮的因素，如企業(yè)支付能力、員工的生活費用、市場(chǎng)薪酬水平以及員工現有薪酬狀況等，然后計算合理的工資總額，可以采用工資總額與銷(xiāo)售額的方法推算合理的工資總額，或采用盈虧平衡點(diǎn)方法推算合理的工資總額，還可以采用工資總額占附加值比例的方法來(lái)推算合理的工資總額。
2.企業(yè)內部各類(lèi)員工薪酬水平的管理
要明確界定各類(lèi)員工的薪酬水平，以實(shí)現勞動(dòng)力與企業(yè)之間公平的價(jià)值交換，這是薪酬管理的重要內容。正確的做法是，哪類(lèi)員工對企業(yè)的貢獻大，他從薪酬中得到的回報就應當愈多，哪類(lèi)員工對企業(yè)的貢獻小，他從薪酬中得到的回報就應當少，以示公平。
3.確定企業(yè)內部的薪酬管理制度
企業(yè)薪酬制度管理包括工資結構管理，即確定不同員工的薪酬構成項目以及各薪酬項目所占的比例;還包括薪酬支付形式管理，即確定薪酬計算的基礎，是按照勞動(dòng)時(shí)間計算還是按照生產(chǎn)額(量)、銷(xiāo)售額(量)計算。
不同的企業(yè)薪酬制度有不同的適用對象和范圍，它們有的簡(jiǎn)單，有的復雜，關(guān)鍵是要選擇與企業(yè)發(fā)展戰略、實(shí)際情況相適應的薪酬制度。
4.日常薪酬管理工作
日常薪酬管理工作具體包括：開(kāi)展薪酬調查，統計分析調查結果，制定薪酬計劃，適時(shí)計算、統計員工的薪酬及薪酬調整。
行為因素影響所有類(lèi)型的薪酬。許多人工作都是為了獲取報酬。除了在志愿者組織里，人們總期望自己的努力可以獲得平等的報酬。不管是基本薪酬、可變薪酬還是福利，員工對公平報酬的看法都會(huì )影響到他們的績(jì)效以及他們如何看待自己的工作和老板。
薪酬管理的其他內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績(jì)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營(yíng)銷(xiāo)團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績(jì)效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(cháng)、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。
中小企業(yè)核心員工的薪酬管理
市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，中小企業(yè)內控制企業(yè)關(guān)鍵能力的核心員工成為提升企業(yè)競爭力的重要因素。企業(yè)為核心員工制定合理的薪酬，能夠有效保留核心人力資源，充分發(fā)揮其在企業(yè)中的積極性和創(chuàng )造性，提高企業(yè)運營(yíng)的穩健性和持續性。
一、中小企業(yè)核心員工的內涵及特征
中小企業(yè)核心員工是掌握企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)、精通企業(yè)核心業(yè)務(wù)、控制企業(yè)重要資源、具有特殊經(jīng)營(yíng)才能的員工，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的主要力量。他們擁有構成企業(yè)核心競爭力源泉的關(guān)鍵技能，在重要崗位上任職，包括高級管理人員、高級技術(shù)人員、高級技術(shù)工人、開(kāi)創(chuàng )性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和公司理財專(zhuān)家等。他們或經(jīng)過(guò)較長(cháng)的教育和培訓，或有長(cháng)期的從業(yè)經(jīng)歷和閱歷，比一般員工有更為豐富的經(jīng)驗和杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能，對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響。中小企業(yè)核心員工具有如下特征:
1.控制企業(yè)關(guān)鍵知識和技能。市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代，員工已成為中小企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素,核心員工更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，是企業(yè)核心競爭力的主要來(lái)源。核心員工的價(jià)值根植于自身的獨特能力。他們是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵技術(shù)的主要掌握和控制者。這種能力難以復制和擴散，能為企業(yè)帶來(lái)超額價(jià)值。
2.可替代性差。對于普通崗位員工,企業(yè)可以根據人力資源需求變化及時(shí)增聘或減雇人員。核心員工掌握著(zhù)核心技術(shù)、知識和客戶(hù)關(guān)系等企業(yè)運營(yíng)所需的關(guān)鍵資源，他們在人才市場(chǎng)上極為稀缺,競爭對手會(huì )以高薪或是其他誘惑來(lái)獵取這類(lèi)稀少人才,增強自身的核心競爭力。核心員工一旦離職，企業(yè)在短期內無(wú)法及時(shí)雇用到合適人員來(lái)替代，企業(yè)業(yè)務(wù)流程運作能力受到消弱，往往使得企業(yè)元氣大傷。
3.再受雇能力強。由于核心員工極為稀缺，核心員工具有很強的再受雇能力。近年來(lái)，面向中小企業(yè)的人力資源總體上供大于求，但對于那些掌握了核心技術(shù)、具有突出能力的企業(yè)核心人才卻供不應求。企業(yè)花費大量時(shí)間與經(jīng)歷培養出來(lái)的關(guān)鍵崗位員工，成為競爭對手競相爭奪的對象。核心員工在中小企業(yè)內為數不多,卻是企業(yè)價(jià)值的主要源泉。核心員工的流失是企業(yè)最大的損失,也是最可怕的損失。
4.具有強烈的自我實(shí)現欲望。通過(guò)長(cháng)期的學(xué)習和體驗，核心員工具有很高的人力資本價(jià)值。同時(shí)，在人力資源市場(chǎng)配置機制日趨優(yōu)化的條件下，其人力資本具有很強的價(jià)值增殖能力，在組織地位和個(gè)人價(jià)值實(shí)現上普遍具有較高的自我期望，比普通員工具有更加強烈的成就動(dòng)機。核心員工一方面期望借助于特定崗位，以自己的杰出才能為企業(yè)創(chuàng )造超額價(jià)值，藉此獲得身心的全面超越;另一方面也期望企業(yè)能夠投桃報李，給與合理的回報，從而得到企業(yè)和社會(huì )普遍的尊重。
5.秉持無(wú)邊界職業(yè)發(fā)展觀(guān)。隨著(zhù)社會(huì )價(jià)值觀(guān)的變遷、勞動(dòng)力的自由流動(dòng)和就業(yè)渠道的拓寬，核心員工逐步從傳統上對企業(yè)的忠誠轉移到對自己專(zhuān)業(yè)的忠誠，不再局限于企業(yè)內部尋求職業(yè)發(fā)展，普遍秉持無(wú)邊界職業(yè)發(fā)展觀(guān)。對他們來(lái)說(shuō)，企業(yè)只是發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢的平臺，他們更關(guān)心的是個(gè)人在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步，以及個(gè)人價(jià)值的最大化實(shí)現，如何最大化延長(cháng)核心員工在企業(yè)的服務(wù)期成為中小企業(yè)管理的一個(gè)重要課題。
二、中小企業(yè)核心員工薪酬管理的主要問(wèn)題
1.忽視核心員工薪酬的戰略?xún)r(jià)值。中小企業(yè)對核心員工薪酬的戰略?xún)r(jià)值普遍缺乏清醒認識。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍相對狹窄，業(yè)務(wù)內容相對簡(jiǎn)單，流程較短，少數核心崗位起著(zhù)關(guān)鍵性作用。這些核心崗位對員工的從業(yè)技能和水平要求很高，企業(yè)生存的壓力主要系于核心崗位員工，發(fā)展的動(dòng)力也主要來(lái)源于核心員工。
中小企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內就業(yè)環(huán)境對人力資源的吸引力不高。對外部人力資源而言，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險高，職位穩定性差，職位發(fā)展空間有限，求職的吸引力不大。對內部人力資源而言，企業(yè)盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的風(fēng)險較高，導致核心員工離職率較高。核心人才的短缺使得中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程的穩定性較差，削弱了產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)競爭力，客戶(hù)滿(mǎn)意度下降，影響了企業(yè)運營(yíng)的穩健性和持續性。因此，核心員工對中小企業(yè)的安全運營(yíng)具有很高的戰略?xún)r(jià)值，制定行之有效的核心員工薪酬策略具有十分突出的戰略作用。
2.薪酬管理與人力資源管理其他職能不匹配。中小企業(yè)人力資源管理水平整體不高，薪酬管理環(huán)節與企業(yè)人力資源管理的其他職能存在脫節現象，限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力資源管理的其他職能提供支撐，要求企業(yè)在業(yè)績(jì)考核、職業(yè)規劃、培訓與開(kāi)發(fā)和薪酬設計之間建立聯(lián)動(dòng)機制，要在工作分析的基礎上，不斷優(yōu)化核心崗位的工作設計，增加工作的挑戰性和趣味性，對核心員工適度授權，適時(shí)進(jìn)行崗位評估，在貨幣性報酬上準確反映崗位價(jià)值。
合理的薪酬制度尤其需要企業(yè)構建有效的業(yè)績(jì)評估機制。企業(yè)薪酬設計的基本原則之一是薪酬要充分反映員工的業(yè)績(jì)。要體現這個(gè)原則，必須建設科學(xué)的業(yè)績(jì)評估制度，將績(jì)效考核結果與薪酬管理緊密掛鉤。許多中小企業(yè)認識到核心員工薪酬管理的重要性，但是企業(yè)沒(méi)有成熟的核心員工業(yè)績(jì)考核制度，導致核心員工與核心員工間、核心員工與普通員工間薪酬差距不合理，核心員工的薪酬滿(mǎn)意度較低。
3.對現代薪酬的內涵存在片面認識。在許多中小企業(yè)，核心員工的薪酬成為企業(yè)的一項重要開(kāi)支，但并沒(méi)有有效地留住核心員工，其根本原因在于，企業(yè)管理者對員工薪酬存在片面認識，對核心員工的薪酬堅持金錢(qián)至上觀(guān)，缺乏對現代薪酬內涵的全面認識。
現代薪酬基本理論秉持“全面薪酬”觀(guān)，認為薪酬是組織針對員工服務(wù)的全部報償。“全面薪酬”將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內在”兩大類(lèi)。“外在的薪酬”主要為員工提供可量化的貨幣性?xún)r(jià)值，包括基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、股份獎勵等長(cháng)期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利。“內在的薪酬”則是指員工獲得的難以貨幣量化的愉悅的內在體驗，包括對工作的滿(mǎn)意、良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境等。兩者各自具有不同的激勵功能，應當互為補充，構成完整的薪酬體系。
相比普通員工，核心員工更加追求內在的報酬。研究表明，核心員工注重的前四個(gè)報酬因素及比重依次為：個(gè)人成就(34%)、工作主動(dòng)(31%)、業(yè)務(wù)成就(28%)、金錢(qián)財富(7%)。貨幣性報酬的重要性居于次要地位。在貨幣性報酬滿(mǎn)足需要的基礎上，良好的工作環(huán)境，充分的信任，自主開(kāi)展工作，成為核心員工關(guān)注的焦點(diǎn)。
4.缺乏長(cháng)期激勵。中小企業(yè)普遍缺乏對員工的長(cháng)期激勵機制，這也成為核心員工離職率高的一個(gè)重要原因。核心員工的人力資本價(jià)值很高，除了表現為即期價(jià)值實(shí)現能力強，還表現為價(jià)值實(shí)現的持久性。采用股權激勵等長(cháng)期激勵機制在西方國家已得以廣泛應用，但在我國的中小企業(yè)還沒(méi)有得到有效實(shí)施。同時(shí)，采用諸如虛擬股票等手段的股權激勵創(chuàng )新不足。
三、中小企業(yè)核心員工薪酬管理優(yōu)化措施
1.核心員工的薪酬必須貫徹戰略導向。我國中小企業(yè)平均壽命不足三年，發(fā)展的持續性很差。中小企業(yè)衰亡的重要因素是人才鏈的斷裂，而人才鏈的斷裂主要表現為核心人力資源的持續流失。中小企業(yè)必須從戰略高度重視薪酬對穩定核心人力資源隊伍的重要性。
企業(yè)內部員工對企業(yè)生存和發(fā)展的作用大小有別，企業(yè)必須針對不同類(lèi)別的員工來(lái)制定相應的薪酬策略，通過(guò)有效措施來(lái)優(yōu)先保障核心人力資源的薪酬�？紤]到核心人力資源離職的風(fēng)險損失，為了吸引和維持核心人力資源，核心員工的薪酬必須充分反映風(fēng)險溢價(jià)，真正從戰略高度體現企業(yè)對核心人力資源隊伍建設的.重視。
2.實(shí)施全面薪酬制度。與傳統的單一貨幣薪酬觀(guān)不同，現代薪酬的支付手段日趨多維化。相對普通員工而言，核心員工對薪酬的要求也更趨向于多維。薪酬的多維性涵蓋了外在的貨幣性報酬和內在的非貨幣性報酬，兩者各自具有不同的激勵功能，應當互為補充，構成完整的薪酬體系。
內在的非貨幣性薪酬的支付途徑之一是不斷創(chuàng )造薪酬支付的“雷尼爾效應”。美國華盛頓大學(xué)依山傍水，校園周邊大小湖泊星羅棋布，圣潔的雷尼爾雪山、神秘的圣海倫火山近在咫尺，美麗的風(fēng)光令人流連忘返。為了可以時(shí)刻欣賞到美麗的湖光山色，華盛頓大學(xué)的很多教授們愿意放棄獲取更高收入的機會(huì )，接受比美國大學(xué)教授的平均工資水平低20%左右的工資。他們的這種偏好，被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)教授們戲稱(chēng)為“雷尼爾效應”。華盛頓大學(xué)的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環(huán)境來(lái)支付的。這種支付方式節約了貨幣支付成本，改善了支付結構，滿(mǎn)足了教授們對薪酬的多維性要求，穩定了教授隊伍。
受此啟發(fā)，中小企業(yè)也可以不斷創(chuàng )造薪酬的“雷尼爾效應”，來(lái)改善薪酬制度的效率。結合全面薪酬的理念，通過(guò)創(chuàng )造一個(gè)又一個(gè)“雷尼爾”效應，可以極大地提高核心員工薪酬滿(mǎn)意度水平。管理者要綜合考慮核心員工需求得到滿(mǎn)足的最優(yōu)化結構，善于尋求貨幣薪資的替代品。對核心員工而言，平等的管理者與員工關(guān)系、合理的權力分享、充分的溝通和尊重、自主地工作、工作與家庭生活，與貨幣性薪酬共同構成了高效的薪酬制度，成為穩定核心員工隊伍的法寶。
3.合理確定薪酬三個(gè)層次公平的優(yōu)先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三個(gè)層次，即外在公平、內在公平和個(gè)人公平，其中外在公平強調薪酬的市場(chǎng)競爭力;內在公平強調企業(yè)內部員工薪酬差距的合理性;個(gè)人公平強調因個(gè)人年資、能力和業(yè)績(jì)因素導致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力資源的稀缺性和職位的重要性，其離職導致的風(fēng)險損失大，中小企業(yè)必須理智處理企業(yè)內部不同員工群體薪酬公平的優(yōu)先次序，核心員工的薪酬應該優(yōu)先體現薪酬的外部公平性。針對核心員工流動(dòng)地域范圍廣的特點(diǎn)，要擴大薪酬市場(chǎng)調查的地域范圍，加強核心員工薪酬的市場(chǎng)跟蹤調查，采取具有市場(chǎng)競爭力的薪酬策略，提高核心員工薪酬的支付水平。
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