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績(jì)效與薪酬管理思考
引導語(yǔ)：在績(jì)效系數的計算上，相乘法比較激進(jìn)，實(shí)施起來(lái)有一定風(fēng)險，它一般只適用于團隊成員力量比較平均、團隊成員有發(fā)展潛力的情況。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的績(jì)效與薪酬管理思考，希望對大家有所幫助。
“員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數×部門(mén)系數×個(gè)人績(jì)效系數”，這種計算績(jì)效的公式在不少公司的績(jì)效工資的計算方案上頻頻出現，但是，這種計算方法到底是否足夠的科學(xué)與合理呢?下面簡(jiǎn)要做一分析。
1、對公式設計的分析。公式的前半部分基本工資影響員工心理保健，但并不直接影響員工在具體工作上的行為，員工在具體工作上的行為受績(jì)效管理指標的影響，績(jì)效工資是對員工在績(jì)效管理指標所指示的方向上所做出努力而進(jìn)行的一種強化。后半部分是崗位績(jì)效工資，從公式上看，是按崗位的不同制定績(jì)效工資的不同標準，再乘以績(jì)效系數，而這個(gè)績(jì)效系數綜合考慮了三方面因素，即分公司績(jì)效系數、部門(mén)績(jì)效
系數和員工個(gè)人的績(jì)效系數，在處理上采取了相乘的方法。
2、績(jì)效系數不同設計方法的比較。
1)相乘法。從后半部分崗位績(jì)效工資的計算方法來(lái)看，這種相乘會(huì )帶來(lái)放大效應，對員工來(lái)說(shuō)是不公平的。舉例來(lái)說(shuō)，假設由于市場(chǎng)某種因素影響，分公司所有部門(mén)的員工的業(yè)績(jì)全部降為額定工作目標的90%，這相應就使各部門(mén)和整個(gè)分公司的業(yè)績(jì)降為額定的90%，那么這種績(jì)效的變化對員工的影響應該是使其績(jì)效工資同步降為原來(lái)的90%才合理，但是由于采取連乘法，降幅被不合理地大大放大了，達到72.9%。因為根據公平原理，績(jì)效工資應設計成與員工個(gè)人績(jì)效的變化大致成正比方才公平。但是，剛才的舉例過(guò)于理想化，在實(shí)踐中不同部
門(mén)的業(yè)績(jì)增減水平是不一樣的，如果有的部門(mén)超額完成指標，有的部門(mén)剛才完成，而有的部門(mén)沒(méi)有完成額定指標，則分配情況與傳統的按業(yè)績(jì)分配(典型的實(shí)踐模式比如無(wú)差別的計件工資制、提成工資制)就不一樣，前者會(huì )帶來(lái)眾人劃槳開(kāi)大船，大家協(xié)力奔小康的團隊效應，而后者則會(huì )出現各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆臺，只消滿(mǎn)足個(gè)人績(jì)效達標而已。
2)加權法。如果績(jì)效工資在計算上不完全將其與個(gè)人的業(yè)績(jì)完成情況直接掛鉤，而是綜合考慮多方面因素，將企業(yè)、部門(mén)與員工個(gè)人的利益相統一的話(huà)，采取加權的方法是可以達成這個(gè)目標的，但是仍然是要以員工個(gè)人的業(yè)績(jì)?yōu)橹饕目?jì)效工資評定依據，比如企業(yè)(或分公司、事業(yè)部)績(jì)效系數、部門(mén)績(jì)效系數和個(gè)人績(jì)效系數的權重比分別為1：2：7或2：2：6，具體如何區分權重要看各方面在具體的績(jì)效的取得上相應的貢獻到底是多少，而不能完全地出于制約而采取人為強制的績(jì)效捆綁這種不公平的做法。如果能夠根據實(shí)際情況比較合理地設置好不同績(jì)效系數的權重，這樣雖然所得報酬并不完全符合員工努力程度，但是大體上從員工個(gè)人角度看仍然是公平的(符合“公平原理”的精神)，而采取連乘法計算績(jì)效系數則不然，由于乘積法相對加權法具有放大效
應，從員工個(gè)人來(lái)看，并不是十分的公平的。
綜上所述，在績(jì)效系數的計算上，相乘法比較激進(jìn)，實(shí)施起來(lái)有一定風(fēng)險，它一般只適用于團隊成員力量比較平均、團隊成員有發(fā)展潛力的情況，在此情況下，團隊成員間會(huì )發(fā)生良性互動(dòng)，互相扶持，從而在個(gè)人已往管理環(huán)境條件下能取得的業(yè)績(jì)的基礎上，獲得進(jìn)一步的提高，
并由績(jì)效獎勵獲得行為強化;而加權法比較溫和，在適用上沒(méi)有什么特別的人員素質(zhì)方面的要求。若以管理學(xué)上大家所熟知的公平原理來(lái)判斷，由于公平原理是基于員工個(gè)人投入產(chǎn)出角度與他人的投入產(chǎn)出進(jìn)行社會(huì )比較來(lái)判斷是否公平，故相乘法相對比較偏離該理論的精神，從個(gè)人角度上來(lái)講不符合公平的有關(guān)要求，而加權法相對更符合公平原理的
有關(guān)要求。
[資料1]一家中小型企業(yè)的薪酬方案
原文地址：人力資源管理期末復習作者：洪麗華教學(xué)資源
一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案,正準備實(shí)施.首先擬訂這套薪酬方案的原則是:保障基本生活的同時(shí),充分調動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng )造性,鼓勵個(gè)人努力奮斗,強調團結協(xié)作,促使公司和所有員工共同
進(jìn)步,發(fā)展.
其次方案的依據是:根據公司,部門(mén),個(gè)人的考核結果,每月進(jìn)行一次工資核算.
這套方案的特點(diǎn):強調個(gè)人努力與團結協(xié)作的統一性;工作報酬和工作獎懲的統一性;員工個(gè)人命運與公司命運一體化;不強調資歷,只看重現實(shí)的工作表現;定量評價(jià)與定性分析相結合;業(yè)績(jì)考核與工資待遇,獎懲相互依存,考核是客觀(guān)依據,待遇,獎懲是結果.這樣將逐步使公司的管理走上
工共同進(jìn)步.
這套方案制定的方法是:(1)根據對各工作崗位的職責分析,和每位員工面談,確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額;(2)根據公司,部門(mén),個(gè)人的考核結果,確定公司,部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jì)系數;(3)按以下方案確定各位員工的工
資額,并按此發(fā)放.
員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數×部門(mén)系數×個(gè)人績(jì)效系數
問(wèn)題:這套方案是否合理可行請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析.
[資料2] 什么叫績(jì)效系數
1、績(jì)效系數
績(jì)效考核結果轉化為績(jì)效系數，實(shí)現其調節工資分配的功能。部門(mén)績(jì)效系數和個(gè)人績(jì)效系數均定義為百分制考核結果取百分率;其中部門(mén)長(cháng)的個(gè)人績(jì)效系數為工作目標考核結果與各類(lèi)專(zhuān)項考核結果(取百分率)
的連乘積。
2、部門(mén)工資計算方法
部門(mén)工資=基本工資總額+年功工資總額+全勤獎總額+(崗位技能工資總額+績(jì)效工資總額) ×部門(mén)績(jì)效系數
=∑部門(mén)員工工資
3、部門(mén)負責人工資計算方法
部門(mén)長(cháng)工資=基本工資+年功工資+全勤獎+(崗位技能工資+績(jì)效工資)×部門(mén)績(jì)效系數×個(gè)人績(jì)效系數
4、員工工資計算方法
員工工資=基本工資+年功工資+全勤獎+∑(崗位技能工資+績(jì)效工資)×部門(mén)績(jì)效系數×(個(gè)人崗、效工資
和×個(gè)人績(jì)效系數)÷∑部門(mén)(個(gè)人崗、效工資和×個(gè)人績(jì)效系數)
( “個(gè)人崗、效工資和” = 崗位技能工資+績(jì)效工資 )
[資料3] 績(jì)效考核常用公式
一、績(jì)效考核得分
1、績(jì)效考核計算公式=KPI績(jì)效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個(gè)人行為鑒定20﹪
2、績(jì)效換算比例:KPI績(jì)效總計100分占50﹪;360度考核總計200分占百分的30﹪;個(gè)人行為鑒定
總計占20﹪。二、績(jì)效獎金計算方式
1、月度績(jì)效獎金計算方法:
每月從個(gè)人該月基本工資中提取10%為個(gè)人獎金基準金額,按實(shí)際達成效果之優(yōu)劣核算獎金金額;
計算方法:個(gè)人績(jì)效獎金=該月基本薪資*10%*部門(mén)系數*個(gè)人考核等級系數.
2 、年度績(jì)效獎金計算方法:
計算公式為:年終獎金=(系數*連續工作月數*基本工資)/12*評分百分率
(系數由公司管理委員會(huì )根據年度利潤報告而定).
3、在公司任期不滿(mǎn)1年者,其年終獎考核以連續工作月數計發(fā)
三、如何列出考核項目的計算公式
1、倒扣型計算方式及其應用
2、統計型計算方式及其應用
3、比例型計算方式及其應用
4、經(jīng)驗型計算公式
四、個(gè)人績(jì)效分值的計算
為使員工工作績(jì)效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎懲，通常采用績(jì)效分值計算法，評估員工個(gè)人工作績(jì)效完成情況。個(gè)人績(jì)效分值計算公式為：個(gè)人績(jì)效分值=∑(KPIi績(jì)效分值×KPIi權重)×KPI總權
重+∑(工作目標完成分值×權重)×工作目標總權重
五、績(jì)效獎金=管理單元綜合考核系數×個(gè)人考核系數×獎金基數 六、關(guān)于二次分配的問(wèn)
題
如果員工績(jì)效工資要與部門(mén)業(yè)績(jì)掛鉤，則績(jì)效工資首先需要根據部門(mén)考核成績(jì)在部門(mén)間進(jìn)行一次分配，然后再根據員工考核情況在部門(mén)內進(jìn)行二次分配。
(一)部門(mén)績(jì)效工資分配(一次分配)
部門(mén)月度績(jì)效工資總額=公司可分配月度績(jì)效工資總額/[∑(部門(mén)加權價(jià)值×部門(mén)月度考核系數)]×某
部門(mén)加權價(jià)值×該部門(mén)月度考核系數+某部門(mén)月度獎罰金額
(二)員工績(jì)效工資分配(二次分配)
員工月度實(shí)得績(jì)效工資=部門(mén)可分配月度績(jì)效工資總額/[∑(員工崗位價(jià)值系數×該崗位員工人數?應刪去×員工月度考核系數)]×某崗位價(jià)值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額 該方案中，
考慮不同部門(mén)和不同崗位的工作價(jià)值不同，需要用到部門(mén)加權價(jià)值系數和員工崗位價(jià)值系數。
其中，部門(mén)加權價(jià)值系數=∑(該部門(mén)員工崗位價(jià)值系數×該崗位員工人數)，崗位價(jià)值系數需要通過(guò)崗位評價(jià)產(chǎn)生，而崗位評價(jià)是薪酬體系設計的核心基礎工作之一(薪酬體系需要根據崗位價(jià)值系數進(jìn)行崗位工資定級)，不屬考核體系的范疇。未做專(zhuān)門(mén)評價(jià)之前，可采用“崗位價(jià)值系數=員工工資÷人均工資”來(lái)計算。如果公司認為現有員工工資額度以及據此計算的價(jià)值系數均不合理的話(huà)，則需要通過(guò)重新進(jìn)行薪資
設計加以解決。
在該方案中，公司將績(jì)效工資首先分配到部門(mén)，再由部門(mén)分配到員工。同前面的方案相比，員工的績(jì)效工資不但與公司總的經(jīng)營(yíng)效益和員工自己的考核系數有關(guān)，同時(shí)也與部門(mén)業(yè)績(jì)有關(guān)，幅度也要大得多。且績(jì)效工資總額完全可控，并能自動(dòng)將績(jì)效差的員工的績(jì)效工資直接轉移到績(jì)效好的員工，員工的績(jì)效工
資不可明確預知。
在此基礎上考慮將部門(mén)經(jīng)理與員工的考核和績(jì)效工資分開(kāi)進(jìn)行。通常，部門(mén)經(jīng)理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門(mén)經(jīng)理在考核員工和處理個(gè)人利益時(shí)左右為難。那么，將部門(mén)經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開(kāi)，可以讓部門(mén)經(jīng)理的利益與員工利益分開(kāi)，有利于部門(mén)經(jīng)理客觀(guān)
公正、放開(kāi)手腳來(lái)管理、評價(jià)和考核員工。
該方案中，公司需要從每月可分配的績(jì)效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門(mén)經(jīng)理的績(jì)
效工資來(lái)分配。另外(100-a)%再在員工中進(jìn)行分配。
七、分數虛高的糾偏
我的考慮是把部門(mén)績(jì)效得分作為參照，部門(mén)平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數就會(huì )大于1;部門(mén)平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數就小于1。通過(guò)部門(mén)績(jì)效系數，用以調整部門(mén)間評分尺
度不一的現象，且符合組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效相結合的思路。
說(shuō)明：個(gè)人績(jì)效最終折合成整體組織績(jì)效，乘以組織分值即為個(gè)人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績(jì)效是最好用權重分配法找出單元組織績(jì)效的綜合系數去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，
按比例增減。
八、績(jì)效差異調整
績(jì)效考核的目的是為了能客觀(guān)、公平地反應員工的工作差異，以促進(jìn)員工工作業(yè)績(jì)的提升�？�(jì)效考核是一項復雜而細致的工作，在實(shí)施的過(guò)程中，由于種種因素的影響，會(huì )導致考核結果的偏差，從而影響考核
的效果。下面，筆者將就考核之中的部門(mén)間非績(jì)效差異及其調整辦法做簡(jiǎn)要的介紹。
部門(mén)間非績(jì)效差異主要有兩種，一種是由于考核指標本身難易程度設置的不同而帶來(lái)的，比如公司一些主營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門(mén)則多為定性指標，考核要求相對簡(jiǎn)單;另一種則是由于各部門(mén)經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個(gè)部門(mén)經(jīng)理對員工考核要求很?chē)?/p>
格，而另外一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理對員工考核要求不高。
有觀(guān)點(diǎn)認為，為調整部門(mén)之間績(jì)效指標難易程度差異而帶來(lái)的績(jì)效差異，在績(jì)效指標設置的過(guò)程中應該在部門(mén)之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門(mén)工作具有特殊性，很難找到平衡的標準，若強求平衡還會(huì )導致對某些部門(mén)工作要求的降低，不利于工作改進(jìn)。為簡(jiǎn)便并且有效解決這一問(wèn)題，可以采用以下
方法：
(1)方法一：
在指標設置的時(shí)候，加設“完成難度”這一項指標，并賦予一定的權重。比如，公司對銷(xiāo)售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，而對后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷(xiāo)售人員“完成難度”一項就
可以得到較高的分數，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀(guān)。
(2)方法二：
這種方法是將“完成難度”以“難度系數”的形式單獨設立，與考核的結果相乘，來(lái)進(jìn)行修正。比如，某個(gè)員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每
一項目標指標都設置“難度系數”。
經(jīng)過(guò)上述調整，可以避免員工或部門(mén)為了提高考核成績(jì)而故意壓低考核指標達成難度的現象，并有利
于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向高難度的目標挑戰。
調整由于各部門(mén)經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績(jì)效差異主要有以下幾種辦法：
(1)方法一：
設立公司的整體績(jì)效基準分(可以是全體員工績(jì)效考核的平均數)，對各部門(mén)的考核均值和員工的考核得分進(jìn)行部門(mén)差異調整，具體如下：設公司整體績(jì)效基準分為A，如員工績(jì)效考核實(shí)際得分為B，該員工所在部門(mén)績(jì)效考核平均分為C.則部門(mén)差異分及為D=C-A，根據部門(mén)差異調整員工績(jì)效考核得分為B1=B-D，員工績(jì)效考核系數可以相應的定為B2= B1/A.這種調整方法是假定部門(mén)績(jì)效均維持在一致的水平
上，使部門(mén)間績(jì)效相盡的員工考核得分接近，而部門(mén)內部則仍保持原由的業(yè)績(jì)差異結構。
示例：
某員工甲，績(jì)效考核得分為90分，部門(mén)考核平均分為80分，公司基準分為75分，則該員工調整后得分為B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其績(jì)效考核系數可確定為B2= B1/A=85/75=1.13. 與甲同部門(mén)的員工乙，績(jì)效考核得分為80分，則調整后考核得分為：B1=80-(80-75)=75分，其績(jì)
效考核系數為B2= B1/A=75/75=1.
與甲不同部門(mén)的但業(yè)績(jì)相近的員工丙，由于部門(mén)經(jīng)理對考核標準把握比較嚴格，績(jì)效考核得分為80分，其所在部門(mén)的平均分為70分，則調整后考核得分為：B1=80-(70-75)=85分，其績(jì)效考核系數為
B2= B1/A=85/75=1.13.
(2)方法二：
在實(shí)行部門(mén)考核的公司，為了體現部門(mén)績(jì)效與員工績(jì)效的一致性，還可以按以下辦法進(jìn)行調整： 第一，可將部門(mén)績(jì)效賦予一定的權重作為員工考核的指標。比如設部門(mén)考核在員工考核中占有20%的
比重，那么調整后的員工考核得分應為：
調整后考核得分=實(shí)際得分*80%+部門(mén)考核得分*20%
對于部門(mén)經(jīng)理等一些在本部門(mén)中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位，可以適當加大部門(mén)考核得分的比重。
第二，可采用員工考核得分加部門(mén)修正值的辦法修正。
調整后考核得分=員工考核得分+部門(mén)修正值
部門(mén)修正值=部門(mén)考核得分-部門(mén)員工考核平均得分
如果公司的崗位評價(jià)比較完善，那么部門(mén)修正值可以按加權平均計算，即：
部門(mén)修正值=部門(mén)考核得分-Σ部門(mén)員工考核得分*員工崗位系數/Σ部門(mén)員工崗位系數
第三，可將部門(mén)考核得分轉化為系數，對員工考核進(jìn)行修正：
調整后考核得分=員工考核得分*部門(mén)修正系數
比如，可將考核得分超過(guò)85分的部門(mén)列為優(yōu)秀部門(mén)，并將該部門(mén)員工的考核按照1.2的系數修正。如果該部門(mén)員工實(shí)際考核得分為80分，則修正后得分應為96分。部門(mén)經(jīng)理的調節程度可以高于普通員工，以體現責任重者要承受高風(fēng)險，享受高激勵。比如，當普通員工的考核系數為1.2時(shí)，部門(mén)經(jīng)理為1.4;當
部門(mén)績(jì)效不佳，普通員工調節系數為0.8時(shí)，部門(mén)經(jīng)理為0.6.
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