薪酬管理的作用與意義

　　薪酬管理的作用與意義是由薪酬本身的重要性和職能決定的。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的薪酬管理的作用與意義，希望對你有所幫助。

　　薪酬管理的作用與意義

　　由於人們對薪酬的理解存在著(zhù)差異，因而在薪酬重要性和職能的認識上也存在著(zhù)較大的差異。筆者認為，薪酬的重要性和職能既可從雇員方面分析，也可從雇主方面分析。如果從一般管理的角度看，其重要性和基本職能主要體現為分配、調節和激勵三個(gè)方面，因此，薪酬管理的作用與意義也就體現為如下方面：

　　(一)薪酬管理決定著(zhù)人力資源的合理配置與使用

　　資源的合理配置問(wèn)題，被認為是一切經(jīng)濟制度的一個(gè)基本問(wèn)題。資源的有限性和稀缺性已為理論和實(shí)踐所充分證明。在資源有限和稀缺的條件下，通過(guò)一定的手段使資源在不同的生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)行組合，使之得到最充分的利用，發(fā)揮出它的最大效能，這便是資源合理配置問(wèn)題。 管理過(guò)程實(shí)質(zhì)上是各類(lèi)資源的配置與使用過(guò)程。資源大體上可分為物質(zhì)資源、財力資源和人力資源三類(lèi)。在這三類(lèi)資源中，人力資源的配置與使用至關(guān)重要，因為人是各個(gè)生產(chǎn)要素中起決定性能動(dòng)作用的要素。作為勞動(dòng)力的人，其勞動(dòng)能力是多種多樣的，其潛在的能力傾向和發(fā)展方向也有很大差異，因而如何盡可能地使作為勞動(dòng)力的人都能“人盡其才，才盡其用”，便成為現代管理中的一個(gè)核心問(wèn)題。此外，人的勞動(dòng)能力的充分發(fā)揮和自由發(fā)展，還關(guān)系到整個(gè)社會(huì )發(fā)展的最終理想和最高價(jià)值選擇以及與此相關(guān)的政治、文化、倫理等目標的實(shí)現，因此，人力資源的合理配置與使用在社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展中具有特別重大的意義。

　　薪酬作為實(shí)現人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中起著(zhù)十分重要的作用。薪酬一方面代表著(zhù)勞動(dòng)者可以提供的不同勞動(dòng)能力的數量與質(zhì)量，反映著(zhù)勞動(dòng)力供給方面的基本特徵，另一方面代表著(zhù)用人單位對人力資源需要的種類(lèi)、數量和程度，反映著(zhù)勞動(dòng)力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要運用薪酬這個(gè)人力資源中最重要的經(jīng)濟叁數，來(lái)引導人力資源向合理的方向運動(dòng)，從而實(shí)現組織目標的最大化。

　　在薪酬管理中，存在著(zhù)兩種不同的管理機制。一種是政府主導型的薪酬管理機制。這種機制主要是通過(guò)行政的、指令的、計畫(huà)的方法來(lái)直接確定不同種類(lèi)、不同質(zhì)量的各類(lèi)勞動(dòng)者的薪酬水平、薪酬結構，從而引導人力資源的配置。這種機制由於無(wú)法回答人力資源是否真正用於了最需要的地方，也無(wú)法確定人力資源是否真正用於了最能發(fā)揮了他的作用的地方，因而很難真正解決好人力資源的合理配置問(wèn)題。另一種是市場(chǎng)主導型的薪酬管理機制。這種機制實(shí)質(zhì)上是一種效率機制，它主要是通過(guò)勞動(dòng)力的流動(dòng)和市場(chǎng)競爭，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來(lái)引導人力資源的配置。顯然，這種機制不但能夠及時(shí)、準確地反映各類(lèi)勞動(dòng)力的稀缺程度，而且能在勞動(dòng)者通過(guò)流動(dòng)調換職業(yè)或崗位實(shí)現薪酬最大化時(shí)也找到盡其所能的位置，從而使人力資源的配置與使用更加合理。因此，在薪酬管理中，為了更合理的配置與使用人力資源，應盡可能采用市場(chǎng)主導型的薪酬管理機制。

　　(二)薪酬管理直接決定著(zhù)勞動(dòng)效率

　　薪酬管理是對人的管理，對人的管理實(shí)質(zhì)上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功。傳統的薪酬管理，僅具有物質(zhì)報酬分配性質(zhì)，很少考慮被管理者的行為特徵�，F代薪酬管理將薪酬視為激勵勞動(dòng)效率的主要杠桿，不僅注重利用工資、獎金、福利等物質(zhì)報酬從外部激勵勞動(dòng)者，而且注重利用崗位的多樣性，工作的挑戰性、取得成就、得到認可、承擔責任、獲取新技巧和事業(yè)發(fā)展機會(huì )等精神報酬從內部激勵勞動(dòng)者，從而使薪酬管理過(guò)程成為勞動(dòng)者的激勵過(guò)程。勞動(dòng)者在這種薪酬管理體系下，通過(guò)個(gè)人努力，不僅可以提高薪酬水平，而且可以提高個(gè)人在組織中的地位、聲譽(yù)和價(jià)值。

　　在傳統的薪酬管理模式中，勞動(dòng)與薪酬之間的這種激勵機制注重的很不夠，如傳統的等級工資制、崗位工資制等，雖然工資收入在同級不同檔次，或不同級別之間存在差別，這種差別也能激勵勞動(dòng)者在組織內部沿著(zhù)一種縱向的結構攀登，但這種激勵機制存在明顯的缺陷，表現在：它只注意了物質(zhì)激勵，忽視了精神激勵;只考慮了一個(gè)組織內的薪酬差別，沒(méi)有考慮外部環(huán)境變化對勞動(dòng)者薪酬多少的影響;只考慮了雇主和管理者的需要，沒(méi)有考慮雇員和被管理者的行為方式。特別是後來(lái)在執行的若干年中，由於將工資視為保障勞動(dòng)者基本生活水平的工具，勞動(dòng)與報酬之間的關(guān)系日益淡化，激勵機制也日益喪失，最終演變成了干多干少一個(gè)樣的“大鍋飯”。

　　現代薪酬管理改變了這種傳統的激勵機制，注重的是對以下三種機制的綜合運用：一是物質(zhì)機制，它通過(guò)按勞付酬來(lái)刺激勞動(dòng)者具備更多、更精的勞動(dòng)技巧，來(lái)提高勞動(dòng)效率，獲得更多的勞動(dòng)報酬和更好的工作崗位;二是精神機制，它通過(guò)個(gè)人貢獻獎勵來(lái)肯定勞動(dòng)者在勞動(dòng)中的自我實(shí)現，從而體現人本主義觀(guān)念，并使勞動(dòng)者明了，只有好的敬業(yè)精神，才能實(shí)現個(gè)人的價(jià)值;三是團隊機制。它通過(guò)勞動(dòng)者個(gè)人業(yè)績(jì)與組織目標的關(guān)系，來(lái)鼓勵勞動(dòng)者叁與組織的利潤分享，并從組織受益的角度酬謝勞動(dòng)者所作的努力，使勞動(dòng)者增強團隊意識和合作精神。由此可見(jiàn)，薪酬管理關(guān)系到“食物、保障、社會(huì )關(guān)系以及尊重的需求，對這些需求的滿(mǎn)足，而且在某種程度上也能滿(mǎn)足自我實(shí)現的需求�！� 由上可見(jiàn)，現代薪酬管理是一種動(dòng)力管理，它直接決定著(zhù)勞動(dòng)者的勞動(dòng)效率，實(shí)踐也證明，成功的薪酬管理往往能極大地調動(dòng)勞動(dòng)者的積極性、創(chuàng )造性，反之，則會(huì )挫傷勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng )造性。

　　(三)薪酬管理直接關(guān)系到社會(huì )的穩定

　　在我國現階段，薪酬是勞動(dòng)者個(gè)人消費資料的主要來(lái)源，從經(jīng)濟學(xué)角度看，薪酬一經(jīng)向勞動(dòng)者付出即退出生產(chǎn)領(lǐng)域，進(jìn)入消費領(lǐng)域。 作為消費性的薪酬，保障了勞動(dòng)者的生活需要，實(shí)現了勞動(dòng)者勞動(dòng)力的再生產(chǎn)。因此，在薪酬管理中，如果薪酬標準確定過(guò)低，勞動(dòng)者的基本生活就會(huì )受到影響，勞動(dòng)力的耗費就不能得到完全的補償，如果薪酬標準確定過(guò)高，又會(huì )對產(chǎn)品成本構成較大影響，特別是當薪酬的增長(cháng)普遍超過(guò)勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(cháng)時(shí)，還會(huì )導致成本推動(dòng)型的通貨膨脹，這種通脹一旦出現，首先從國內來(lái)說(shuō)，一方面會(huì )給人民生活直接產(chǎn)生嚴重影響;另一方面，通脹造成的一時(shí)虛假過(guò)度需求，還會(huì )促發(fā)“泡沫經(jīng)濟”，加劇經(jīng)濟結

　　構的非合理化。從國際上看，通脹會(huì )導致一國出口產(chǎn)品價(jià)格上升，降低其產(chǎn)品的出口競爭能力。此外，薪酬標準確定過(guò)高，還會(huì )導致勞動(dòng)力需求的收縮，失業(yè)隊伍的擴大。

　　薪酬簡(jiǎn)介

　　薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動(dòng)而獲得的各種形式補償，是單位支付給員工的勞動(dòng)報酬，薪酬包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬兩大類(lèi)，經(jīng)濟性薪酬分為直接經(jīng)濟性薪酬和間接經(jīng)濟性薪酬。

　　直接經(jīng)濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。

　　間接經(jīng)濟性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工，但通�？梢越o員工帶來(lái)生活上的便利、減少員工額外開(kāi)支或者免除員工后顧之憂(yōu)。

　　非經(jīng)濟性薪酬是指無(wú)法用貨幣等手段來(lái)衡量，但會(huì )給員工帶來(lái)心理愉悅效用的一些因素。

　　薪酬分類(lèi)

　�。�1）貨幣性薪酬：包括直接貨幣薪酬、間接貨幣薪酬和其他的貨幣薪酬。其中直接薪酬包括工資、福利、獎金、獎品、津貼等；間接薪酬包括養老保險、醫療保險、失業(yè)保險、工傷及遺屬保險、住房公積金、餐飲等；其他貨幣性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。

　�。�2）非貨幣性薪酬：包括工作、社會(huì )和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑戰感、責任感等的優(yōu)越感覺(jué)；社會(huì )方面包括社會(huì )地位、個(gè)人成長(cháng)、實(shí)現個(gè)人價(jià)值等；其他方面包括友誼關(guān)懷、舒適的工作環(huán)境、彈性工作時(shí)間等。

　　薪酬模式

　　企業(yè)薪酬設計一般建立在價(jià)值評價(jià)的基礎上，通過(guò)科學(xué)合理的評價(jià)員工為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值來(lái)進(jìn)行價(jià)值分配。根據3P薪酬理論模型，存在著(zhù)職位（Positon）、能力（Person）、業(yè)績(jì)（Performance）三種不同的衡量維度，因而產(chǎn)生種不同的薪酬模式，即以職位（崗位）為基礎的薪酬模式，以能力為基礎的薪酬模式和以業(yè)績(jì)?yōu)榛�礎的薪酬模式。當然多數企業(yè)根據實(shí)際情況還會(huì )采取其他的評價(jià)方式，如市場(chǎng)交易價(jià)值，員工歷史貢獻價(jià)值以及員工未來(lái)發(fā)展預期價(jià)值。

　　1、以職位為基礎的薪酬模式

　　崗位薪酬模式即通過(guò)對崗位的職責、勞動(dòng)強度、勞動(dòng)條件等因素的測評，按崗位相對價(jià)值的高低來(lái)決定員工的工資水平，以崗定薪，易崗易薪。公司通常會(huì )成立專(zhuān)門(mén)的崗位測評小組或聘請咨詢(xún)公司來(lái)對內部的所有崗位進(jìn)行評估，得出每個(gè)崗位的薪點(diǎn)，并按薪點(diǎn)數的大小對崗位進(jìn)行排序、歸類(lèi)，形成崗位工資等級體系。很多企業(yè)采用職務(wù)工資制度，它實(shí)際上是崗位工資的一種特殊形式。因為在對崗位進(jìn)行測評的因素中，崗位職責是決定性的，而職務(wù)體系則在很大程度上反映了崗位職責的大小。通過(guò)職務(wù)等級的劃分，對崗位進(jìn)行了粗線(xiàn)條的劃分。職務(wù)工資模式大體上反映了不同職務(wù)等級的員工為公司創(chuàng )造的相對價(jià)值的不同，但對于同一職務(wù)級別不同崗位的員工所做的貢獻沒(méi)有明確劃分。

　　2、以能力為基礎的薪酬模式

　　能力薪酬是指企業(yè)根據員工所具備的能力或是任職資格來(lái)確定其基本的薪酬水平，對人不對事，其中基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的絕大部分；員工能力的高低和薪酬、晉升相掛鉤；其設計的假設前提是能力高的一定取得高的績(jì)效，使員工能夠認識到高能力會(huì )取得高績(jì)效；薪酬隨著(zhù)能力提高而提高，能力最高者其薪酬也最高；管理者關(guān)注的是員工能力價(jià)值的增值。以能力為基礎的薪酬模式的能力不是一般意義上的能力，而是能夠預測的優(yōu)秀績(jì)效的特定能力組合的，是建立在比技能薪酬體系更為廣泛的知識、技能、自我認知、人格特征、動(dòng)機等綜合因素基礎上薪酬上的基礎薪酬體系。這種能力的薪酬體系特別適合技術(shù)型企業(yè)和知識型企業(yè)，符合企業(yè)建立學(xué)習型組織的要求。

　　3、以績(jì)效為基礎的薪酬模式

　　基于崗位的薪酬模式假設，靜態(tài)崗位職責的履行必然會(huì )帶來(lái)好的結果，在環(huán)境不確定性極大、變革已經(jīng)成為常規，這種假設成立的條件發(fā)生了極大的變化。企業(yè)要求員工根據環(huán)境變化主動(dòng)設定目標，挑戰過(guò)去，只是正確地做事已經(jīng)不能滿(mǎn)足競爭的需要，企業(yè)更強調做正確的事，要結果，而不是過(guò)程。因此，通過(guò)對員工的任務(wù)完成情況、工作行為、態(tài)度等一系列的考核指標評價(jià)來(lái)確定其薪酬。伯特咨詢(xún)認為，其依據可以是企業(yè)整體的績(jì)效，部門(mén)的整體績(jì)效，也可以團隊或者個(gè)人的績(jì)效。具體選擇哪個(gè)作為績(jì)效付酬的依據，要看崗位的性質(zhì)�？偲饋�(lái)說(shuō)，要考慮多個(gè)績(jì)效結果�？�(jì)效付酬導向的員工行為很直接，員工會(huì )圍繞著(zhù)績(jì)效目標開(kāi)展工作，為實(shí)現目標會(huì )竭盡全能，力求創(chuàng )新，“有效"是員工行為的準則，而不是崗位付酬制度下的保守和規范。實(shí)際上，績(jì)效付酬降低了管理成本，提高了產(chǎn)出�；�于績(jì)效的薪酬體系在企業(yè)被普遍使用，尤其是市場(chǎng)化程度比較高、競爭比較激烈的行業(yè)，這種薪酬模式更為適用。

　　4、各種薪酬管理模式之間內在的聯(lián)系

　　無(wú)論是哪一種薪酬模式，它們的不同只是所關(guān)注的側重點(diǎn)不同，它的最終目的都是盡可能準確地測量、反映員工的績(jì)效，保證分配的公平性，進(jìn)而促進(jìn)員工績(jì)效的提升，這一點(diǎn)是相同的。崗位工資關(guān)注的是崗位的特征而忽略了人(任職者)的因素，能力工資關(guān)注的是任職者的資格，是工作的投入方面，績(jì)效工資關(guān)注的是任職者在崗位上的產(chǎn)出。薪酬管理模式的選擇依據是它是否可以較為準確地反映員工的實(shí)際貢獻，以使工資能更準確地反映員工的績(jì)效水平，給員工一種公平的感覺(jué)，提升員工的滿(mǎn)意度，促進(jìn)企業(yè)整體績(jì)效的提升。

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