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華為的薪酬體系
引導語(yǔ)：同行業(yè)的薪酬行情如何?整體的薪酬市場(chǎng)又將面臨什么樣的問(wèn)題?考慮到這些問(wèn)題，對于本公司的薪酬戰略又應該如何制定呢?
歲前歲后，總有人才流失，也有新鮮的血液進(jìn)來(lái)，如何把一年一年地積累下來(lái)的好員工通過(guò)薪酬體系留下來(lái)，又怎樣才能把中高層管理人員的積極性調動(dòng)起來(lái)?就這些問(wèn)題，我們可以看到大面積地進(jìn)人也大幅度地走人的神秘的華為集團可以獨有法寶，也正是這些法寶讓華為人一直像“狼”一樣進(jìn)攻著(zhù)市場(chǎng)。華為是如何做到這一點(diǎn)的呢?
曾經(jīng)擔任華為集團副總裁、人力資源總監的張建國先生則從一個(gè)體系額構建上做出了具體的剖析。
“薪酬”對每一個(gè)人來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)非常關(guān)心的話(huà)題，但是，作為人力資源來(lái)說(shuō)，制定這樣的一個(gè)體系首先要著(zhù)眼于企業(yè)的戰略發(fā)展。張建國認為，薪酬設計關(guān)鍵是要達到兩個(gè)核心目的：一個(gè)是效率，一個(gè)是價(jià)值。從而通過(guò)薪酬設計體系實(shí)現效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續發(fā)展。從這個(gè)意義上講，薪酬設計將不再僅僅停留在單純的薪酬問(wèn)題，它將為提高企業(yè)競爭力以及全體員工士氣和對公司的歸屬意識，起著(zhù)戰略性的意義。
“人力資源要從企業(yè)自身的價(jià)值導向和戰略目標兩個(gè)層面來(lái)考量企業(yè)的薪酬架構，并在這個(gè)基礎上對企業(yè)內部各類(lèi)人員進(jìn)行價(jià)值排序，并衡量各自的價(jià)值。” 那么，對于今天面臨著(zhù)人心渙散或者較高流失率的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)在薪酬設計體系上應該如何著(zhù)手呢?在南國花園會(huì )所里，已經(jīng)是益華時(shí)代管理咨詢(xún)公司總經(jīng)理的張建國先生提出了這樣一個(gè)案例：
“就拿我做的一個(gè)珠海德案例來(lái)說(shuō)吧，根據了解，這個(gè)公司的員工月收入都普遍比較低，但是，每每到了年底，就有可能真名其妙地得到一大筆獎金。從老板的角度來(lái)看，他的薪酬成本還是比較高的，可問(wèn)題是，有些員工仍舊對薪酬有很大的報怨，甚至有些骨干員工覺(jué)得受到不公平待遇，紛紛離開(kāi)公司，另謀高就。遇到這種情況，老板也很委屈：我沒(méi)少花錢(qián)，怎么就留不住人呢?”
“這說(shuō)明了一個(gè)什么?這是因為雖然企業(yè)發(fā)給員工的新或較高，但是，員工在工作中感覺(jué)不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個(gè)未知數。企業(yè)雖然支出的錢(qián)不少，但他沒(méi)有充分發(fā)揮員工的自主能動(dòng)性和滿(mǎn)足員工的自我價(jià)值實(shí)現意識，在員工的眼里，年底的那份獎金是不可知的，這也就與他的個(gè)人能力或者是極小考核方面無(wú)法關(guān)聯(lián)，所以，這樣的新或體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。”
除了要讓員工感覺(jué)到勞有所得外，是否還需要樹(shù)立一種新酬的等級制度?對此，張建國談到了這樣的一種情況，在一些企業(yè)里邊，在員工階層，企業(yè)往往能夠將現金收入
等量化進(jìn)他們的工資報表中，但是，到了管理層人員，因為這樣、那樣的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現不出來(lái)，這往往就造成中高層離奇地離開(kāi)，也就是，你沒(méi)有提拔他的時(shí)候，他作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著(zhù)他選擇了離開(kāi)。不是這些中高層出了問(wèn)題，而是企業(yè)家或者是人力資源管理方面沒(méi)有隨著(zhù)提拔而改變相應的管理方法。
1.構建內部公平與外部黨爭的薪酬體系
所謂內部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內部做出相同量獻的人相當。但具體起來(lái)又怎么執行：
公平是相對的 而不公平是絕對的，而這個(gè)不公平又是怎樣才可以核算呢?張建國提到，處于這種情況下的企業(yè)是有很多的 在內部薪酬公平這個(gè)問(wèn)題上，有的員工在感到自己受到了不公正的對待后，可能會(huì )采取各種消極抵抗的方式對待工作 甚至最終會(huì )離開(kāi)公司。由于現代企業(yè)是一個(gè)分工協(xié)作的群體 個(gè)人對組織的邊際貢獻很難準確地測量，大多數員工總會(huì )認為自己貢獻得多而收入得少 總會(huì )希望取得更多的報或 因而“自我比較不公”總是存在的。企業(yè)要關(guān)注解決的主要是內部公平，但內部公平的測量在很大程度上要依據外部比較。因而在關(guān)注內部公平的同時(shí)也要關(guān)注外都競爭。
而外部的競爭力則主要是通過(guò)新團的調整與支付來(lái)進(jìn)行分析，具體的評價(jià)標準是：一看是否能有助于實(shí)現企業(yè)戰略，二看能否幫助提升企業(yè)戰略，最后看能否促進(jìn)組織成長(cháng)。在這個(gè)基礎上確定了以市場(chǎng)、責任、行為、績(jì)效為一體的四大要素密或評價(jià)體系后，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業(yè)來(lái)具體解出其薪酬考核體系是否完善。
體系畢竟是一個(gè)比較寬泛的東西，就具體到薪酬的桌面上，大約存在哪些不同的劃分?對于企業(yè)不同員工來(lái)說(shuō)，又應該怎樣分配才是合理的呢?
對這個(gè)疑問(wèn)，張建國解釋?zhuān)话銇?lái)說(shuō)，報酬的存在有股金、工資、獎金和福利四種不同形式。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入的90%，獎金占10%，無(wú)股金;專(zhuān)業(yè)人員為基本工資為60%，獎金 25%，股金15%;中層經(jīng)理基本工資為50%，獎金30%，股金20%;高層基本工資為40%，獎金20%，股金40%。實(shí)踐證明，如果合理地運用這種分配形式，效果會(huì )是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵了剛進(jìn)入公司的員工，大大提高了公司的人力資本。
說(shuō)到底，薪酬的設計就是通過(guò)構建智力資本的優(yōu)勢完成人力資源管理的核心任務(wù)。
2.華為的薪酬體系模型
結合在華為集團多年做人力資源管理的經(jīng)驗，張建國具體地從華為的薪酬模型來(lái)分析這個(gè)企業(yè)為什么能夠抑制具有“狼”的精神“DNA”所在：這首先是我們剛才特別強調的華為的戰略觀(guān)念：在薪酬體系構建上的內部公平性和外部競爭性的辯證統一;在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價(jià)值導向。第二，確定職位評估原則。第三，確定職位評估方法。第四，評估職位等級。
當然，確定了這些評價(jià)體系與標準后，還要有詳細的、充分的調查、研究與制度，以保證論證的合理桂。
問(wèn)題：
1.你認為薪酬構成應該從哪些層面來(lái)衡量?
2.你認為怎么樣才能體現薪酬公平?
3.談?wù)勀銓θA為的薪酬體系的看法。
致信公司的薪酬制度改革
12月28日，對致信公司而言是一個(gè)特殊的日子。與往年不同，今年的12月28日，就是擁有數十億資產(chǎn)、近300名員工的致信公司組建十周年的慶典了。無(wú)疑，這將是致信公司的一場(chǎng)盛會(huì )。
“今天的董事會(huì )，請各位董事趕過(guò)來(lái)。一項主要議題是布置一下公司十周年慶典的事。”王銳董事長(cháng)停頓了一下繼續說(shuō)道：“我們致信公司經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，能取得今天這樣的成績(jì)，很不容易。當然，這是與在座的各位董事這些年來(lái)的大力支持和艱苦努力分不開(kāi)的。再過(guò)一個(gè)月，就到公司的十周年慶典，大家要好好慶賀一番。我看花個(gè)幾十萬(wàn)都沒(méi)關(guān)系。這樣吧，會(huì )后就由公司行政部和公關(guān)部拿個(gè)方案。„„”公司董事戴明舉手示意發(fā)言，王董事長(cháng)，我看公司慶典是不是可以從簡(jiǎn)、低調。另外，我聽(tīng)說(shuō)公司的中期年報就已出現了虧損，而且年初的GH投資項目潛在虧損很大，我們是不是有必要設置一個(gè)合理的止損點(diǎn)，甚至在必要的時(shí)候，要即時(shí)終止GH項目的繼續運作。”致信公司董事鄭雷補充道：“王董事長(cháng)當初決策這個(gè)CH項目時(shí)比較倉促，是該認真討論討論這個(gè)項目的可行性了。”
也許再也沒(méi)有什么比發(fā)生在致信公司總部董事會(huì )上這一幕上的事更能真實(shí)地反映致信公司國前的狀況了。顯然，在這個(gè)由許多公司內部人員所組成的公司董事會(huì )中，王銳(致信公司董事長(cháng)兼總裁)是絕對位居第一的人物。而深奧公司總經(jīng)理戴明(致信公司董事)和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷(致信公司董事)顯然對公司目前的狀況感到不滿(mǎn)。
王銳之所以在公司擁有至高無(wú)上的權力，主要原因在于他在過(guò)去9年中所取得的輝煌業(yè)績(jì)：在他50歲開(kāi)始領(lǐng)導致信公司的大部分時(shí)間里，股東們幾乎沒(méi)有什么可抱怨的;而且王銳事必躬親，不辭勞苦，致信公司的老員工們都非常敬重并愛(ài)戴他。他在20世紀90年代將致信公司一手創(chuàng )建并振興起來(lái)，股東總收益平均達到30%，成為金融投資行業(yè)內的一顆明星。盡管公司現在的增長(cháng)已經(jīng)不再那么激動(dòng)人心，過(guò)去兩年中公司的年股東收益只有14.5%，但他依然擁有良好的聲譽(yù)。
事實(shí)上，王銳過(guò)去實(shí)現了非凡的業(yè)績(jì)，但是。一些感到不快的股東深奧公司總經(jīng)理戴明和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷等董事都私下一致認為：致信公司的董事會(huì )實(shí)質(zhì)上是一個(gè)由
掌握至高權力的領(lǐng)袖領(lǐng)導者的忠城者俱樂(lè )部!“董事會(huì )正變得越來(lái)越臃腫，逐漸被老年人所控制，沒(méi)有什么民主決策和流動(dòng)率。”證券部總經(jīng)理張鵬也常常抱怨不止。
致信公司是金融行業(yè)的一次投資公司，在最初成立幾年時(shí)間里，由于整個(gè)金融行業(yè)比較景氣，市場(chǎng)形勢一片大好，所以，公司也獲得了長(cháng)足的發(fā)展，員工人數從最初的幾十個(gè)人發(fā)展到近300人。并且在過(guò)去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長(cháng)。但是，近兩年以來(lái)，受?chē)液暧^(guān)經(jīng)濟形勢的影響，金融行業(yè)的競爭越來(lái)越激烈，企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢也逐漸嚴峻。目前，最令公司董事會(huì )頭痛的是公司全面分紅制獎金計劃面臨危機。 分紅制計劃是前些年致信公司在銷(xiāo)售額和利潤猛增時(shí)，依據對員工態(tài)度的調查，他們寧愿要獎金分紅而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬計劃提供的基本工資比當地同類(lèi)工作的工資水平低20%，但是，公司每季度分配的獎金平均為基本工資的50%以上，這使得公司的平均薪酬比該地區高出20%。由于薪酬較高，致信公司一直是當地很受歡迎的公司，應聘者頗多。因此，公司將福利水平保持在最小值，沒(méi)有什么補貼。只有極其有限的社會(huì )保險和帶薪假期。然而，因為平均薪酬高，員工還是認為比較合算。但是，今年公司的利潤顯著(zhù)下降，按利潤分配的獎金估計還不到歷史平均水平的一半。在不久前的總經(jīng)理辦公會(huì )議上。公司總裁王銳宣布，由于公司人工成本比較高，企業(yè)打算普遍小幅度地降低員工獎金水平，以幫助公司渡過(guò)經(jīng)營(yíng)難關(guān)。
在致信公司，經(jīng)營(yíng)管理層(公司總裁、副總裁、部門(mén)總經(jīng)理)的報酬采用年薪制，年薪收入由基本年薪十獎勵年薪十超值年薪三部分構成。其中經(jīng)營(yíng)管理層基本年薪水平分別為10萬(wàn)元/年、8萬(wàn)元/年、6萬(wàn)元/年，按月發(fā)放，此外，不再享受適用于公司其他員工的工資收入。獎勵年薪根據致信公司經(jīng)營(yíng)管理層的最高獎勵年薪額和關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的達成情況共同確定�？己私Y果分為A、B、C、D、E5個(gè)等級，其與考核指標達成情況的對應關(guān)系如下表：
超值年薪根據致信公司經(jīng)營(yíng)管理層當年完成指標的超額情況確定。公司副總裁的獎勵年薪水平按公司總裁獎勵年薪的50%-30%的比例確定，公司的部門(mén)總經(jīng)理的超值年薪水平按該公司總裁獎勵年薪的30%-10%的比例確定。公司自實(shí)行年薪制的三年來(lái)，總裁的年薪總額基本都在100萬(wàn)元以上。而公司部門(mén)總經(jīng)理的年薪?jīng)]有超過(guò)30萬(wàn)元的。這種狀況顯然引起了大多數部門(mén)總經(jīng)理的不滿(mǎn)。
致信公司員工的主要收入是工資加獎金。公司一直把員工的工資問(wèn)題作為人事管理
的根本工作，公司領(lǐng)導一致認為：在工資上如有不合理的地方，會(huì )使員工對公司感到失望，影響員工的干勁，因此，一開(kāi)始就必須建立完整的工資體系。于是，致信公司根據各個(gè)部門(mén)的不同情況，根據工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為A、B、C、D、E5個(gè)序列，在5個(gè)序列中又分別規定了工資最高額與最低額。其中，A序列是屬于最單純部類(lèi)的工作，而B(niǎo)、C、D、E則是困難和復雜程度依次遞增的工作，當然，其職務(wù)價(jià)值也越高。在工資序列上，A序列的最高額并不是B序列的最低額。A序列的最高額相當于B序列的中間偏上，而又比C序列的最低額稍高。這就使得做簡(jiǎn)單工作領(lǐng)取A序列工資的人，可以從A序列最低額慢慢上升，當他們的工資超過(guò)B序列最低額的水準時(shí)，就有機會(huì )向B序列晉升。 即便不能晉升，也可繼續升到A序列的最高額。各部門(mén)的管理人員可以對照工資限度，努力向價(jià)位高的工作挑戰。但是，不同序列的工資標準差別并不大。例如 職能部門(mén)員工(如人力資源專(zhuān)業(yè)人員、財務(wù)人員、審計人員、網(wǎng)絡(luò )維護員等)屬于B序列，他們的平均月工資一般介于2000-2500元之間，而操作類(lèi)崗位員工(如保安、接待員、收發(fā)員、物品保管員、生產(chǎn)線(xiàn)上的工人等)屬于A(yíng)序列，他們的平均月工資一般介于1800-2400元。所有的操作類(lèi)崗位員工出表示對自己的收入非常滿(mǎn)意，但是，同時(shí)幾乎所有的職能部門(mén)員工都對自己的收入不滿(mǎn)意。對此，能夠聽(tīng)到的最普遍的答案是：操作類(lèi)崗位員工的工作環(huán)境比較差，比如，經(jīng)常出差、工作場(chǎng)所沒(méi)有空調，等等，同時(shí)工作也更加辛苦;而職能部門(mén)員工在行政大樓內辦公，不僅工作環(huán)境好，而且比較“清閑”。而員工每月的獎金是按所在崗位的重要性分級，根據工作表現支付的。如果員工的工作沒(méi)有什么大的失誤，就基本上可以獲得全額獎金，只有觸犯了企業(yè)的規章制度，或者出現了工作失誤或事故，才會(huì )扣除部分或全部獎金。但是，一般來(lái)說(shuō)，如果員工按部就班地做自己的工作，違反規章制度或者出現工作事故的可能性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎金。顯然，在同一部門(mén)中，崗位相同或者相似的員工無(wú)論工作業(yè)績(jì)出色和工作業(yè)績(jì)平平，薪酬都沒(méi)有太大的差別。因此，公司打算普遍小幅度地降低員工獎金水平，以幫助公司渡過(guò)經(jīng)營(yíng)難關(guān)，可消息一經(jīng)傳出，馬上遭到了員工的強烈反對，員工們認為自己的工作比以前更辛苦了，不應該降低收入水平。因此，大家對降薪的事議論紛紛。
“正好各位公司董事今天都在，下面我們接著(zhù)評議今年年終分紅的事。”董事會(huì )繼續在開(kāi)。王銳接著(zhù)說(shuō)：大家都知道，今年公司出現了虧損。公司原有薪酬制度、工資預算和人事費用控制的觀(guān)念不強，尤其是沒(méi)有處理好積累和分配的關(guān)系，使得過(guò)去幾年員工工資的增長(cháng)速度與公司利潤的增長(cháng)速度沒(méi)有很好地匹配。目前，我們公司經(jīng)營(yíng)上出現一些困難，很多員工缺乏進(jìn)一步做出努力和投入來(lái)推動(dòng)公司進(jìn)一步成長(cháng)的動(dòng)力，不能理解自身的薪酬待遇和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況之間休戚相關(guān)的關(guān)系，因此，我們明年打算調整工資方案，引入人事費用的概念和工資預算的思想，使員工的工資報酬能夠隨著(zhù)公司利潤的增長(cháng)而增長(cháng)，建立企業(yè)與員工的命運共同體和利益共同體。今年的年終獎金，經(jīng)營(yíng)管理層暫時(shí)取消，我帶頭。明年調整完薪酬制度，公司賺取利潤后，該分多少分多少，一分
都不少分配。”顯然，大家似乎對一個(gè)月后的公司慶典已然沒(méi)有多少興趣，這次董事會(huì )當然以不歡而散而告終。
最近，趙亮也一直在為幾個(gè)工作評價(jià)的事頭痛不已。趙亮是致信公司人力資源部總經(jīng)理，由于近來(lái)公司效益不佳，公司對一些崗位進(jìn)行了調整，趙亮在執行公司薪酬計劃方面遇到了難題。
作為公司工作評價(jià)委員會(huì )的主任，上周趙亮召集了一次考慮對幾份工作重新評價(jià)的會(huì )議。這些工作已經(jīng)分級，定為A序列。但因為接待員張萍的工作沒(méi)有定為較高級別，作為工作評價(jià)委員會(huì )成員的行政部總經(jīng)理林云提出：我部門(mén)員工個(gè)人成績(jì)大小、重要與否，是由公司年終考核評價(jià)結果而確定的。去年張萍同志的考核結果是優(yōu)秀，而且張萍在致信公司已做了8年的接待員，平時(shí)工作十分認真，還多次評為公司的“優(yōu)秀員工”。而趙亮認為公司年終考核結果通常由直屬上級負責對員工工作表現情況進(jìn)行評定，與工作價(jià)值評價(jià)并沒(méi)有直接聯(lián)系。趙亮堅持應根據工作本身，排除個(gè)人因素來(lái)評價(jià)，這令行政部總經(jīng)理林云頗為惱火。無(wú)奈，趙亮只好請王總定奪。王總聽(tīng)完趙亮的匯報后，略微思考，對趙亮說(shuō)：“張萍同志是老員工，學(xué)歷差點(diǎn)，能力還可以，又是公司的接待員，可以考慮定高點(diǎn)。我們要考慮老員工所做的歷史貢獻嘛。我看就定到B序列吧。趙亮還想解釋些什么，卻被王總擺手示意不用再考慮了。趙亮不情愿地離開(kāi)了王總辦公室。
為了有準備地迎接公司十周年慶典，公司許多部門(mén)近來(lái)都利用下班時(shí)間在緊張排練晚會(huì )節目。小張精心準備的是拿手的獨唱曲目。但自從聽(tīng)說(shuō)公司打算降低員工獎金水平的事后，小張便無(wú)心排練了。小張是大學(xué)畢業(yè)后就應聘到致信公司工作的。他學(xué)的專(zhuān)業(yè)是會(huì )計。畢業(yè)時(shí)，同學(xué)們都認為他找了一個(gè)好工作，收入也不錯。在最初進(jìn)入致信公司的幾年，小張也這么認為，因為在這里工作不僅收入實(shí)在，而且財務(wù)部總經(jīng)理對他也很器重，經(jīng)常分配給他一些具有挑戰性的工作。小張將這些工作當做鍛煉的好機會(huì )，每一次都認真對待。由于他受過(guò)良好的專(zhuān)業(yè)教育，再加上自己的努力和勤奮，很快就在同事中顯示出自己的實(shí)力。由于工作出色，經(jīng)理更信任他了，部門(mén)許多重要工作也落在了小張頭上。剛開(kāi)始時(shí)，小張做得也非常賣(mài)力，但是，漸漸地，他的干勁就小了。因為他發(fā)現，雖然自己的收入不錯，但是，部門(mén)同事的收入水平部差不多，一些在公司時(shí)間長(cháng)的同事雖然專(zhuān)業(yè)水平一般，但是，收入卻在他之上。小張發(fā)現，除非做管理工作，比如，晉升為部門(mén)的主管或經(jīng)理之類(lèi)的職位，否則提高收入水平幾乎不可能。但是，自己所在的部門(mén)管理職位有限，沒(méi)有空缺，自己怎么能升職呢?除了晉升一條路，看來(lái)提高收入的機會(huì )微乎其微，況且，想晉升的人還不止他一個(gè)呢!小張開(kāi)始為自己的前途擔憂(yōu)了。 林頓和小張是同一年來(lái)到致信公司的。此前，任公司高級分析師的林頓一直對公司很滿(mǎn)意，他用了5年時(shí)間才達到現在的工資水平。然而，林頓聽(tīng)說(shuō)他的部門(mén)雇用了一位剛畢業(yè)不久的碩士研究生做分析師，底薪幾乎和自己的工資一樣高。他向趙亮詢(xún)問(wèn)了此事，趙亮歉疚地承認了實(shí)情，并努力解釋公司的處境，公司恰好在分析師市場(chǎng)十分緊俏時(shí)急需一名分析師，為了吸引合格人選，公司不得不提供一種溢價(jià)底新。林頓認為，自已在公司里被欺騙，感到前途渺茫，私下里開(kāi)始尋找合適的工作機會(huì )，決定等公司十周年慶典一結束，就遞交辭呈。
顯然。致信公用在慶祝公日成立十周年之際，也蘊藏著(zhù)深深的危機。
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問(wèn)題：
l.致信公司高管層實(shí)行的年薪制合理嗎?若不合理，高管層需要建立怎
樣的一套激勵-約束機制?
2.為什么致信公司的報酬在當地中上水平還不能令員工滿(mǎn)意呢?
3.你認為致信公司目前的報酬制度主要存在哪些問(wèn)題?
4..如果致信公司的薪酬制度改革工作交給你來(lái)做，你將如何設計?
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