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激勵員工之目的
現代管理理論認為，動(dòng)機激勵才是激勵的切入點(diǎn)和根本點(diǎn)，激勵一個(gè)人最為有效的方法是激勵他做事情的動(dòng)機。
張維迎在談到企業(yè)的激勵機制時(shí)說(shuō)，"要設計一個(gè)有效的激勵機制，前提就是如何理解人們的偏好"。實(shí)際上，張教授所談的也是動(dòng)機激勵的問(wèn)題。
研究員Alfie Kohn在他的1993年由REWARDS出版的《The Trouble with Gold Stars，Incentive Plans ，A’s， Praise，and Other Bribes》一書(shū)中強烈建議：經(jīng)理必須理解內在動(dòng)力。他建議經(jīng)理們必須必須注視被他稱(chēng)之為"內部動(dòng)力的3個(gè)C"，即;協(xié)作(Collaboration)、滿(mǎn)意(Content)和抉擇(Choice)。
1.協(xié)作(Collaboration)：當員工受到合作的鼓舞或有機會(huì )互相幫助彼此成功時(shí)，會(huì )受到激勵更加努力工作。
2.滿(mǎn)意(Content)：當人們意識到他們的工作對組織的重要性的時(shí)候，當員工能理解他們的工作對組織的貢獻的時(shí)候，員工會(huì )受到激勵。
3.抉擇(Choice)：如果員工在自己的工作中被授權進(jìn)行決策時(shí)，會(huì )受到激勵更加努力的工作。
Alfie Kohn的3C理論是基于這樣一個(gè)假設：激勵員工關(guān)鍵是激勵他做事情的動(dòng)機，你不可能直接激勵員工，你只能影響他們做某事的動(dòng)機。
這個(gè)假設乍看起來(lái)似乎很難理解，但仔細想來(lái)的確是如此。
現代管理理論著(zhù)重強調人性化管理。
你必須首先把員工當成一個(gè)人而非僅僅是一種資源，只有把他們當成社會(huì )人、文化人，你才能正確理解為什么激勵員工必須從員工做事情的動(dòng)機開(kāi)始。做為社會(huì )人的員工都有思想有獨立人格，有著(zhù)自己做事情的價(jià)值判斷和行為標準。激勵一個(gè)員工必須考慮他的動(dòng)機，只有發(fā)自他們內心的事情他們才真正愿意去做，主動(dòng)地去做好，只有發(fā)自他們內心的事情，他們才能成為事情的主人而非奴隸。
作為經(jīng)理的你不可能再用簡(jiǎn)單的胡蘿卜加大棒的方法去驅動(dòng)員工前進(jìn)，這樣做的后果只能使你與員工的心理距離離你越來(lái)越遠，直到有一天他逃出你的管轄范圍，不再接受你任何的激勵和管理。
從這個(gè)觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，為了更好地開(kāi)發(fā)員工的潛能，使員工潛能得到開(kāi)發(fā)和利用，幫助員工不斷地激勵和實(shí)現自我，經(jīng)理有必要認真研究和做好Alfie Kohn的3C動(dòng)機激勵理論的研究。
針對協(xié)作(Collaboration)需求的動(dòng)機，經(jīng)理應著(zhù)手建立自己與員工之間的績(jì)效合作伙伴關(guān)系，與員工成為工作上的盟友，而非權威的領(lǐng)導者，與員工共進(jìn)共退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺(jué)到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。
只有這樣，員工才可能愿意敞開(kāi)心扉與你交流，你才能真正了解員工的想法，有的放矢地開(kāi)展工作，使你的每一項計劃和指令都收到效果，產(chǎn)生收益。
為此，經(jīng)理必須很好地定義自己和員工的績(jì)效合作伙伴關(guān)系，成為幫助員工提高績(jì)效水平的教練和伙伴，并在這一點(diǎn)上積極與員工溝通，與之達成認識上的共識。
經(jīng)理必須讓員工明白績(jì)效合作伙伴關(guān)系對經(jīng)理和員工之間的關(guān)系意味著(zhù)什么，對員工的進(jìn)步會(huì )有什么樣的幫助，以及這樣做會(huì )給組織、團隊帶來(lái)什么好處。經(jīng)理必須告訴員工，做為績(jì)效合作伙伴，自己將以怎樣的風(fēng)格進(jìn)行工作，自己能為員工提供什么樣的發(fā)揮空間以及能為員工提供什么樣的支持和幫助，等等。
通過(guò)績(jì)效伙伴關(guān)系的建立和發(fā)展，經(jīng)理很好地滿(mǎn)足了員工協(xié)作的需求，激發(fā)了員工參與的欲望，使員工的才能能夠在最大程度上得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發(fā)揮。
針對滿(mǎn)意(Content)需求的動(dòng)機，經(jīng)理的工作主要是將員工的工作表現反饋給員工，及時(shí)對員工的工作給予正面表?yè)P和評價(jià)，讓員工感覺(jué)到被尊重、被賞識，持續強化正面的行為，使之帶來(lái)的影響產(chǎn)生倍數效應，不斷挖掘員工的潛能。
著(zhù)名哲學(xué)家威廉·詹姆斯說(shuō)人的本性是喜歡被人賞識。認識到這一點(diǎn)對經(jīng)理的激勵工作非常重要，只有正確認識這一點(diǎn)，我們才能學(xué)會(huì )欣賞員工，學(xué)會(huì )用欣賞管理和開(kāi)發(fā)員工。我們的許多經(jīng)理恰恰是忽略了這一點(diǎn)，很多經(jīng)理認為反饋可有可無(wú)，認為員工應該知道自己對員工的評價(jià)。
管理之父亨利·法約爾曾經(jīng)做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗：他挑選了20名技術(shù)水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然后，在相同的條件下，讓他們同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)。每隔一小時(shí)，他就會(huì )去檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。
對第一組工人，法約爾只把他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品數量記錄下來(lái)，并沒(méi)有告訴工人他們的工作進(jìn)展速度，而對第二組工人，法約爾不僅對生產(chǎn)的數量進(jìn)行了記錄，而明確地告訴他們各自的工作進(jìn)度。
第一次考核完，法約爾根據考核的結果，在生產(chǎn)速度最快的兩個(gè)工人的機器上。各插了一面小紅旗;速度居中的四個(gè)人，每人插了一面小綠旗;而最后的那四個(gè)人，則插了一面小黃旗。這樣一來(lái)，每個(gè)工人對自己的生產(chǎn)速度到底如何，就一目了然。
實(shí)驗表明，第二組工人的生產(chǎn)速度和效率明顯高于第一組工人。
可見(jiàn)，將員工的表現反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。
針對抉擇(Choice)的需求的動(dòng)機，經(jīng)理就是要做好授權的工作。
授權是經(jīng)理的重要工作之一，給員工一份工作就是要給予員工從事那份工作的權力，只有責任沒(méi)有權力，顯然滿(mǎn)足不了員工抉擇的需求動(dòng)機。
許多經(jīng)理害怕授權，他們怕權力授出之后，自己的位置受到了威脅，害怕被下屬取代，失去手中的權力。
其實(shí)完全沒(méi)有必要。
經(jīng)理應該明白員工的成長(cháng)實(shí)際上就是自己的進(jìn)步，自己的每一點(diǎn)成績(jì)都要通過(guò)員工的努力去體現，任何單打獨斗都不是正常的經(jīng)理行為。
如果員工沒(méi)有被授權，缺乏工作積極性，不能實(shí)現成長(cháng)與進(jìn)步，那么經(jīng)理的這個(gè)位置就沒(méi)有人可以替代，你當然可以做的很穩。但是你有沒(méi)有想到過(guò)你也需要晉升，你也在等待著(zhù)晉升的機會(huì )。如果你不會(huì )授權，不愿授權，員工就不會(huì )獲得提升和發(fā)展，就沒(méi)有能力取代你的位置。等有一天你有了晉升的機會(huì )，你最終卻不能被晉升，因為你的上司認為沒(méi)有人能勝任你目前的職位，你必須因沒(méi)人替代而繼續維持原位，這個(gè)時(shí)候你的感受如何，這個(gè)時(shí)候你才想起授權是不是有點(diǎn)晚了呢?
所以，授權是管理者必須歷練的一項技能，是一項前瞻性的計劃工作，授權必須做在工作之前，賦予員工一份工作就必須賦予他從事工作的權力。否則，員工的工作業(yè)績(jì)只能與你的期望背道而馳，甚至越走越遠。
一定意義上，授權也是對員工信任的表現，必須建立在對員工信任的基礎上，做到用人不疑，你對員工任何的不放心與懷疑都會(huì )影響你授權的技巧和效果。所以，授權就是要放手讓員工發(fā)揮，不能畏手畏腳，瞻前顧后。
授權的依據應該是員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，根據員工的職責要求而做，職責要求什么就授受什么樣的權限。當然，職務(wù)說(shuō)明書(shū)是不停變動(dòng)的，相應的，授權也應不斷改變，以保證員工的職責和權限相一致。
授權不是事必躬親也不是撒手不管，而是根據員工的能力水平而做，先是業(yè)務(wù)層面，再職能層面，逐步開(kāi)展，逐步深入，讓授權成為激勵員工的權仗。
結束語(yǔ)：通過(guò)3C理論的研究和應用，經(jīng)理一定可以激勵員工的動(dòng)機，激發(fā)員工的潛能，使員工的激勵收到實(shí)效。
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