績(jì)效考核的內容及目的

　　引導語(yǔ)：績(jì)效考核：收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人在工作崗位上的工作行為、表現和工作結果等方面信息的過(guò)程。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的績(jì)效考核的內容及目的，希望對你有所幫助。

　　績(jì)效考核是檢測產(chǎn)品結果和顧客需求的滿(mǎn)意程度。

　　國內許多企業(yè)實(shí)行的績(jì)效考核，其實(shí)只是績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節。完整的績(jì)效管理應當是一個(gè)循環(huán)流程，包括績(jì)效目標制訂、績(jì)效輔導、績(jì)效考核和績(jì)效激勵等內容。兩者最大的不同在于，績(jì)效考核是在年底對過(guò)去績(jì)效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，

　　有新觀(guān)點(diǎn)認為：績(jì)效考核是計算企業(yè)的合力的過(guò)程。通過(guò)一定的手段衡量出哪些因素推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點(diǎn)，以達到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。

　　績(jì)效考核的應用

　　績(jì)效考核的應用重點(diǎn)在薪酬和績(jì)效的結合上。薪酬與績(jì)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節。在設定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jì)效工資，績(jì)效工資正是通過(guò)績(jì)效予以體現，而對員工進(jìn)行績(jì)效考核也必須要表現在薪酬上，否則績(jì)效和薪酬都失去了激勵的作用。

　　按考評時(shí)間分類(lèi)

　　(1)日�？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績(jì)、平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評;

　　(2)定期考評。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、季度考評等。

　　按考評主體分類(lèi)

　　分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。 即“360度考評方法”。

　　(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導，所以能較準確地反映被考評者的實(shí)際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì )受主管領(lǐng)導的疏忽、偏見(jiàn)、感情等主觀(guān)因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。

　　(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實(shí)績(jì)和行為表現所作的評價(jià)。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時(shí)自覺(jué)地按考評標準約束自己。但最大的問(wèn)題是有“傾高”現象存在。

　　(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。

　　(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評，考評結果可以公開(kāi)或不公開(kāi)。

　　(5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績(jì)效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現場(chǎng)觀(guān)察員工績(jì)效的人，此時(shí)，他們就成了最好的績(jì)效信息來(lái)源。

　　按考評結果的表現形式分類(lèi)

　　(1)定性考評。其結果表現為對某人工作評價(jià)的文字描述，或對員工之間評價(jià)高低的相對次序以?xún)?yōu)、良、中、及、差等形式表示;

　　(2)定量考評。其結果則以分值或系數等數量形式表示。

　　績(jì)效考核方法

　　1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡(jiǎn)單和運用最普遍的績(jì)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫(xiě)打分的形式進(jìn)行。

　　2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jì)效表現者，較之于對其績(jì)效進(jìn)行絕對考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以?xún)?yōu)劣排序作為績(jì)效考核的結果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jì)效排序表。

　　3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jì)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。

　　4、強制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核進(jìn)行之前就設定好績(jì)效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。

　　5、關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結果來(lái)對其績(jì)效水平進(jìn)行績(jì)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談，根據記錄共同討論來(lái)對其績(jì)效水平做出考核。

　　6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀(guān)察、考核，從而評定績(jì)效水平的方法。

　　7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷(xiāo)售額和成本這些能帶來(lái)成果的結果指標。在目標管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標，這些指

　　標是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據。

　　8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字敘述的方式說(shuō)明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

　　9、360°考核法：又稱(chēng)交叉考核(PIV)，亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績(jì)效的舊方法，轉變?yōu)槿�方�?60°交叉形式的績(jì)效考核。在考核時(shí)，通過(guò)同事評價(jià)、上級評價(jià)、下級評價(jià)、客戶(hù)評價(jià)以及個(gè)人評價(jià)來(lái)評定績(jì)效水平的方法。交叉考核，不僅是績(jì)效評定的依據，更能從中發(fā)現問(wèn)題并進(jìn)行改革提升。找出問(wèn)題原因所在，并著(zhù)手擬定改善工作計劃。 編輯本段績(jì)效考核的周期

　　績(jì)效考核周期的概念

　　績(jì)效考核周期也可以叫做績(jì)效考核期限，是指多長(cháng)時(shí)間對員工進(jìn)行一次績(jì)效考核�？�(jì)效考核通常也稱(chēng)為業(yè)績(jì)考評或“考績(jì)”，是針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔的工作，應用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。

　　由于績(jì)效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過(guò)短，會(huì )增加企業(yè)管理成本的開(kāi)支;但是，績(jì)效考核周期過(guò)長(cháng)，又會(huì )降低績(jì)效考核的準確性，不利于員工工作績(jì)效的改進(jìn)，從而影響績(jì)效管理的效果。因此，在準備階段，還應當確定出恰當的績(jì)效考核周期。

　　確定績(jì)效考核周期的方法

　　績(jì)效考核周期確定，需考慮因素以下幾個(gè)因素：

　　1、職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的內容是不同的，因此績(jì)效考核的周期也應當不同。一般來(lái)說(shuō)，職位的工作績(jì)效比較容易考核的，考核周期相對要短一些。

　　2、指標的性質(zhì)。不同的績(jì)效指標，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也方應不同。一般來(lái)說(shuō)，性質(zhì)穩定的指標，考核周期相對要長(cháng)一些;相反，考核周期相對就要短一些。

　　3、標準的性質(zhì)。在確定考核周期時(shí)，還應當考核到績(jì)效標準的性質(zhì)，就是說(shuō)考核周期的時(shí)間應當保證員工經(jīng)過(guò)努力能夠實(shí)現這些標準，這一點(diǎn)其實(shí)是和績(jì)效標準的適度性聯(lián)系在一起的。

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