IBM的薪酬管理

　　引導語(yǔ)：薪水是企業(yè)管人的一個(gè)有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個(gè)公司都不輕易使用這個(gè)精確制導的武器。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的IBM的薪酬管理，希望對大家有所幫助。

　　在IBM有一句拗口的話(huà)：加薪非必然!IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一個(gè)讓所有員工堅信不疑的游戲規則：干得好加薪是必然的。

　　激勵文化領(lǐng)潮流

　　薪水是企業(yè)管人的一個(gè)有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個(gè)公司都不輕易使用這個(gè)精確制導的武器，因為使用不好會(huì )造成負面影響，這是企業(yè)制定激勵機制的共識。在中國文化里一直有著(zhù)君子重義輕利的價(jià)值取向。在西方社會(huì )里，人們舉張回報和投入的等值，但是同樣不將收入多少作為衡量工作價(jià)值的最佳標準。不過(guò)許多企業(yè)還是拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業(yè)里有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過(guò)經(jīng)濟制裁來(lái)達到管理員工的方式在工廠(chǎng)里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會(huì )讓員工填表挨罰。西方企業(yè)的管理模式通過(guò)外企大量引入中國之后，出現了一種新的薪資管理規則――激勵文化，對員工基本上沒(méi)有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現，否則就沒(méi)有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話(huà)語(yǔ)：如果你沒(méi)有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種激勵文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進(jìn)步，如果自己的工作一直沒(méi)有得到激勵，就意味著(zhù)自己存在的價(jià)值受到忽視，許多員工會(huì )在這種情況下主動(dòng)調整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發(fā)展。----如何讓員工相信企業(yè)的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業(yè)激勵機制成功的標志。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過(guò)薪金管理達到獎勵進(jìn)步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績(jì)文化(HighPerformanceCulture),不可不察。薪金管理，運用之妙，可喜可賀;運用之謬，可悲可泣，讓我們來(lái)解讀IBM高效績(jì)文化的精髓。

　　個(gè)人承諾無(wú)處不在

　　每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過(guò)工資漲幅可以體現得有零有整。IBM的薪金構成很復雜，但里面不會(huì )有學(xué)歷工資

　　和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現和工作業(yè)績(jì)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(cháng)短和學(xué)歷高低與薪金沒(méi)有必然關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門(mén)磚，但決不會(huì )是你獲得更好待遇的憑證。

　　在IBM，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì )有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計劃――PBC。只要你是IBM的員工，就會(huì )有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計劃，制定承諾計劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計劃怎么做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。大家團結緊張、嚴肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經(jīng)理會(huì )在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計劃，上頭的經(jīng)理會(huì )給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規則走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領(lǐng)導的那個(gè)Team(組)的工資增長(cháng)額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱(chēng)的高效績(jì)文化。

　　1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績(jì)評估計劃(PBC)。具體來(lái)說(shuō)，PBC從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無(wú)論過(guò)程多艱辛，到達目的地最重要。企業(yè)在實(shí)現目標時(shí)無(wú)法玩概念，必須見(jiàn)結果，股市會(huì )非�？陀^(guān)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，懂事會(huì )對總裁也不會(huì )心太軟。第二是Executive，執行。執行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執行能力需要無(wú)止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時(shí)也影響了你的收入。所以執行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪(fǎng)時(shí)有一個(gè)強烈的感覺(jué)：IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會(huì )牽涉到很多部門(mén)，有時(shí)候會(huì )從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時(shí)準備與人合作一把。一言概之：必須確實(shí)了解自己部門(mén)的運作目標，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團隊精神，并徹底執行。

　　IBM的薪資政策精神是通過(guò)有競爭力的策略，吸引和激勵業(yè)績(jì)表現優(yōu)秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個(gè)人收入會(huì )因為工作表現和相對貢獻，所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jì)表現以及公司的整體薪資競爭力而進(jìn)行確定。1996年調整后的新制

　　度以全新的職務(wù)評估系統取代原來(lái)的職等系統，所有職務(wù)將按照技能、貢獻和領(lǐng)導能力、對業(yè)務(wù)的影響力及負責范圍等三個(gè)客觀(guān)條件，分為十個(gè)職等類(lèi)別。部門(mén)經(jīng)理會(huì )根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：一、員工過(guò)去3年‘個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計劃‘(PBC)成績(jì)的記錄;二、員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上;三、員工對部門(mén)的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問(wèn)題，可以詢(xún)問(wèn)自己的直屬經(jīng)理，進(jìn)行面對面溝通，或向人力資源部查詢(xún)。一線(xiàn)經(jīng)理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經(jīng)理認可。

　　IBM的工資與福利項目

　　基本月薪――是對員工基本價(jià)值、工作表現及貢獻的認同

　　綜合補貼――對員工生活方面基本需要的現金支持

　　春節獎金――農歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年

　　休假津貼――為員工報銷(xiāo)休假期間的費用

　　浮動(dòng)獎金――當公司完成既定的效益目標時(shí)發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻

　　銷(xiāo)售獎金――銷(xiāo)售及技術(shù)支持人員在完成銷(xiāo)售任務(wù)后的獎勵

　　獎勵計劃――員工由于努力工作或有突出貢獻時(shí)的獎勵

　　住房資助計劃――公司提拔一定數額存入員工個(gè)人賬戶(hù)，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內用自己的能力解決住房問(wèn)題

　　醫療保險計劃――員工醫療及年度體檢的費用由公司解決

　　退休金計劃――積極參加社會(huì )養老統籌計劃，為員工提供晚年生活保障 其他保險――包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關(guān)心員工的每時(shí)每刻的安全

　　休假制度――鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。

　　員工俱樂(lè )部――公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強團隊精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì )、集體旅游等。

　　從薪酬福利到工作體驗

　　——美國IBM薪酬管理案例

　　“為了爭奪軟件工程師和信息技術(shù)專(zhuān)業(yè)人才，我們每天都要全力作戰。我們面對的是一個(gè)賣(mài)方市場(chǎng)，”里其特說(shuō)。安德魯。里其特博士是IBM公司企業(yè)系統、個(gè)人系統、軟件及技術(shù)集團負責薪酬的主管。

　　IBM在1995年至2004年之間對其整體報酬模式進(jìn)行了巨大的改革。其中，“全面報酬體系”幫助這家公司變革了企業(yè)文化，從而在21世紀為爭奪信息技術(shù)人才展開(kāi)了更有力的競爭。

　　對于IBM在過(guò)去幾年里的全面改造，以及首席執行官路易。郭士納(Lou Gerstner如何加盟IBM并助其成功轉型，媒體做過(guò)許多報道。但全面報酬策略在“藍色巨人”改造過(guò)程中所起到的作用，人們卻尚未認識。

　　“如果你無(wú)法吸引人才，你就不能做這個(gè)生意。”

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